CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德課件

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德北京，2000年1月12日CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德今天的議題:IPCEO實(shí)行有效管理的三大要素IPCEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績(jī)案例分析IPCEO的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平要求CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO實(shí)行有效管理的三大要素誰(shuí)該參與哪項(xiàng)決策?我們?cè)撛鯓幼龃祟悰Q定?什么樣的決策該由小組做?什么樣的決策又該由個(gè)人做?怎樣確定每個(gè)決策都有及時(shí)和完備的信息?我們?cè)鯓哟_定每個(gè)決策都可以得到有效的實(shí)施?我該怎樣分配時(shí)間?在不同的事件中該起到什么作用?CEO的角色和時(shí)間分配管理流程決策結(jié)構(gòu)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO行為和時(shí)間分配出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的可能征兆CEO的時(shí)間花在緊急而不是重要的事件上CEO沒(méi)有時(shí)間介入所有他希望參與的方面CEO感到還有其它事情要做，但并不確切的知道是什么事CEO在不同的事件中總是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：總是只參與解決問(wèn)題而從不認(rèn)同），以致于影響到CEO的董事報(bào)告CEO參與很多并不重要或CEO自身不能為其帶來(lái)很多附加值的各方面的決策CEO成為決策的瓶頸CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德確定對(duì)公司成功至關(guān)重要的事件，是討論CEO的作用及時(shí)間分配的基礎(chǔ)對(duì)公司成功至關(guān)重要的活動(dòng)建立績(jī)效目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)檢驗(yàn)績(jī)效發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題／采取矯正性的行為開發(fā)新渠道實(shí)施新的運(yùn)營(yíng)方法降低公司成本完善市場(chǎng)戰(zhàn)略使產(chǎn)品范圍合理化引入新的IT設(shè)施發(fā)展低成本支持調(diào)整生產(chǎn)／交流策略改善顧客數(shù)據(jù)管理建立一個(gè)高績(jī)效的機(jī)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展和實(shí)施顧客細(xì)分戰(zhàn)略拓展核心客戶戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并實(shí)施新的報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)前沿和中層管理技巧改善行為管理流程避免基本運(yùn)營(yíng)的失誤實(shí)施改革發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀加強(qiáng)外部影響公司的成功建立精英團(tuán)隊(duì)獲得董事會(huì)的認(rèn)同和支持CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO在每個(gè)事件中的作用應(yīng)取決于他在公司的重要性和提供附加值的能力驅(qū)動(dòng)CEO參與的兩個(gè)因素：CEO參與事件的重要性

對(duì)公司贏利性的影響錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)決策的不可逆轉(zhuǎn)性CEO提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和獨(dú)特的視角CEO組織能力及董事報(bào)告的影響力CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德將事件按照重要性和CEO帶來(lái)附加值的能力排序并用來(lái)限定CEO在其中的參與CEO參與活動(dòng)的優(yōu)先順序投入并對(duì)處理和解決問(wèn)題有自信心對(duì)處理事件和做出最終決策有信心保持消息靈通正常運(yùn)營(yíng)完善市場(chǎng)戰(zhàn)略新渠道實(shí)施新的運(yùn)營(yíng)方法確定績(jī)效目標(biāo)并指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀建立商品機(jī)構(gòu)降低運(yùn)營(yíng)成本提供底成本支持發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題獲得董事會(huì)的許可和認(rèn)同拓展核心客戶戰(zhàn)略高高中等低對(duì)公司的重要性帶來(lái)附加值的能力調(diào)整內(nèi)容并決策CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德通過(guò)步驟細(xì)化CEO的工作來(lái)明確其參與CEO可能參與的步驟細(xì)化

建議受權(quán)設(shè)計(jì)決定/通過(guò)交流實(shí)施評(píng)詁做出最后決策發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題確定內(nèi)容并決定個(gè)人信心／決定投入／有自信心保持信息靈通認(rèn)可批準(zhǔn)過(guò)程拓展核心顧客戰(zhàn)略獲得董事會(huì)的通過(guò)參與活動(dòng)例舉步驟由個(gè)人建立目標(biāo)降低運(yùn)營(yíng)中心成本并重新規(guī)劃財(cái)務(wù)調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略銷售人員管理系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建并傳播公司的使命和價(jià)值觀實(shí)施新運(yùn)營(yíng)方法做出最后決策就決策進(jìn)行交流就決策進(jìn)行交流就決策進(jìn)行交流細(xì)致的生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估視情況而定視情況而定視情況而定參與／幫助建立流程計(jì)劃被通過(guò)計(jì)劃通過(guò)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估保持信息靈通在機(jī)構(gòu)內(nèi)部廣泛交流采取象征性的措施高度參與中等程度參與不參與Rolloutfieldnewforceapproach努力領(lǐng)導(dǎo)DrivehomeaspirationsCEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德有必要正確認(rèn)識(shí)CEO在不同的互動(dòng)事件中的不同作用CEO的作用和風(fēng)格角色目標(biāo)采用方式老板確定目標(biāo)并保證員工接受果斷參與者幫助提供和檢驗(yàn)想法說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)人吸引主席就決策達(dá)成共識(shí)橋梁教練幫助員工學(xué)習(xí)技能支持

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德允許CEO掌握自己的時(shí)間，更廣泛范圍內(nèi)的活動(dòng)可以得到確定CEO參與的范圍戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)營(yíng)規(guī)劃與匯報(bào)建立一個(gè)高績(jī)效的機(jī)構(gòu)外部股東管理特別項(xiàng)目使命與價(jià)值的傳播

事件驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略選擇運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展，尤其是績(jī)效評(píng)估增強(qiáng)高層管理力量和績(jī)效與股東、團(tuán)體、民眾／媒體交流改變管理及對(duì)公司至關(guān)重要的其它項(xiàng)目不斷加強(qiáng)所有員工對(duì)CEO的信任CEO日程CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德CEO可以分析比較正確的時(shí)間分配和一有的時(shí)間分配并據(jù)比做出相應(yīng)的改變一位新CEO的時(shí)間分配其它外部事物管理外部股東加強(qiáng)外部影響建立并傳播公司使命及價(jià)值觀創(chuàng)立高品質(zhì)的機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略避免基本運(yùn)營(yíng)績(jī)效的缺陷5211018813255101015251520現(xiàn)在時(shí)間分配將來(lái)可能的時(shí)間分配將通告董事會(huì)和獲得董事會(huì)通過(guò)的流程規(guī)范化在影響制度和規(guī)定方面起到領(lǐng)導(dǎo)作用交流努力，以極大的熱情投入信息領(lǐng)域

建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造時(shí)間來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展將精力集中在“自己的項(xiàng)目”上，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題焦點(diǎn)集中在確立目標(biāo)和承擔(dān)責(zé)任，花在日常業(yè)務(wù)事宜的時(shí)間變少了；流程規(guī)范化在所涉及到的活動(dòng)中大約有30％的CEO時(shí)間是沒(méi)有經(jīng)過(guò)事先安排的注：記錄包含潛力巨大的經(jīng)理人的個(gè)人和工作信息外部股東人／表現(xiàn)策略運(yùn)營(yíng)／實(shí)施新領(lǐng)導(dǎo)層次的焦點(diǎn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)高水平的行動(dòng)計(jì)劃可用來(lái)促進(jìn)其實(shí)施CEO個(gè)人計(jì)劃－－18個(gè)月的活動(dòng)安排強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)－指導(dǎo)關(guān)鍵職務(wù)的最后面試－評(píng)估激勵(lì)體系－為高層管理會(huì)議做準(zhǔn)備建立個(gè)人績(jī)效－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估－指導(dǎo)有關(guān)董事報(bào)告的非正式面談－指導(dǎo)執(zhí)行報(bào)告的績(jī)效評(píng)估－在機(jī)構(gòu)中引入指導(dǎo)性概念建立組織績(jī)效－精英團(tuán)隊(duì)的評(píng)估－開展學(xué)習(xí)技能項(xiàng)目7月8月9月

19961997199719971997四季度1季度2季度3季度4季度建立一個(gè)高績(jī)效的機(jī)構(gòu)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德實(shí)施前的最后一個(gè)步驟是將具體的行動(dòng)放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的預(yù)定時(shí)間7月29日

準(zhǔn)備8月份董事會(huì)拜訪2-3位顧客與財(cái)務(wù)職位的最后候選人面談與代表討論公司使命和價(jià)值觀

拜訪1－2位顧客董事會(huì)戰(zhàn)略討論與分析師面談?dòng)?guó)管理董事會(huì)會(huì)議8月12日3個(gè)就董事報(bào)告的非正式討論2個(gè)客戶訪問(wèn)8月26日

訪問(wèn)1－2名顧客激勵(lì)機(jī)制的評(píng)審會(huì)訪問(wèn)3個(gè)分支機(jī)構(gòu)，討論管理問(wèn)題和價(jià)值觀8月19日

面試市場(chǎng)部職位的3位候選人月份績(jī)效評(píng)估有關(guān)董事報(bào)告的3個(gè)非正式討論9月

拜訪8－10位顧客月份小結(jié)開始運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程開始關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估有有執(zhí)行報(bào)告的6個(gè)非正式討論為新聞發(fā)布做準(zhǔn)備8月5日CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)無(wú)效的決策結(jié)構(gòu)可能的特征

誰(shuí)該做什么樣的決策不明確個(gè)人權(quán)利范圍不明確漫長(zhǎng)的沒(méi)有明確目標(biāo)和結(jié)果的會(huì)議

CEO參與每一項(xiàng)決策大量臨時(shí)安排和最后一分鐘才做出的決定缺乏基于決策的討論與會(huì)者不能為會(huì)議帶來(lái)很高的附加值CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德待做的重大決定事件決定當(dāng)前決策人運(yùn)營(yíng)

確立績(jī)效目標(biāo)（預(yù)算）

CEO

確定改進(jìn)行為CEO在管理委員會(huì)中）；臨

時(shí)小組，執(zhí)行報(bào)告月會(huì)

資源投入認(rèn)可

CEO，臨時(shí)小組改革項(xiàng)目

概念認(rèn)同

CEO

贊同資源約束CEO

部分表格基于對(duì)這些重大活動(dòng)的理解，我們可以看到當(dāng)前的決策是怎樣做出的CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德了解不同種類的決策是如何做出的可以幫助我們描述當(dāng)前的決策機(jī)制當(dāng)前決策機(jī)制管理委員會(huì)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)精英團(tuán)隊(duì)問(wèn)題特殊任務(wù)戰(zhàn)略臨時(shí)小組改進(jìn)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)月董事報(bào)告會(huì)精英團(tuán)隊(duì)問(wèn)題運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)CEO使命和價(jià)值觀戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)開銷認(rèn)可改革項(xiàng)目精英團(tuán)隊(duì)問(wèn)題CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立一個(gè)新的體制可以由對(duì)一個(gè)能夠解決主要存在問(wèn)題的體系的假設(shè)開始一個(gè)公司一般的決策結(jié)構(gòu)專家組高層團(tuán)隊(duì)CEOCEO希望單獨(dú)做出的決策由高層團(tuán)隊(duì)和CEO共同做出的決策跨功能的決策需要專家的投入和／或在相對(duì)于高層更具體的層次上考慮問(wèn)題在高層行政官權(quán)利范圍之內(nèi)的決策個(gè)人CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德經(jīng)過(guò)改進(jìn)的決策機(jī)制得以形成并成為CEO與高層管理團(tuán)隊(duì)討論的焦點(diǎn)新決策結(jié)構(gòu)高級(jí)管理層使命與價(jià)值觀戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)所有沒(méi)有落實(shí)到小組和CEO的決策變革領(lǐng)導(dǎo)小組變革每月執(zhí)行報(bào)告會(huì)議人力資源的高層管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效／事件執(zhí)行小組使命和價(jià)值觀改進(jìn)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)績(jī)效／事件人力資源執(zhí)行報(bào)告重要的決策機(jī)構(gòu)新結(jié)構(gòu)CEO沒(méi)有改進(jìn)的戰(zhàn)略外部關(guān)系人力資源的高層管理周一午餐會(huì)大事

戰(zhàn)略特殊任務(wù)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)做一個(gè)圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法執(zhí)行小組的責(zé)任和運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)體系職責(zé)成員

CEO

COO

市場(chǎng)總監(jiān)

CFO會(huì)見頻率

兩周1次時(shí)間長(zhǎng)短

靈活掌握半天投入日程，固定報(bào)告，大事匯報(bào)在會(huì)議2天前發(fā)出產(chǎn)出決定基于決定的交流支持規(guī)劃負(fù)責(zé)人為投入做準(zhǔn)備并做會(huì)議記錄使命和價(jià)值觀戰(zhàn)略

完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定

戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展

戰(zhàn)略項(xiàng)目開始運(yùn)營(yíng)績(jī)效／大事

運(yùn)營(yíng)事件決策為運(yùn)營(yíng)規(guī)劃做準(zhǔn)備資源投入認(rèn)同

IT投資規(guī)劃與評(píng)估人力資源

精英團(tuán)隊(duì)酬勞戰(zhàn)略對(duì)團(tuán)體的戰(zhàn)略CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估會(huì)（大約在本月9日）大事回顧（大約在本月23日）為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)制訂日程安排可以幫助確定會(huì)議的長(zhǎng)度和頻率兩周一次的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議的日安排程績(jī)效評(píng)估并對(duì)認(rèn)同矯正性活動(dòng)－對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估－產(chǎn)品戰(zhàn)略－品牌發(fā)展根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)算、IT資源投入緊急事件匯報(bào)和業(yè)務(wù)評(píng)估根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)算、IT資源投入大事匯報(bào)和業(yè)務(wù)的回顧對(duì)矯正方法的績(jī)效不足的評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德最后，有必要明確CEO及其他管理者的個(gè)人權(quán)利權(quán)利范圍的幾個(gè)要素有關(guān)人力的決策改變決策審議機(jī)制運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的大變更通過(guò)的機(jī)制費(fèi)用－大大超出所批準(zhǔn)的數(shù)量基本思想個(gè)人要對(duì)事先沒(méi)有明確說(shuō)明的所有決策負(fù)責(zé)，尤其是一些在個(gè)人權(quán)利范圍之內(nèi)但需要通告的決策要素基本權(quán)利－例如

具體職務(wù)性權(quán)利－例如大的價(jià)格變動(dòng)（銷售）報(bào)酬制度的改變（人力）CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德低效管理流程可能的特征CEO在做決策時(shí)對(duì)員工的工作和獲得的信息感到不滿，結(jié)果是多次重復(fù)決策不能成功地實(shí)施CEO在每一個(gè)業(yè)務(wù)決策中參與的過(guò)多或過(guò)少花在準(zhǔn)備計(jì)劃或決策上的時(shí)間過(guò)多或過(guò)少以不同的方式做出相同的決定重大決策的準(zhǔn)備和交流總是在最后一分種才開始CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德總的來(lái)講，有6個(gè)主要的管理流程可以用來(lái)做成一張?jiān)敿?xì)的規(guī)化表

重要的公司管理流程

決定公司在什么時(shí)候以什么樣的方式展開市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

將戰(zhàn)略帶入下一個(gè)年度，并制定完成下一年度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)

為運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的實(shí)施分配資源

對(duì)在預(yù)算中已經(jīng)通過(guò)的一些項(xiàng)目進(jìn)行最后通過(guò)解決重大臨時(shí)性運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

對(duì)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

將工作表現(xiàn)、個(gè)人表現(xiàn)和人務(wù)資源管理聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)規(guī)劃

預(yù)算

資源投入與解決方案

績(jī)效評(píng)估人員發(fā)展精英團(tuán)隊(duì)其他員工使命環(huán)境目標(biāo)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德當(dāng)前的流程及其缺陷－例流程流程負(fù)責(zé)人描述可能存在的缺陷戰(zhàn)略規(guī)劃CEO

在7月根據(jù)規(guī)劃負(fù)責(zé)人的陳述

機(jī)械而非事件驅(qū)動(dòng)

對(duì)上一年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)外部趨勢(shì)沒(méi)有監(jiān)測(cè)和全面的分析運(yùn)營(yíng)規(guī)劃不存在

預(yù)算CEO

各部門列出巨大的預(yù)算預(yù)算不以下一年度

CEO與個(gè)人商討降低預(yù)算活動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)由虛報(bào)帶來(lái)巨大的預(yù)算， 因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)知道不可能 要多少有多少不以事實(shí)為根據(jù)的討論

了解每個(gè)流程運(yùn)作的效果對(duì)集中努力很有幫助CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德在工作日歷表上達(dá)成的一致和高層管理流程的確立是個(gè)人具體工作流程的基礎(chǔ)工作日歷6月7891011121月23456789101112月戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)規(guī)劃預(yù)算IT規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)規(guī)劃預(yù)算IT規(guī)劃精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一個(gè)流程圖可以將討論的焦點(diǎn)集中在流程的作用和通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃目的戰(zhàn)略規(guī)劃為公司的戰(zhàn)略帶來(lái)共同的管理目標(biāo)，戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)3－5年公司在哪些方面，如何開展競(jìng)爭(zhēng)做出有根有據(jù)的決定確定兩個(gè)月內(nèi)的戰(zhàn)略問(wèn)題4－5月份準(zhǔn)備，6月討論，7月通過(guò)CEO規(guī)劃總監(jiān)1－5頁(yè)的文字和圖表報(bào)告20－30頁(yè)文字和圖表以及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的報(bào)告物流執(zhí)行小組責(zé)任人流程負(fù)責(zé)人形式成功的關(guān)鍵1戰(zhàn)略超越了公司的使命，可以根據(jù)環(huán)境和公司內(nèi)部績(jī)效的實(shí)際情況和可能的變化確立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略2戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當(dāng)前戰(zhàn)略的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容1使命與長(zhǎng)期目標(biāo)2分析環(huán)境和產(chǎn)業(yè)原動(dòng)力的變化及其對(duì)公司的影響3公司現(xiàn)狀的評(píng)估－近期績(jī)效－優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)4戰(zhàn)略－在哪些方面開展競(jìng)爭(zhēng)（例客戶，關(guān)鍵產(chǎn)品）－如何競(jìng)爭(zhēng)－重大戰(zhàn)略問(wèn)題－關(guān)鍵行為和階段5戰(zhàn)略的變動(dòng)6財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德一但流程的作用和范圍得到了認(rèn)同，就可以制定每一個(gè)流程的具體細(xì)節(jié)來(lái)確定關(guān)鍵步驟和責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決戰(zhàn)略選擇和活動(dòng)總綱確定問(wèn)題并委托提出解決方案通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出解決方案分析各種選擇并做推薦為戰(zhàn)略項(xiàng)目小組分配資源評(píng)估公司使命，高層管理團(tuán)隊(duì)的使命就規(guī)劃提出問(wèn)題并解決通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由董事會(huì)通過(guò)與項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合修正規(guī)劃，為審議通過(guò)提交最終版本提出完善計(jì)劃上出現(xiàn)的問(wèn)題將各種活動(dòng)綜合成為戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在CEO的幫助下確定新的問(wèn)題戰(zhàn)略規(guī)劃的完善戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)4／5月6月7月董事會(huì)執(zhí)行小組規(guī)劃總監(jiān)(流程總監(jiān))戰(zhàn)略項(xiàng)目小組高層功能不間斷,兩月一次CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德最后一步是用工作日歷來(lái)促使CEO和高層執(zhí)行官工作的完成CEO日記1月

年度績(jī)效評(píng)估5月9月6月

戰(zhàn)略規(guī)劃季度IT評(píng)估10月

董事會(huì)發(fā)言（當(dāng)前大事）根據(jù)工作表現(xiàn)全面確定工資董事會(huì)季度工作報(bào)告2月運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（Ⅱ）IT規(guī)劃與評(píng)估為董事會(huì)提供季度績(jī)效報(bào)告巨大的預(yù)算高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議的2年計(jì)劃3月

季度IT評(píng)估7月11月8月運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（1）預(yù)算預(yù)測(cè)12月戰(zhàn)略規(guī)劃（Ⅱ）包括初步的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為董事會(huì)做季度純凈陳述年使命和價(jià)值觀評(píng)估董事會(huì)季度績(jī)效報(bào)告高層管理團(tuán)隊(duì)的工2年日程安排4月巨大的預(yù)算精英團(tuán)隊(duì)評(píng)估

季度IT評(píng)估CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德今天的議題:IPCEO實(shí)行有效管理的三大要素IPCEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績(jī)案例分析IPCEO的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平要求CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德案例前言為了充分地說(shuō)明CEO在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績(jī)所面臨的挑戰(zhàn)和潛在的解決方法，我們利用一個(gè)虛構(gòu)的具體的企業(yè)遠(yuǎn)東公司為例子，以在向其新上任的CEO匯報(bào)的方式來(lái)說(shuō)明業(yè)績(jī)改善機(jī)會(huì)。雖然改善業(yè)績(jī)的問(wèn)題和可能采取的措施會(huì)因企業(yè)而變化，每個(gè)公司的CEO將會(huì)發(fā)現(xiàn)下面研究結(jié)果至少有70%在某種程度上于他(她)們的業(yè)務(wù)有關(guān)，因?yàn)橄率龅那闆r帶有強(qiáng)烈的共性和中國(guó)特點(diǎn)。

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德遠(yuǎn)東公司背景遠(yuǎn)東公司有三個(gè)分廠，申光、滬光、申華。五年前申光和滬光合并，三年前遠(yuǎn)東公司又收購(gòu)了申華廠。銷售額/產(chǎn)品

主要公司財(cái)務(wù)指標(biāo)

銷售額=20億人民幣申光牌10.4億滬光牌6.5億申華牌3.1億市場(chǎng)份額30%毛利率=11%稅前利率=5%投資回報(bào)=6%職工人數(shù)=6000人資本成本=14%主要客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的CEO，你有必要也有可能使公司業(yè)績(jī)迅速大幅提高。遠(yuǎn)東公司最近幾年業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無(wú)法長(zhǎng)久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善的潛力。通過(guò)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對(duì)改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績(jī)以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績(jī)改善項(xiàng)目通過(guò)大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德近幾年來(lái)，遠(yuǎn)東主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不斷下滑，如果聽之任之，它將很快失去其領(lǐng)先地位百分比百萬(wàn)元遠(yuǎn)東公司將很快累計(jì)高額負(fù)債，最終導(dǎo)致破產(chǎn)稅前收益率自由流動(dòng)資金1993959799200119939597992001投資回報(bào)稅前利潤(rùn)C(jī)EO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德X產(chǎn)品市場(chǎng)逐步從低質(zhì)低價(jià)和高質(zhì)高價(jià)兩極分化向合資產(chǎn)品主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化質(zhì)量?jī)r(jià)格可靠度耐用性維修送貨關(guān)鍵購(gòu)買因素遠(yuǎn)東其它國(guó)營(yíng)進(jìn)口跨國(guó)公司合資企業(yè)今天將來(lái)遠(yuǎn)東好不好?遠(yuǎn)東目前仍是優(yōu)選品牌遠(yuǎn)東將會(huì)面臨跨國(guó)公司、合資企產(chǎn)品的挑戰(zhàn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德價(jià)格成本擠壓成品價(jià)格和原材料價(jià)格1987-1996指數(shù)

原材料價(jià)格

成品價(jià)格

年增長(zhǎng)率

12%

6%

毛利率

1992-1995百分比

資料來(lái)源：財(cái)務(wù)報(bào)表CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德生產(chǎn)能力擴(kuò)張，供大于求，市場(chǎng)價(jià)格必然下降，成本必須相應(yīng)下降才能競(jìng)爭(zhēng)單位成本元/單位

單位成本元/單位

1996年2000年價(jià)格=10產(chǎn)量累計(jì)需求價(jià)格產(chǎn)量累計(jì)需求20%遠(yuǎn)東CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德遠(yuǎn)東公司產(chǎn)品被譽(yù)為高質(zhì)量產(chǎn)品并有廣泛知名度第一購(gòu)買因素

100%=500個(gè)客戶品牌認(rèn)知圖

申華滬光申光質(zhì)量表現(xiàn)品牌知名度

100%=500個(gè)客戶質(zhì)量表現(xiàn)價(jià)格可靠度價(jià)格

元/單位售后服務(wù)%CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德010203040199495969798992000很多跨國(guó)公司和合資企業(yè)尚未形成規(guī)模生產(chǎn)能力ABC公司生產(chǎn)能力百萬(wàn)單位

銷售市場(chǎng)ABC銷售市場(chǎng)“中國(guó)落后的道路等基本建設(shè)使我們很難進(jìn)行產(chǎn)品的分銷。目前我們只能在公司附近地區(qū)進(jìn)行銷售”“在中國(guó)必須要和政府有密切關(guān)系。對(duì)于我們國(guó)外企業(yè)，這是很大的不利條件”

-ABC公司規(guī)模生產(chǎn)能力已運(yùn)行的合資企業(yè)籌備中的合資企業(yè)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德9%人工成本低勞動(dòng)生產(chǎn)率還沒(méi)有造成很大經(jīng)濟(jì)不利勞動(dòng)生產(chǎn)率單位/人工時(shí)

勞動(dòng)工資元/人工時(shí)

X產(chǎn)品勞動(dòng)力成本元/單位

遠(yuǎn)東X產(chǎn)品成本元/單位；百分比100%=8.9但是將來(lái)，由于勞動(dòng)工資工增加，人工成本的比重會(huì)隨之增加CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績(jī)迅速大幅提高。遠(yuǎn)東公司最近幾年業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無(wú)法長(zhǎng)久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善的潛力。通過(guò)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對(duì)改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績(jī)以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績(jī)改善項(xiàng)目通過(guò)大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德業(yè)績(jī)改善、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的成功之路-“V”優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整市場(chǎng)取向簡(jiǎn)化產(chǎn)品系列及產(chǎn)品規(guī)格復(fù)雜性價(jià)值工程改善各運(yùn)營(yíng)運(yùn)作環(huán)節(jié)大力拓展市場(chǎng)新產(chǎn)品、新用途、新客戶新市場(chǎng)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改進(jìn)設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)取向重組及改善增長(zhǎng)銷售額成本成本銷售額今天明天業(yè)績(jī)改善，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)40CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德分銷市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)采購(gòu)業(yè)績(jī)改善及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)存在于生產(chǎn)主營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)研究開發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)劃業(yè)績(jī)改善

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計(jì)不同的銷售戰(zhàn)略產(chǎn)品價(jià)值定位大力推廣價(jià)值工程，降低原材料成本降低原材料購(gòu)買成本發(fā)展和原材料供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系工廠重新

整合降低廢品率及原材料無(wú)形消耗注重機(jī)器

保養(yǎng)整合分銷商以增加銷售加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理降低庫(kù)存業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

加強(qiáng)出口

市場(chǎng)開拓增加廣告產(chǎn)品地域發(fā)展新產(chǎn)品開發(fā)解決瓶頸41CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德合并品牌，設(shè)計(jì)價(jià)值定位

品牌表現(xiàn)品牌措施新的價(jià)值定位申光申華滬光質(zhì)量可靠性專業(yè)性多功能售后服務(wù)價(jià)格耐用性易保養(yǎng)易裝卸LegendLegendLegendLegend申光申華滬光保留品牌注重企業(yè)市場(chǎng)中的大客戶以及替換市場(chǎng)營(yíng)銷設(shè)計(jì)品牌形象保留品牌通過(guò)分銷商加強(qiáng)小型國(guó)營(yíng)企業(yè)和替換市場(chǎng)營(yíng)銷設(shè)計(jì)品牌形象增加廣告促銷活動(dòng)取消品牌并與申華品牌合并復(fù)雜的機(jī)型多樣的功能卓越的質(zhì)量?jī)?yōu)良的售后服務(wù)使用壽命長(zhǎng)易于維修保養(yǎng)易于安裝價(jià)格較低好不好產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)劃42CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德對(duì)不同的客戶群采取不同的

銷售戰(zhàn)略關(guān)鍵購(gòu)買因素大型合資企業(yè)大型國(guó)營(yíng)企業(yè)小型國(guó)營(yíng)企業(yè)零售市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略加強(qiáng)對(duì)重要客戶的銷售，重視售后服務(wù)加強(qiáng)對(duì)分銷商培訓(xùn)，增加廣告促銷活動(dòng)高質(zhì)量專業(yè)性強(qiáng)耐用價(jià)值高易保養(yǎng)低價(jià)格客戶需求遠(yuǎn)東的

目標(biāo)客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德增加高毛利產(chǎn)品的銷售或提高低毛利產(chǎn)品的毛利方法

提高X5

毛利至15%增加X(jué)1的生產(chǎn)銷售至10%減少X6

生產(chǎn)利潤(rùn)增加潛力大于三百七十萬(wàn)元占銷售額百分比10203010050產(chǎn)品毛利(%)X1X2X3X4X5X615%X7CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德開發(fā)東北華北市場(chǎng)

主要對(duì)手華東華南華北東北方法

加強(qiáng)促銷活動(dòng)開設(shè)銷售點(diǎn)培養(yǎng)分銷商首先以東北市場(chǎng)試點(diǎn)建立營(yíng)銷機(jī)制在大連建立零售點(diǎn)服務(wù)于當(dāng)?shù)氐暮腺Y企業(yè)各銷售地區(qū)占有率

百萬(wàn)單位%遠(yuǎn)東市場(chǎng)占有率

可增加銷售額七億元30%目標(biāo)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150200100300CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德研究開發(fā)

大力推廣價(jià)值工程

X產(chǎn)品投入(成本)

產(chǎn)出(售價(jià))比

60%71%68%50%申光滬光申華ABC方法

提高現(xiàn)有工藝設(shè)備利用率改進(jìn)現(xiàn)有工藝設(shè)備減化生產(chǎn)流程通過(guò)價(jià)值工程的挖潛潛力為二千萬(wàn)元ABC公司CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)相結(jié)合1991-1996研究開發(fā)費(fèi)用及成果舉措遠(yuǎn)東對(duì)手公司費(fèi)用(百萬(wàn)元)占銷售百分比(%)成果新產(chǎn)品工藝改進(jìn)項(xiàng)目178.5%231510%45市場(chǎng)營(yíng)銷即時(shí)把客戶意見和市場(chǎng)情況反饋研究開發(fā)部研究開發(fā)部與市場(chǎng)營(yíng)銷部協(xié)作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)部即時(shí)把生產(chǎn)問(wèn)題反饋給研究開發(fā)部研究開發(fā)部調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造力，共同進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)改進(jìn)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德采購(gòu)潛力分析-A原料

購(gòu)買價(jià)格

元/單位

申光滬光申華各廠需求量

百萬(wàn)單位/年

60140200申光滬光申華合計(jì)400

百萬(wàn)單位遠(yuǎn)東公司A原料總潛力

百萬(wàn)元

3%627191215611潛力一千六百萬(wàn)元1996

A原料成本各廠按最優(yōu)條件購(gòu)買集中采購(gòu)價(jià)格

下降利息損失*將來(lái)能達(dá)到成本*假設(shè)現(xiàn)在均以三個(gè)同期票購(gòu)買 批量采購(gòu)簡(jiǎn)易包裝現(xiàn)款現(xiàn)貨平均價(jià)格最低價(jià)格CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德由此，改進(jìn)原材料采購(gòu)可以至少獲得四千三百萬(wàn)元的成本節(jié)約

遠(yuǎn)東公司原材料成本結(jié)構(gòu)

百萬(wàn)元，百分比100%=1,300ABCD方法

集中采購(gòu)簡(jiǎn)易包裝現(xiàn)款現(xiàn)貨與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系遠(yuǎn)東公司原材料成本潛力

百萬(wàn)元54316166ABCD總計(jì)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德增加瓶頸機(jī)器的產(chǎn)量

方法嚴(yán)格計(jì)劃進(jìn)一步調(diào)動(dòng)現(xiàn)有勞動(dòng)生產(chǎn)力，設(shè)置各用班，減少下崗可能重視設(shè)備維修和更新進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)挖潛攻關(guān)提高操作技能，增加一次合格率可產(chǎn)生效益四億五千萬(wàn)理論

合格率實(shí)際

合格率每天運(yùn)行時(shí)間(分鐘)可能運(yùn)行時(shí)間故障維修交接班休息實(shí)際運(yùn)行時(shí)間1000800理論極限實(shí)際定額100%90%1440120901101120用餐單位時(shí)間產(chǎn)量合格率生產(chǎn)

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德優(yōu)先生產(chǎn)瓶頸工序單位時(shí)間毛利額高的產(chǎn)品產(chǎn)品規(guī)格單位毛利額(元)單位瓶頸工序時(shí)間(分鐘)瓶頸工序單位時(shí)間毛利額(元/分鐘)X1X2X3X4X5X6X7

優(yōu)先生產(chǎn)51CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德發(fā)起一個(gè)全面質(zhì)量管理的活動(dòng)第一階段：“檢測(cè)”第二階段：“質(zhì)量保證”第三階段：“預(yù)防”第四階段：“完善/全方位的質(zhì)量管理體系”生產(chǎn)-設(shè)計(jì)-服務(wù)-公司形象特征研究和開發(fā)同生產(chǎn)沒(méi)有掛鉤通過(guò)檢測(cè)提高質(zhì)量生產(chǎn)過(guò)程的改進(jìn)質(zhì)量管理工具主要是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，運(yùn)用以預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量管理工具穩(wěn)定的生產(chǎn)操作過(guò)程以客戶為導(dǎo)向全面以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)者沿著價(jià)值鏈，開展質(zhì)量保證內(nèi)部客戶供應(yīng)商和無(wú)故障原則業(yè)績(jī)表現(xiàn)高質(zhì)產(chǎn)品占銷售比率(%)廢品率(%)重做率(%)百萬(wàn)成品出錯(cuò)率(%)<20>=4.0>=3.0>=1000>20<4.0<3.0<1000>25<2.0<2.0<400>35<0.8<0.5<100遠(yuǎn)東目前位置質(zhì)量管理的不斷完善CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德機(jī)器

保養(yǎng)故障維修無(wú)成品工人帶薪停工，

廢品，大部件更換機(jī)器故障所帶來(lái)的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)定期維修保養(yǎng)的投入

小時(shí)/天/臺(tái)機(jī)器保養(yǎng)時(shí)間0.611.4ABC1.61.71.8申光滬光申華故障維修經(jīng)濟(jì)損失元/小時(shí)/臺(tái)

方法

定時(shí)進(jìn)行機(jī)器保養(yǎng)維修防止故障發(fā)生培訓(xùn)熟練維修工人生產(chǎn)成本百萬(wàn)元1,80030101,78096年成本減少故障定時(shí)保養(yǎng)目標(biāo)成本潛力二千萬(wàn)元CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德全面提高營(yíng)銷力度由駐在當(dāng)?shù)氐匿N售力量覆蓋整個(gè)省份積極利用分銷商銷售力量建立高效能分銷網(wǎng)絡(luò)直接接近最終顧客加強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售設(shè)立明確的分銷商銷售指標(biāo)，并詳細(xì)的評(píng)估/激勵(lì)進(jìn)行極有針對(duì)性的廣告提供最佳的服務(wù)擔(dān)保完全重新設(shè)計(jì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)立月度，季度和年度定性定量指標(biāo)委任高水準(zhǔn)，有業(yè)績(jī)的地區(qū)銷售經(jīng)理執(zhí)導(dǎo)試點(diǎn)省份工作制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃，包括責(zé)任，時(shí)間，和階段性目標(biāo)簡(jiǎn)化向總部匯報(bào)流程銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)化，以便跟蹤銷量戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推動(dòng)招聘和培訓(xùn)指導(dǎo)的作用評(píng)估報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制行動(dòng)計(jì)劃招聘高潛質(zhì)的年輕人大量投資培訓(xùn)市場(chǎng)營(yíng)銷CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德加強(qiáng)重要客戶管理銷售及毛利額最高的10家客戶96年總需求*單元：百萬(wàn)元遠(yuǎn)東現(xiàn)在占有其比例及估計(jì)增長(zhǎng)潛力方法

通過(guò)加強(qiáng)重要客戶管理，如售后服務(wù)，了解使用情況進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)60%401667331996年銷售達(dá)到估計(jì)潛力銷售潛力100%=2,0003202320大連xx上海xx有限公司上海xx廠新鄉(xiāng)市xx廠太原xx廠馬鞍山xx有限公司無(wú)錫xx廠杭州xx廠上海xx技術(shù)公司江陰xx廠16%27增長(zhǎng)率

重要客戶CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德加強(qiáng)對(duì)分銷商管理，降低應(yīng)收帳款天數(shù)

現(xiàn)在應(yīng)收帳款天數(shù)天數(shù)申光滬光申華最大十家客戶最佳十家客戶應(yīng)收帳款潛力分析百萬(wàn)元2506060130目前應(yīng)收帳款達(dá)到十家最大客戶水平達(dá)到十家最好客戶水平挖潛后費(fèi)用潛力在一億二千萬(wàn)元，相當(dāng)于一千二百萬(wàn)元利息方法

整合分銷商，對(duì)于不同分銷商給予不同應(yīng)收帳款政策，向申華公司靠攏對(duì)即時(shí)付款的分銷商給予獎(jiǎng)勵(lì)以期達(dá)到公司內(nèi)最好十家分銷商應(yīng)收帳款水平CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德02468JanMarMayJulSeptNov降低成品庫(kù)存-生產(chǎn)計(jì)劃交予市場(chǎng)部

* 固定周期庫(kù)存=15天x平均日銷量，安全庫(kù)存=3x實(shí)際庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)方差

成本庫(kù)存天數(shù)方法

去除大于60天以上的死貨重新設(shè)置安全庫(kù)存把市場(chǎng)營(yíng)銷與生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)1996年庫(kù)存量去除死貨后降低安全庫(kù)存后申光天庫(kù)存量指標(biāo)庫(kù)存潛力百萬(wàn)元60020050350將來(lái)庫(kù)存潛力在二億五千萬(wàn)元相當(dāng)于二千五百萬(wàn)元節(jié)約1~12月份實(shí)際平均庫(kù)存量安全庫(kù)存*固定周期庫(kù)存CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績(jī)迅速大幅提高.遠(yuǎn)東公司最近幾乎業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無(wú)法長(zhǎng)久的，公司必須盡快改革。業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善的潛力。通過(guò)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對(duì)改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績(jī)以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績(jī)改善項(xiàng)目通過(guò)大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德過(guò)時(shí)的技術(shù)一些主要經(jīng)理感覺(jué)到許多內(nèi)在、外在的制約條件差激勵(lì)機(jī)制衡量標(biāo)準(zhǔn)差的信息系統(tǒng)管理機(jī)制低銷售發(fā)展資金少差的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)時(shí)的機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃重大人事決策大量管理人員時(shí)間雛型金融市場(chǎng)有限的資金來(lái)源高利息短期代款政府和控股公司的干預(yù)低素質(zhì)員工經(jīng)濟(jì)效益低CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德?我們已盡了很大努力了！但是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，x產(chǎn)品市場(chǎng)已供大于求了?！?如果要降低成本，就一定要裁員！而我們做不到。”?我們不能不生產(chǎn)虧本產(chǎn)品，要不我們?cè)趺答B(yǎng)活那么多工人呢？新產(chǎn)品市場(chǎng)太小，暫時(shí)無(wú)法取代那些虧本老產(chǎn)品?！?我們的問(wèn)題是缺乏投資的資本?！?我們經(jīng)營(yíng)上很多問(wèn)題是由于體制造成的。”?你們說(shuō)得很有道理，但由于?等外部原因加上?等內(nèi)部原因，這些事情在我們這里是做不到的?！惫┎粦?yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境將一去不返。要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“逆水行舟”中生存，我們必須付出比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大努力很多可以大幅度降低成本，提高業(yè)績(jī)的手段根本無(wú)需裁員我們應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)銷售，利用更好的銷售方法來(lái)增加新產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品的銷售，從而取代虧本產(chǎn)品的生產(chǎn)我們自身還有極大的生產(chǎn)能力、潛力可以挖掘體制約束我們不得不接受，讓我們從那些企業(yè)可以改變的地方著手改善業(yè)績(jī)我們要做大事情那一件也不容易，但讓我們積極地分析、思考一下，通過(guò)哪些手段可以做到這些事今天普遍存在的錯(cuò)誤觀念應(yīng)采取的正確觀念及態(tài)度變革成功的關(guān)鍵是正確觀念及態(tài)度CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德通過(guò)三個(gè)方向的舉措建立一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)上層領(lǐng)導(dǎo)人員運(yùn)作由上而下的方向設(shè)定設(shè)立目標(biāo)，宣傳變革的迫切性重組高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍重組法人機(jī)構(gòu)，整合營(yíng)銷，采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革建立新的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制建立功能完善的財(cái)務(wù)部建立完整業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)變革領(lǐng)袖即時(shí)報(bào)告變革成果發(fā)現(xiàn)和了解技能差距帶動(dòng)全體員工參與變革項(xiàng)目

由下而上的一線業(yè)績(jī)提高高效的組織跨部門舉措低效，只注重內(nèi)部發(fā)展的官僚組織CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德重組領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍和法人機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行長(zhǎng)官一群副總裁沒(méi)有各自明確的職責(zé)最高執(zhí)行長(zhǎng)官有太多的政府職責(zé)基層領(lǐng)導(dǎo)很難和最高執(zhí)行長(zhǎng)官溝通存在三個(gè)獨(dú)立法人申華廠戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)政府關(guān)系人事部副總裁1副總裁2副總裁4副總裁3副總裁5副總裁6滬光廠申光廠最高執(zhí)行長(zhǎng)官市場(chǎng)部制定公司戰(zhàn)略

會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)預(yù)算公司融資

負(fù)責(zé)影響政策制定參加政府會(huì)議

制定人事計(jì)劃招聘培訓(xùn)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)

制定總體市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃并負(fù)責(zé)銷售今天：

將來(lái)：重組領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，每個(gè)新的副總裁有清晰的職責(zé)、權(quán)力、義務(wù)最高執(zhí)行長(zhǎng)官的許多政府職能由政府關(guān)系副總裁處理基層領(lǐng)導(dǎo)直接向最高執(zhí)行長(zhǎng)官匯報(bào)只需一個(gè)獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)

制造廠二制造廠一開發(fā)與生產(chǎn)申光牌系列產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)申華牌系列產(chǎn)品公司各處室(十多個(gè))62CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革有效的高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍具有號(hào)召力的領(lǐng)袖具體參與業(yè)績(jī)改善項(xiàng)目，經(jīng)常給予指導(dǎo)，監(jiān)控和獎(jiǎng)勵(lì)合理地分割時(shí)間，建議采用以下時(shí)間安排鼓勵(lì)開放，無(wú)等級(jí)的工作風(fēng)格提倡“敢做”態(tài)度建立崇尚業(yè)績(jī)觀念

為提出業(yè)績(jī)改善方案的員工寫表?yè)P(yáng)通知和頒發(fā)獎(jiǎng)金和員工一起吃午餐進(jìn)行有象征意義的舉措63CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)改革領(lǐng)袖，發(fā)動(dòng)基層員工參與改革，并即時(shí)宣傳改革效果。

即時(shí)宣傳改革成果簡(jiǎn)報(bào)新聞廣告慶功會(huì)變革的帶頭人各層均有代表，注重從基層員工和年輕的一般管理人員中選擇，培養(yǎng)由總經(jīng)理親自授權(quán)，給予參與，領(lǐng)導(dǎo)變革的機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)所有員工，尤其普通職工提供業(yè)績(jī)改善方案總經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)處長(zhǎng)一般管理人員普通職工CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立一個(gè)和生產(chǎn)緊密聯(lián)系的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制拍腦袋銷售猜測(cè)市場(chǎng)部生產(chǎn)操作生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃銷售部銷售產(chǎn)品市場(chǎng)部市場(chǎng)信息銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)操作生產(chǎn)部銷售部銷售產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售沒(méi)有任何溝通經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存積壓或產(chǎn)品脫銷銷售生產(chǎn)基本一致減少庫(kù)存，避免脫銷今天：將來(lái)：CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立完整運(yùn)作的財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)衡量資源分配財(cái)務(wù)政策外部招聘總會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)入賬匯制報(bào)表今天將來(lái)制定預(yù)算安排計(jì)劃最高財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)、信息技術(shù)稅務(wù)政策財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部審計(jì)建立MIS信息系統(tǒng)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)管理投資者關(guān)系融資股權(quán)出售總會(huì)計(jì)師計(jì)劃申光廠財(cái)務(wù)總監(jiān)申華廠財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)主任CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德建立完整的業(yè)績(jī)衡量評(píng)估系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化落實(shí)到每個(gè)員工需要很高的責(zé)任感指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性個(gè)人指標(biāo)與個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合能真正起到激勵(lì)作用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有條理、有計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行定時(shí)、不間斷由直接上級(jí)參與評(píng)估系統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估系統(tǒng)個(gè)人指標(biāo)獎(jiǎng)懲機(jī)制CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德關(guān)鍵在于平衡三個(gè)方面上層領(lǐng)導(dǎo)人員運(yùn)作由上而下的方向設(shè)定由下而上的一線業(yè)績(jī)提高關(guān)鍵：平衡三個(gè)方面跨部門舉措設(shè)立目標(biāo)，宣傳變革的迫切性重組高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍重組法人機(jī)構(gòu)，整合營(yíng)銷，采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓勵(lì)參與變革建立新的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制建立功能完善的財(cái)務(wù)部建立完整業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)變革領(lǐng)袖即時(shí)報(bào)告變革成果發(fā)現(xiàn)和了解技能差距帶動(dòng)全體員工參與變革項(xiàng)目

CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德作為一名剛上任的總經(jīng)理，你有必要也有可能使公司業(yè)績(jī)迅速大幅提高.遠(yuǎn)東公司最近幾乎業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，然而仍有一些稍縱即逝的改進(jìn)機(jī)會(huì)，維持現(xiàn)狀將是不夠且無(wú)法長(zhǎng)久的，公司必須盡快改革。?業(yè)務(wù)上，遠(yuǎn)東公司在整個(gè)生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)中都存在著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善的潛力。通過(guò)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)改善相接合，它將逐步成為一個(gè)世界一流的公司。為了充分發(fā)掘業(yè)務(wù)上的潛力，你必須進(jìn)行一個(gè)從根本上的組織變革。幫助經(jīng)理們克服客觀條件限制并樹立對(duì)改革正確的思想認(rèn)識(shí)，是變革成功的關(guān)鍵。為此你要從由上而下設(shè)定方向，由下而上提高業(yè)績(jī)以及跨部門舉措三個(gè)方面著手，使公司順利完成改革。

為取得改革成功，遠(yuǎn)東公司必須立該開始推行一系列的變革措施，從優(yōu)先領(lǐng)域著手按計(jì)劃、分階段實(shí)施業(yè)績(jī)改善項(xiàng)目通過(guò)大量工作，我們得出以下結(jié)論CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德 * 不包括戰(zhàn)略性工作初步改善項(xiàng)目*優(yōu)先排序結(jié)果執(zhí)行容易程度時(shí)間性所需組織結(jié)構(gòu)的支持對(duì)目前利益者的影響部門決心與能力降低庫(kù)存與脫銷統(tǒng)一生產(chǎn)工藝與配方提高每班高質(zhì)量正品量進(jìn)一步降低廢次品率有限地解決機(jī)器瓶頸問(wèn)題改善銷售，整合分銷商，增加銷售額，減少應(yīng)收帳款建立新的市場(chǎng)機(jī)制降低原材料購(gòu)買成本集中質(zhì)控，嚴(yán)格定額提高研究開發(fā)能力全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率小大潛在的效果大小開發(fā)東北市場(chǎng)CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德項(xiàng)目排序可根據(jù)潛在效果與執(zhí)行容易程度進(jìn)行

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)東北市場(chǎng)解決瓶頸整合分銷商，減少應(yīng)收帳款建立市場(chǎng)機(jī)制降低原材料成本全面質(zhì)量管理降低庫(kù)存提高研究開發(fā)能力潛在的效果經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)大

長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展影響大

執(zhí)行容易程度時(shí)間短所需組織結(jié)構(gòu)的支持小

對(duì)目前利益都影響小部門決心和能力大

是非優(yōu)先項(xiàng)目CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德解決生產(chǎn)瓶頸可以以最小的投資有效地滿足銷售的增長(zhǎng)

瓶頸機(jī)器生產(chǎn)能力

剩余理論生產(chǎn)能力定額生產(chǎn)能力

投資

60402515851001002002年排產(chǎn)計(jì)劃97年排產(chǎn)計(jì)劃目前挖潛潛力挖潛后2080100原計(jì)劃投資挖潛后投資減少實(shí)際投資由于挖潛，遠(yuǎn)東無(wú)需增加新機(jī)器便可滿足新的生產(chǎn)計(jì)劃，投資額可減少20%CEO的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)道德制定措施建議尋找具體措施并評(píng)估可行性與效果聯(lián)合工作小組采用下述步驟便可以在3個(gè)月內(nèi)消除瓶頸現(xiàn)象

第一步確定目標(biāo)第二步對(duì)每一個(gè)瓶頸點(diǎn)第三步第四步制定實(shí)施方案活動(dòng)確認(rèn)高毛利暢銷的產(chǎn)品確認(rèn)這些產(chǎn)品生產(chǎn)瓶頸/浪費(fèi)制定消除或緩解這些瓶頸的每個(gè)步驟的目標(biāo)選擇工作小組，一個(gè)瓶頸一級(jí)時(shí)間3-4周涉及部門人員銷售，申光廠和申華廠生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部分析現(xiàn)實(shí)，建立具體目標(biāo)建立比較宏偉的目標(biāo)，如