第六章國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)選擇

國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分與目的市場(chǎng)選擇上節(jié)內(nèi)容回憶：市場(chǎng)調(diào)研目的市場(chǎng)？怎么進(jìn)入？到了之后怎么辦？這節(jié)課完畢的內(nèi)容：STP營(yíng)銷消費(fèi)者行為模式S-O-R調(diào)研程序本講主要內(nèi)容：STP營(yíng)銷S：marketsegmentationT：markettargetingP：marketpositioning溫德?tīng)?史密斯和飛利浦.科特勒為何說(shuō)STP是市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵？美國(guó)米勒啤酒營(yíng)銷案例米勒啤酒從排名第8到排名第2在20世紀(jì)60年代末，米勒啤酒企業(yè)在美國(guó)啤酒業(yè)排名第八，市場(chǎng)份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等著名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了變化這種現(xiàn)狀，米勒企業(yè)決定采用主動(dòng)攻打的市場(chǎng)戰(zhàn)略。他們首先進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)覺(jué)，重度飲用者有著如下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí)以上；愛(ài)好體育運(yùn)動(dòng)。米勒企業(yè)決定把目的市場(chǎng)定在重度使用者身上，并堅(jiān)決決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。重新定位從廣告開(kāi)始。他們首先在電視臺(tái)特約了一種“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫(huà)面中出現(xiàn)的盡是些激感人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷售達(dá)2023萬(wàn)箱，僅次于AB企業(yè)的百威啤酒，在美名列第二。目的營(yíng)銷需要經(jīng)過(guò)3個(gè)主要環(huán)節(jié)確定細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)勾勒細(xì)分市場(chǎng)的輪廓市場(chǎng)細(xì)分評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力選擇合適的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)選擇為每個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位觀念針對(duì)每個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)選定最合適的定位市場(chǎng)定位（一）國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分概念：按一定的分類原則將國(guó)際市場(chǎng)劃分為若干個(gè)顧客群，以便有針對(duì)性的滿足顧客需求細(xì)分原則：宏觀和微觀細(xì)分的意義：需求、機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)力、策略細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的基礎(chǔ)使用時(shí)機(jī),追求的利益使用狀況、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為因素地理環(huán)境地區(qū)，城市大小，人口密度，氣候人口原因年齡,性別,家庭規(guī)模，生命周期，種族，職業(yè),收入等生活方式、個(gè)性、品牌忠誠(chéng)度心理因素市場(chǎng)細(xì)分模式(a)同質(zhì)偏好甜度奶油(c)集群偏好奶油甜度(b)擴(kuò)散偏好奶油甜度（二）目的市場(chǎng)的選擇評(píng)估國(guó)際目的市場(chǎng)的原則可衡量性-測(cè)量可接近-占領(lǐng)足量性-規(guī)模可實(shí)施性-有效國(guó)際目的市場(chǎng)戰(zhàn)略：無(wú)差別、差別性和集中性選擇目的市場(chǎng)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)的資源和能力產(chǎn)品的同質(zhì)性產(chǎn)品所處的生命周期階段市場(chǎng)的同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造和對(duì)手營(yíng)銷戰(zhàn)略目的市場(chǎng)選擇的五種模式密集單一市場(chǎng)產(chǎn)品專門(mén)化M1M2M3

P1P2P3有選擇的專門(mén)化M1M2M3

P1P2P3M1M2M3完全覆蓋市場(chǎng)P1P2P3市場(chǎng)專門(mén)化M1M2M3

P1P2P3P1P2P3M1M2M3

P=產(chǎn)品M=市場(chǎng)（三）市場(chǎng)定位概念：企業(yè)根據(jù)選定的目的市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者既有產(chǎn)品所處的位置，市場(chǎng)需求以及企業(yè)本身的條件，為本企業(yè)的產(chǎn)品塑造有別于競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的鮮明個(gè)性、從而使該產(chǎn)品在目的市場(chǎng)上擬定自己恰當(dāng)?shù)奈恢??？蛻簟⒐┙o商、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、替代品市場(chǎng)定位的方式迎強(qiáng)定位（競(jìng)爭(zhēng)性定位）避強(qiáng)定位（回避性定位）作用：發(fā)明企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)案例：豪車定位在小轎車行業(yè)，有一種成功的例子是“開(kāi)寶馬坐飛馳”，寶馬（BMW）定位給那些喜歡駕車樂(lè)趣的青年人，30歲左右的才華橫溢的少年得志者和某些有錢的公子哥，強(qiáng)調(diào)的是速度與力量，而飛馳（Benz）的消費(fèi)群體是45歲以上，老成持重的事業(yè)成功者，訴求點(diǎn)是乘坐的安全與舒適，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全世界的交通事故中，沒(méi)有一種人是死在飛馳車?yán)锏?。案例斯沃琪手表怎樣成為世界?jí)品牌？市場(chǎng)變化背景：瑞士鐘表業(yè)具有323年歷史的古老老式，制表業(yè)是瑞士國(guó)家的象征。其行業(yè)的目的客戶是那些保守、富裕的消費(fèi)者。20世紀(jì)70年代，瑞士制表業(yè)遭到嚴(yán)重破壞，以卡西歐（Casio）、精工（Seiko）、西鐵城（Citizen）為代表的日本制表業(yè)，針對(duì)中低收入的消費(fèi)者，采用數(shù)字技術(shù)，而且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場(chǎng)推廣，使得手表銷量激增，直接造成瑞士制表業(yè)損失慘重。在不到23年的時(shí)間里，瑞士制表工人的數(shù)量從90萬(wàn)下降到30萬(wàn)。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（Omega）品牌的企業(yè)和擁有雷達(dá)（Rado）、浪琴（Longines）的企業(yè)，一年共損失1.2億美元，而這兩家企業(yè)年收入僅為11億美元。市場(chǎng)營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變：第一步：市場(chǎng)調(diào)研首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，發(fā)覺(jué)消費(fèi)者能夠接受瑞士表相對(duì)日本、香港產(chǎn)品稍貴某些的價(jià)格。市場(chǎng)顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，雖然日本勞動(dòng)力成本為零，瑞士手表仍會(huì)有市場(chǎng)。瑞士鐘表業(yè)決定大膽進(jìn)入低價(jià)市場(chǎng)，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)：“找到一種措施，讓我們?cè)谌鹗恳?0美元的價(jià)格出售手表?！钡诙剑簩ふ业投耸袌?chǎng)的差別性哈邪克對(duì)低檔市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，研究了年齡18-30歲的消費(fèi)者。他覺(jué)得要在這個(gè)市場(chǎng)上取得成功，必須能夠感知消費(fèi)者口味的變化，這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更主要。年青人沒(méi)有諸多錢購(gòu)置高檔表，但需要一種潮流來(lái)滿足個(gè)性化，跨過(guò)“經(jīng)濟(jì)型手表”門(mén)檻，進(jìn)入“風(fēng)格潮流型”，第三步：生產(chǎn)工藝改善對(duì)生產(chǎn)制造工藝進(jìn)行改善，并實(shí)現(xiàn)了一系列突破。例如，把手表零件從155個(gè)降低到51個(gè)，降低轉(zhuǎn)動(dòng)部分，也就降低了損壞機(jī)率，而且組裝手表所需人手也少多了；新建自動(dòng)裝配線，每天能生產(chǎn)35000塊斯沃琪手表和上百萬(wàn)的零部件，勞動(dòng)力成本從30%降到10%；確保質(zhì)量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。第四步：精選營(yíng)銷策略在營(yíng)銷策略上：在表的命名上作文章，取名為“斯沃琪”。一方面這個(gè)名稱在世界主要語(yǔ)言上，聽(tīng)起來(lái)都很好聽(tīng)，很好記憶；另一方面，這個(gè)名字也向消費(fèi)者傳達(dá)了休閑、潮流、自在的感覺(jué)，全球消費(fèi)者都易接受。促銷上不落俗套，設(shè)計(jì)了一種巨大的斯沃琪手表?xiàng)l幅，長(zhǎng)達(dá)152米，傳達(dá)簡(jiǎn)樸的信息：“斯沃琪——瑞士——60德國(guó)馬克”。該條幅從德國(guó)商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛到東京的銀座。消費(fèi)者開(kāi)始喜歡這種表了。第五步：塑造產(chǎn)品文化藝術(shù)內(nèi)涵特制有紀(jì)念意義的手表；設(shè)計(jì)創(chuàng)新，簡(jiǎn)樸的塑料斯沃琪表，被精心設(shè)計(jì)的手表外形和表帶所替代，有些手表的創(chuàng)意來(lái)自畢加索等藝術(shù)大師。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，一款斯沃琪手表就是一份情感的寄托，一份紀(jì)念品、一段歷史、一件工藝品。1983年到1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破2億塊。這對(duì)任何一種新產(chǎn)品來(lái)講這都是了不起的壯舉。哈耶克及其合作人，當(dāng)初收購(gòu)所花的1.5億瑞士法郎，目前已增值到50億瑞士法郎。有什么啟示？1.變化了消費(fèi)者對(duì)手表的使用習(xí)慣。在1983年哈耶克推出新表此前，多數(shù)人一輩子用同一快表。手表永遠(yuǎn)只體現(xiàn)可靠的計(jì)時(shí)功能。哈耶克說(shuō)服他們?cè)诓煌瑘?chǎng)合，為不同目的而戴不同式樣的手表。2.細(xì)分并鎖定目的客戶群即18-35歲的消費(fèi)群，甚至擴(kuò)展到崇尚年輕心態(tài)的中年人。哈耶克予以斯沃琪手表加注了情感。不但是高質(zhì)量的產(chǎn)品，更是一種有滋味的招人喜愛(ài)的裝飾品，像耳環(huán)或領(lǐng)帶一樣。這給戴表者一種反老式的獨(dú)特形象，并傳達(dá)了“潮流、刺激、情趣、紀(jì)念、高質(zhì)量、低成本”的信息。3.差別化營(yíng)銷。在低價(jià)位市場(chǎng)，斯沃琪以獨(dú)特飾物的形象出現(xiàn)，在消費(fèi)者心中與一樣低價(jià)的日本、香港手表辨別開(kāi)來(lái)，做到了差別化營(yíng)銷，讓消費(fèi)者覺(jué)得“不同”而購(gòu)置。而國(guó)內(nèi)有些企業(yè)不知怎樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差別，或者僅在物理屬性（外現(xiàn)，配方等）上進(jìn)行相比。斯沃琪手表這一定位優(yōu)勢(shì)不無(wú)借鑒作用。哈耶克發(fā)明了斯沃琪手表的神話。他拋棄了老式工藝、技術(shù)、生產(chǎn)、資產(chǎn)和銷售關(guān)系，轉(zhuǎn)向更柔和、更富有主觀色彩的消費(fèi)者行為、消費(fèi)者偏好和消費(fèi)者情感，而且針對(duì)這個(gè)需求，采用更先進(jìn)的工藝制造和溝通（促銷）方式，將企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系長(zhǎng)遠(yuǎn)維持下去。以“新”、“奇”來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)，迅速吸收消費(fèi)者的眼光，迎合年輕人消費(fèi)神態(tài)的轉(zhuǎn)變，“求新”、“求變”、“反老式”；與消費(fèi)者建立感情、舉行活動(dòng)、傳遞信息，吸引消費(fèi)者連續(xù)購(gòu)置；緊跟潮流與宣傳配合，讓斯沃琪手表乘坐美國(guó)航天飛機(jī)圍繞地球等；將斯沃琪手表變成藝術(shù)品，與藝術(shù)大師合作，對(duì)產(chǎn)品限量生產(chǎn)。每年的斯沃琪都有不同，一直讓消費(fèi)者保持渴望，并引起下一輪的購(gòu)置沖勁。課后小組作業(yè)：使用STP理論分析寶馬是怎樣勇奪美國(guó)市場(chǎng)的？結(jié)合比亞迪電動(dòng)車進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，談?wù)勀銓?duì)STP的了解？

第7周周四交作業(yè)，PPT電子版，小組報(bào)告寶馬背景：寶馬(BMW)這一品牌在世界上享有很高的著名度，這種由德國(guó)制造的高檔豪華型轎車是全球技術(shù)最先進(jìn)、造型最優(yōu)雅、性能最優(yōu)異的轎車之一。寶馬汽車企業(yè)在世界豪華型汽車市場(chǎng)上擁有率超出10％。在美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展：——初始著名度低。早在1974年，寶馬企業(yè)就在美國(guó)設(shè)置了分企業(yè)，但著名度卻一直很低，甚至當(dāng)初有不少美國(guó)消費(fèi)者誤覺(jué)得寶馬汽車是英國(guó)產(chǎn)品?！砩矸莸匚坏母邫n轎車。1974年至1978年，寶馬汽車在美國(guó)已躍變成一種能代表身份、地位的名牌轎車。——品牌提升。1980‘s中后期，美國(guó)出現(xiàn)低價(jià)革命的行銷新環(huán)境，日本高檔轎車開(kāi)始搶奪美國(guó)市場(chǎng)，憑借其高明的廣告活動(dòng)，寶馬保持和提升了其品牌地位。市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)變的原因？1.市場(chǎng)重新定位1974年，為了拓展寶馬汽車在美國(guó)的潛在市場(chǎng)，寶馬投下巨資在美國(guó)收購(gòu)建立自己的銷售渠道，并開(kāi)展大量的廣告活動(dòng)。埃米雷提一普利斯(Ammirati&puris)廣告企業(yè)取得寶馬汽車企業(yè)的廣告招標(biāo)協(xié)議。當(dāng)初美國(guó)市場(chǎng)上，卡迪拉克牌(Cadillac)汽車的銷售量為150000輛，林肯牌(LINCON)為90000輛，飛馳牌(Benz)為40000輛。寶馬要在美國(guó)市場(chǎng)上取得成功，勢(shì)必要從這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)。為測(cè)試寶馬汽車在消費(fèi)者心目中的形象地位，埃一普廣告企業(yè)在美國(guó)西部進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查活動(dòng)?；顒?dòng)中，埃一普廣告企業(yè)把一輛寶馬汽車與卡迪拉克、林肯等品牌汽車停放在一起，試探人們的反應(yīng)。調(diào)查成果表白，幾乎全部的人對(duì)寶馬汽車均無(wú)好感。他們譏笑寶馬汽車的外形笨拙得像個(gè)鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。他們?yōu)樽约旱能囉须妱?dòng)車窗、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一樣沒(méi)有提供。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計(jì)沒(méi)有引起人們的注意。埃一普廣告企業(yè)決定把目的市場(chǎng)定位于戰(zhàn)后新一代人身上。這一代出生于美國(guó)的生育高峰期，與習(xí)慣于坐卡迪拉克汽車的父輩相比，他們有自己的個(gè)性、追求和偏好，渴求有一種新的品牌來(lái)標(biāo)志他們的價(jià)值觀。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計(jì)恰好吻合戰(zhàn)后新一代熱情好動(dòng)；追求刺激的消費(fèi)神理。所以，在這個(gè)新的市場(chǎng)上，寶馬汽車要充分利用其優(yōu)異的駕駛性能，而不是簡(jiǎn)樸地在電動(dòng)車窗、皮革椅座、鍍鉻車身上和其他品牌競(jìng)爭(zhēng)。起初，因?yàn)榻?jīng)費(fèi)限制，寶馬汽車的廣告都以印刷品形式出現(xiàn)，其目的主要是瞄準(zhǔn)戰(zhàn)后新一代。寶馬汽車企業(yè)在廣告中全力宣傳其超人領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)異的駕駛性能，并在此基礎(chǔ)上把寶馬樹(shù)立成為代表最新潮的豪華轎車。為進(jìn)一步拓展目的市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售，1977年，寶馬汽車的廣告開(kāi)始在電視屏幕上露面，主題依然是宣傳其優(yōu)異的駕駛性能。寶馬汽車的銷售量開(kāi)始迅速上升。1978年，寶馬汽車的銷售量直逼飛馳，達(dá)31439輛。寶馬已經(jīng)成為一種能顯示身份、地位的品牌。2.順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化80年代初，營(yíng)銷環(huán)境有了新的變化。調(diào)查研究表白，消費(fèi)者對(duì)汽車的質(zhì)量、安全和可靠性開(kāi)始十分關(guān)注。政府己就這方面問(wèn)題制定了系列法律。當(dāng)初，許多汽車廠商在廣告中大力宣傳在碰撞過(guò)程中其汽車安全度怎樣，而寶馬汽車企業(yè)卻與眾不同，在廣告中大談其汽車在防止碰撞方面技術(shù)多么先進(jìn)。極為經(jīng)典的例子是寶馬汽車在一種廣告中大力宣傳其優(yōu)異的剎車系統(tǒng)。1986年，寶馬汽車的銷售量達(dá)成了96759輛的歷史最高紀(jì)錄。3.針對(duì)消費(fèi)者心理調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略80年代末，在美國(guó)和歐洲出現(xiàn)新的行銷趨勢(shì)，低價(jià)革命和價(jià)值行銷逐漸昂首，人們的購(gòu)置心剪發(fā)生了轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)后新一代步入中年后，價(jià)值觀發(fā)生變化：從原先的強(qiáng)調(diào)個(gè)性、講求身份地位演變成注重實(shí)效。80年代初，日本的豐田、日產(chǎn)和本田三家汽車企業(yè)都成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，而且在跟美國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，取得了高質(zhì)量聲譽(yù)。日本以Accura、Lexus、Infiniti等品牌擠入豪華轎車市場(chǎng)。這些品牌在外形上都仿制德國(guó)，但質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、安全可靠，從而吸引了不少消費(fèi)者。寶馬汽車企業(yè)的老式市場(chǎng)正逐漸讓位于諸如豐田、本田等日本汽車。自1986年以來(lái)，其銷售量逐年下降，1991年銷售量下降到5.2萬(wàn)輛，比1986年幾乎降低二分之一。顯然，一種追求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的豪華轎車市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，日本廠約定位于這個(gè)市場(chǎng)。這是一場(chǎng)超越寶馬汽車企業(yè)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。4.強(qiáng)敵林立：用純電動(dòng)大巴敲開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)從2023年開(kāi)始，進(jìn)軍美國(guó)的比亞迪逐漸拓展可再生能源產(chǎn)品的銷售，涉及新能源車、太陽(yáng)能產(chǎn)品、儲(chǔ)能產(chǎn)品及LED燈等。人們常說(shuō)，美國(guó)是一種活在車輪上的國(guó)家，要在這個(gè)“強(qiáng)敵林立”的汽車市場(chǎng)里分一杯羹，難度可想而知?！半妱?dòng)車作為當(dāng)初的新技術(shù)，想得到市場(chǎng)認(rèn)可，要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)等待。”比亞迪美國(guó)分企業(yè)總裁李柯回憶，這個(gè)市場(chǎng)哺育過(guò)程可能要長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，其間還要不斷投入，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大壓力。與此同步，國(guó)外長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)“中國(guó)制造”的偏見(jiàn)，也讓比亞迪在美國(guó)的拓展之路異常艱苦。“要同步面對(duì)市場(chǎng)哺育、經(jīng)營(yíng)壓力、身份偏見(jiàn)這‘三座大山’，比亞迪在美國(guó)的打拼不是從零開(kāi)始，而是從負(fù)數(shù)開(kāi)始?！?/p>

李柯感嘆。對(duì)此，比亞迪的選擇是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)——聚焦電動(dòng)車業(yè)務(wù)，將公交企業(yè)、學(xué)校、企業(yè)機(jī)構(gòu)等集團(tuán)客戶視為自己的第一目的。“進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并不是一件簡(jiǎn)樸的事。”比亞迪總裁王傳福覺(jué)得，本地品牌以及歐、日、韓系車早已將市場(chǎng)瓜分完畢，老式燃油車要想進(jìn)入困難重重。為此，比亞迪決定選擇將純電動(dòng)大巴作為打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)的敲門(mén)磚。4.強(qiáng)敵林立：用純電動(dòng)大巴敲開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)從2023年開(kāi)始，進(jìn)軍美國(guó)的比亞迪逐漸拓展可再生能源產(chǎn)品的銷售，涉及新能源車、太陽(yáng)能產(chǎn)品、儲(chǔ)能產(chǎn)品及LED燈等。人們常說(shuō)，美國(guó)是一種活在車輪上的國(guó)家，要在這個(gè)“強(qiáng)敵林立”的汽車市場(chǎng)里分一杯羹，難度可想而知。“電動(dòng)車作為當(dāng)初的新技術(shù)，想得到市場(chǎng)認(rèn)可，要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)等待。”比亞迪美國(guó)分企業(yè)總裁李柯回憶，這個(gè)市場(chǎng)哺育過(guò)程可能要長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，其間還要不斷投入，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大壓力。與此同步，國(guó)外長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)“中國(guó)制造”的偏見(jiàn)，也讓比亞迪在美國(guó)的拓展之路異常艱苦。“要同步面對(duì)市場(chǎng)哺育、經(jīng)營(yíng)壓力、身份偏見(jiàn)這‘三座大山’，比亞迪在美國(guó)的打拼不是從零開(kāi)始，而是從負(fù)數(shù)開(kāi)始?！?/p>

李柯感嘆。對(duì)此，比亞迪的選擇是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)——聚焦電動(dòng)車業(yè)務(wù)，將公交企業(yè)、學(xué)校、企業(yè)機(jī)構(gòu)等集團(tuán)客戶視為自己的第一目的?！斑M(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并不是一件簡(jiǎn)樸的事。”比亞迪總裁王傳福覺(jué)得，本地品牌以及歐、日、韓系車早已將市場(chǎng)瓜分完畢，老式燃油車要想進(jìn)入困難重重。為此，比亞迪決定選擇將純電動(dòng)大巴作為打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)的敲門(mén)磚。4.強(qiáng)敵林立：用純電動(dòng)大巴敲開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)從2023年開(kāi)始，進(jìn)軍美國(guó)的比亞迪逐漸拓展可再生能源產(chǎn)品的銷售，涉及新能源車、太陽(yáng)能產(chǎn)品、儲(chǔ)能產(chǎn)品及LED燈等。人們常說(shuō)，美國(guó)是一種活在車輪上的國(guó)家，要在這個(gè)“強(qiáng)敵林立”的汽車市場(chǎng)里分一杯羹，難度可想而知。“電動(dòng)車作為當(dāng)初的新技術(shù)，想得到市場(chǎng)認(rèn)可，要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)等待?！北葋喌厦绹?guó)分企業(yè)總裁李柯回憶，這個(gè)市場(chǎng)哺育過(guò)程可能要長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，其間還要不斷投入，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大壓力。與此同步，國(guó)外長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)“中國(guó)制造”的偏見(jiàn)，也讓比亞迪在美國(guó)的拓展之路異常艱苦?！耙矫鎸?duì)市場(chǎng)哺育、經(jīng)營(yíng)壓力、身份偏見(jiàn)這‘三座大山’，比亞迪在美國(guó)的打拼不是從零開(kāi)始，而是從負(fù)數(shù)開(kāi)始。”

李柯感嘆。對(duì)此，比亞迪的選擇是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)——聚焦電動(dòng)車業(yè)務(wù)，將公交企業(yè)、學(xué)校、企業(yè)機(jī)構(gòu)等集團(tuán)客戶視為自己的第一目的?！斑M(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)并不是一件簡(jiǎn)樸的事?！北葋喌峡偛猛鮽鞲ＳX(jué)得，本地品牌以及歐、日、韓系車早已將市場(chǎng)瓜分完畢，老式燃油車要想進(jìn)入困難重重。為此，比亞迪決定選擇將純電動(dòng)大巴作為打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)的敲門(mén)磚。2023年3月，比亞迪中標(biāo)美國(guó)長(zhǎng)灘運(yùn)送署的10臺(tái)電動(dòng)巴士訂單。然而，這筆本應(yīng)讓企業(yè)上下感到振奮的大單，帶來(lái)的卻是一場(chǎng)危機(jī)。同年10月，因有美國(guó)企業(yè)惡意狀告比亞迪違反該國(guó)勞動(dòng)法，洛杉磯勞工局隨即對(duì)其位于加州的工廠和辦公大樓進(jìn)行了查處。媒體對(duì)該事件的大篇幅報(bào)道，瞬間將比亞迪置于輿論漩渦之中。2023年3月，美國(guó)聯(lián)邦運(yùn)送管理局（FTA）警告長(zhǎng)灘運(yùn)送署，假如繼續(xù)推行與比亞迪的巴士協(xié)議，將失去FTA的資金起源。長(zhǎng)灘運(yùn)送署董事會(huì)迫于重重壓力，不得不宣告取消比亞迪訂單。失去訂單、民眾反對(duì)、輿論質(zhì)疑……在來(lái)到美國(guó)的第五年，比亞迪遭遇了其進(jìn)軍海外市場(chǎng)以來(lái)最大的一次危機(jī)。創(chuàng)新超越：彌補(bǔ)電動(dòng)大巴技術(shù)空白挫折面前，比亞迪的應(yīng)對(duì)是“用實(shí)力說(shuō)話”。該企業(yè)在與長(zhǎng)灘運(yùn)送署終止合約的申明中強(qiáng)調(diào)：“如重啟招標(biāo)，比亞迪將憑借技術(shù)實(shí)力再次中標(biāo)?！薄拔覀兊拇蟀驮诿绹?guó)沒(méi)有對(duì)手?！北葋喌厦绹?guó)副總裁邁克爾·奧斯汀覺(jué)得，盡管美國(guó)是老式汽車強(qiáng)國(guó)，但沒(méi)有廠商能和比亞迪一樣，擁有從電池生產(chǎn)到整車制造的全產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)力?！拔覀円欢〞?huì)在美國(guó)市場(chǎng)上變得非常強(qiáng)大?！睘榱舜_立技術(shù)品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，比亞迪開(kāi)始挑戰(zhàn)被FTA稱為“魔鬼測(cè)試”的Altoona測(cè)試。2023年6月9日，在連續(xù)行駛2.4萬(wàn)公里、經(jīng)歷了116天的“錘煉”后，比亞迪K9成為史上第一臺(tái)完畢該測(cè)試的12米純電動(dòng)大巴。這也為比亞迪獲取美國(guó)訂單掃除了法律障礙。2023年9月，長(zhǎng)灘運(yùn)送署重啟電動(dòng)巴士招標(biāo)，比亞迪再一次如約而至，并在競(jìng)標(biāo)環(huán)節(jié)中以壓倒性優(yōu)勢(shì)勝出，取得60臺(tái)純電動(dòng)大巴訂單，創(chuàng)下美國(guó)最大純電動(dòng)大巴訂單紀(jì)錄。“長(zhǎng)灘還擊戰(zhàn)”的勝出，讓比亞迪在美國(guó)的發(fā)展進(jìn)入迅速上升期。盡管每臺(tái)售價(jià)高達(dá)80萬(wàn)美元，但比亞迪的電動(dòng)大巴卻有些被“瘋搶”的勢(shì)頭：2023年8月，斬獲美國(guó)科羅拉多州36臺(tái)純電動(dòng)大巴訂單；2023年9月，成為華盛頓州交通局800臺(tái)電動(dòng)大巴采購(gòu)清單的最大供給商；2023年2月，來(lái)自加州羚羊谷運(yùn)送局的85輛電動(dòng)巴士訂單，則再次刷新了全美最大電動(dòng)巴士的訂單紀(jì)錄。如今，比亞迪電