IBM公司的企業(yè)文化

IBM企業(yè)的企業(yè)文化一．IBM企業(yè)的企業(yè)文化IBM企業(yè)做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾種方面進行考察：第一、企業(yè)價值觀IBM企業(yè)經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人，為顧客提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價值觀，它指導(dǎo)IBM企業(yè)的經(jīng)營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴，并協(xié)助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和發(fā)明力；追求卓越就是竭力以最優(yōu)的方式到達成果，但并不是規(guī)定完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，并且最大程度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM企業(yè)的價值觀曾經(jīng)詳細化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l(fā)展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務(wù)、一流主義。”第二，權(quán)變的組織形式IBM企業(yè)能順應(yīng)時代的發(fā)展，不失時機地變化經(jīng)營戰(zhàn)略和不停地變化組織機構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍領(lǐng)勞動者與白領(lǐng)勞動者的區(qū)別，實行工資制，使IBM企業(yè)從古老質(zhì)樸的時代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時代；伴隨80年代信息革命的不停深入發(fā)展，企業(yè)于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量理解顧客、顧客的多種特殊規(guī)定，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具有了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與發(fā)明力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。第三，以銷售為中心IBM企業(yè)強調(diào)企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓(xùn)練，保證他們與顧客保持一種直接或間接的聯(lián)絡(luò)，想銷售之所想，從而發(fā)明一種以銷售為中心，以顧客為動力的工作環(huán)境。IBM企業(yè)倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，規(guī)定全體員工對顧客提出的問題必須在24小時內(nèi)予以貫徹或答復(fù)。第四，提高績效與培養(yǎng)人才IBM高度重視人力資源，善于運用鼓勵手段。企業(yè)的酬勞決策有三個要點：1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；2、酬勞必須有很強的刺激性和鼓勵性；3、對尤其值得嘉獎的職工一定要錦上添花。企業(yè)建立了一種自下而上理解職工工作狀況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗等合理作出對的評價的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效，然后據(jù)此予以合適酬勞。企業(yè)不僅重視物質(zhì)鼓勵、還重視精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表予以“鷹獎”、“百分之百俱樂部組員”資格等獎勵。IBM企業(yè)重視物質(zhì)加精神相結(jié)合的酬勞方式和鼓勵手段，與美國文化中重視物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應(yīng)。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會由于得不到合適的物質(zhì)將賞而感到失望。IBM還建立了完善的教育制度。企業(yè)的教育滲透到各個階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時的正規(guī)培訓(xùn)。同步企業(yè)還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如顧客來參與多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)企業(yè)走向有益于社會的道路。二．IBM企業(yè)的工資管理“藍色巨人”IBM從19建立以來，雖有過波折，但直到今天仍然是IT界的翹楚。數(shù)年以來，它的各項管理在企業(yè)發(fā)展中不停完善，形成了許多值得我們參照的特色，如下簡要簡介它在工資管理方面的經(jīng)驗。一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱IBM根據(jù)各個部門的不一樣狀況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相稱于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡樸工作領(lǐng)取A系列工資的人，假如只對本職工作感愛好，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，由于B系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資程度，一邊提議職工“后來你該搞搞難度稍大的工作，與否會好某些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。二、工資要充足反應(yīng)每年人的成績職工個人成績大小是由考核評價而確定的。一般由直屬上級負責對職工工作狀況進行評估，上一級領(lǐng)導(dǎo)進行總的調(diào)整。每個職工均有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評估時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相似的其他職工相比較，根據(jù)其成績與否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以獲得一致的。例如“在簡樸的指示下，理解與否快，處理與否得當?！睂I業(yè)部門或技術(shù)部門進行評價是比較簡樸的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？IBM企業(yè)設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的有關(guān)IBM的報導(dǎo)加以搜集整頓，把有利報道與不利報導(dǎo)進行比較，以便作為衡量一定期期宣傳工作的尺度。評價工作所有結(jié)束，就在每個部門甚至全企業(yè)進行平衡，提成幾種等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其他原因達不原則的。從歷史看，65－75％的IBM企業(yè)職工每年都能超額完畢任務(wù)，只有５－１０％的人不能完畢定額。那些沒有完畢任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正碰到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完畢任務(wù)，并且干得不錯。三、工資要等于或高于一流企業(yè)IBM企業(yè)認為，所謂一流企業(yè)，就應(yīng)付給職工一流企業(yè)的工資。這樣才算一流企業(yè)，職工也會以身為一流企業(yè)的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛企業(yè)的精神和對工作充斥熱情。為保證比其他企業(yè)擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資原則時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他企業(yè)的原則，并注意在同行業(yè)中常常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對象時重要考慮如下幾點：1.應(yīng)當是工資原則、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相似工作的人員的待遇進行比較，就應(yīng)當選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各企業(yè)互換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對不能公開各企業(yè)的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他企業(yè)的工資”，歸根結(jié)底是要“獲得高于其他企業(yè)的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須對應(yīng)地提高工作成績。三．IBM的薪酬管理薪酬是企業(yè)管理的一種有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，不過每一種企業(yè)都不輕易使用這個精確制導(dǎo)的武器，由于使用不好會導(dǎo)致負面影響，這是企業(yè)制定鼓勵機制的共識。許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟制裁來到達管理員工的方式在工廠里還普遍存在。例如遲到、曠工、自己負責的崗位出現(xiàn)責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——鼓勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是鼓勵，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種論述懲罰的新話語：假如你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種鼓勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極規(guī)定進步，假如自己的工作一直沒有得到鼓勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種狀況下積極調(diào)整自己，或者愈加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。怎樣讓員工相信企業(yè)的鼓勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業(yè)鼓勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，可以通過薪金管理到達獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。每年年初IBM的員工尤其關(guān)懷自己的工資卡，自己去年干得怎樣，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作體現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高下與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在IBM，每一種員工工資的漲幅，會有一種關(guān)鍵的參照指標，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一種互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一種一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一種經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分派他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度怎樣分給這些人，詳細到每一種人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。詳細來說，PBC從三個方面來考察員工工作的狀況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完畢你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱苦，抵達目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目的時無法玩概念，必須見成果，股市會非?？陀^反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一種過程量，它反應(yīng)了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同步也影響了你的收入。因此執(zhí)行是非常重要的一種過程監(jiān)控量。最終是Team，團體精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一種強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣構(gòu)造管理模式，一件事會牽涉到諸多部門，有時候會從全球的同事那里獲得協(xié)助，因此Team意識應(yīng)當成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實理解自己部門的運作目的，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團體精神，并徹底執(zhí)行。IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的方略，吸引和鼓勵業(yè)績體現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會由于工作體現(xiàn)和相對奉獻，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績體現(xiàn)以及企業(yè)的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代本來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、奉獻和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（PBC）成績的記錄；二、員工與否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的奉獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以問詢自己的直屬經(jīng)理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得到上一級經(jīng)理承認。四．IBM的銷售培訓(xùn)IBM決不會讓一種沒有通過培訓(xùn)或沒通過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄取后要進行一年的培訓(xùn)。其中75%的時間在各地分企業(yè)進行現(xiàn)場實習(xí)，25%的時間在企業(yè)的教育中心接受課堂教育。銷售培訓(xùn)包括如下幾種階段：1.第一期課程：IBM企業(yè)的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM企業(yè)的產(chǎn)品簡介。2.第二期課程，以理論聯(lián)絡(luò)實際的措施，學(xué)習(xí)怎樣銷售。這種銷售培訓(xùn)的特色是：1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的劇烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人埋怨，幾乎每個人都能完畢學(xué)業(yè)。2.模擬銷售角色。措施是，讓學(xué)員們在課堂上常常飾演銷售角色，教員飾演顧客，向?qū)W員提出多種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課靠近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的長處和缺陷兩方面進行評判。此外，還在某些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，簡介與演習(xí)技能，與顧客的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們飾演的每一種銷售角色和簡介產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM企業(yè)為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運送、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門構(gòu)成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、重要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清晰地體現(xiàn)出來。由教員飾演阿姆斯特朗案例人員，從而發(fā)明出了一種非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對多種人員完畢一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會組員。由于這種學(xué)習(xí)措施非常逼真，每個“演員”的“演出”都十分令人信服，因此，每一種參與者都能像IBM企業(yè)所期望的那樣認真地看待這次學(xué)習(xí)機會。這種練習(xí)的機會就是組織一次向顧客簡介發(fā)現(xiàn)的問題，提出該企業(yè)的處理方案和爭取定貨的模擬顧客會議。六．IBM的一般培訓(xùn)小沃森負責管理IBM之后，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經(jīng)驗的IBM員工正在被提高到管理崗位。在提拔人才時，一種分部經(jīng)理只需把一種推銷人員叫到辦公室，對他說：“目前正式提高你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！庇赏其N人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡樸了。小沃森決心變化這一現(xiàn)實狀況。他懂得，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)看待其下屬的合適方式。假如工人和管理人員的關(guān)系不親密，互不合作、互不信任的話，IBM企業(yè)遲早將會成為一種戰(zhàn)場。IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時候，學(xué)校的培訓(xùn)措施是不完善的，連一本有關(guān)怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓(xùn)的下屬說：“假如我們企業(yè)真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我但愿你用IBM的管理方式對他們進行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并予以協(xié)助、對員工家眷進行慰問等?！毙∥稚倪@些規(guī)定，確實是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM數(shù)年以來逐漸形成的通例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須懂得這些通例。培訓(xùn)負責人接受了小沃森的提議，變化了培訓(xùn)措施，用IBM特有的管理經(jīng)驗來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，獲得了很好的效果。最終，小沃森明文規(guī)定：假如不進管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個星期。小沃森保證他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，由于讓他們看到他們在為誰工作是至關(guān)重要的。七．IBM非同一般的鼓勵I(lǐng)BM企業(yè)是世界上最大的計算機制造企業(yè)，它的成功在很大程度上應(yīng)當歸功于員工的創(chuàng)新性。該企業(yè)為了鼓勵科技人員的創(chuàng)新欲望，增進創(chuàng)新成功的進程，在企業(yè)內(nèi)部采用了一系列的別出心裁的鼓勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，并且對獲有這種資格的人，還予以提供一年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。這是一種非同一般的鼓勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的酬勞，一種強有力的增進劑，也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待企業(yè)同意。八．IBM矩陣式的組織構(gòu)造IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織構(gòu)造。其中，IBM的矩陣組織是一種很尤其的環(huán)境。IBM是一種巨大的企業(yè)，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地區(qū)、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采用矩陣組織形式之后，，IBM企業(yè)把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織構(gòu)造形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地區(qū)分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不一樣的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他也許是IBM大中華區(qū)的一員，同步也是IBM企業(yè)AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照此外的原則把他劃分在其他的部門里。IBM企業(yè)這種矩陣式組織構(gòu)造帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織可以彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的局限性，把多種企業(yè)劃分的好處充足發(fā)揮出來。顯然，假如不對企業(yè)進行地區(qū)上的細分，例如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而假如只進行地區(qū)上的劃分，對某一種產(chǎn)品例如AS/400而言，就不會有一種人可以非常理解這個產(chǎn)品在各地體現(xiàn)出來的特點，由于每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再例如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而愈加有效地把握住多種產(chǎn)品的重點市場。假如沒有這樣的矩陣構(gòu)造，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。例如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品，由于矩陣式組織構(gòu)造的存在，企業(yè)內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家互相協(xié)調(diào)、配合，就很輕易打開局面。任何事情均有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同步，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人均有不止一種老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，因此，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也也許使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，由于大多數(shù)狀況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都懂得一種好的決定應(yīng)當是怎樣的。此外，每一位員工都由不一樣的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一種人說了算，評估的成果也會愈加全面，每個人都會愈加專心去做工作，而不是花心思去討好老板。同步運用不一樣的原則劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織構(gòu)造內(nèi)部，考核員工業(yè)績的措施也無法簡樸。在特定客戶看來，IBM企業(yè)只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一種銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，不過，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最終完畢；等等。問題是，最終的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少奉獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的處理方略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同步也采用三層評估，例如說通過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當然，無論從哪一種層面來看，其總和都是一致的。例如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)所有行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)所有產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是同樣的，都可以闡明他的業(yè)績。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。例如說一名一般員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，也許有機會升任一線經(jīng)理。再例如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也也許好數(shù)年不變，由于熟悉這樣大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太輕易。因此，外界就覺得IBM變動緩慢。不過，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不停地創(chuàng)新，不停地向前發(fā)展。矩陣組織構(gòu)造是有機的，既可以保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。因此，IBM企業(yè)常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。九．IBM企業(yè)成功的關(guān)鍵原因偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國家收款機企業(yè)就任CTR總裁，是由于他清晰看到霍氏機器在計算機發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。19的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動也處在大發(fā)展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即未來臨。沃森對自己的預(yù)見充斥信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預(yù)見的無比對的。IBM正是在打孔卡片機的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進步作出了巨大奉獻。一種好漢三個幫背靠美國金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到19。當時沃森剛?cè)纹髽I(yè)總栽，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營局面：企業(yè)成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負著600萬美元的長期負債。企業(yè)已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。以企業(yè)當時的狀況，沒有哪一家銀行樂意冒