咨詢訪談提綱及咨詢方法集錦

PAGEPAGE1XX集團(tuán)公司內(nèi)部診斷PartⅠ診斷步驟1.準(zhǔn)備階段辦理診斷手續(xù)1.準(zhǔn)備階段辦理診斷手續(xù)合同簽定診斷時(shí)間確定診斷準(zhǔn)備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷小組2.診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會參觀視察企業(yè)現(xiàn)場調(diào)查分析確定診斷課題制定正式診斷計(jì)劃召開預(yù)診報(bào)告會正式診斷專題調(diào)查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案編寫診斷報(bào)告書召開診斷結(jié)果報(bào)告會3.實(shí)施指導(dǎo)階段實(shí)施指導(dǎo)幫助企業(yè)制定實(shí)施計(jì)劃授課培訓(xùn)巡回指導(dǎo)巡回檢查指導(dǎo)修改、調(diào)整改善方案成果評議成果評定信息反饋PartⅡ搜集資料清單外部環(huán)境狀況與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)可能的金融支持估計(jì)未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率主要競爭對手的市場占有率和經(jīng)營戰(zhàn)略主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部狀況經(jīng)營者文化程度和受過的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針、戰(zhàn)略、理念或口號等，近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論，媒體的報(bào)道、評論，最近兩次主持的項(xiàng)目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為企業(yè)概況企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源，對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法財(cái)務(wù)狀況近兩年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況經(jīng)營戰(zhàn)略有否戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略、這些戰(zhàn)略制定過程記錄，這些戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃書，戰(zhàn)略實(shí)施各個(gè)階段的記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識、各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法人事管理員工的構(gòu)成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質(zhì)（文化、工作業(yè)績），各部門人員配置狀況（每個(gè)部門崗位以及每個(gè)崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報(bào)告管理組織舊組織結(jié)構(gòu)圖，目前的組織結(jié)構(gòu)圖、組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄市場營銷產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細(xì)分市場、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)市場地位：各產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場調(diào)查資料近兩年內(nèi)營銷計(jì)劃：預(yù)計(jì)銷售額、預(yù)計(jì)銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計(jì)劃擴(kuò)展的地區(qū)分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決銷售促進(jìn)：近一年內(nèi)進(jìn)行的銷售促進(jìn)活動，促銷的預(yù)算和費(fèi)用，近一年企業(yè)所做的廣告（廣告內(nèi)容、所用媒體、廣告預(yù)算和費(fèi)用）銷售人員：銷售人員的培訓(xùn)情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法PartⅢ診斷的要點(diǎn)和重點(diǎn)診斷要點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否有明確的、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強(qiáng)的針對性經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢有沒有明確的戰(zhàn)略措施企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個(gè)階段每個(gè)階段都有什么具體任務(wù)戰(zhàn)略措施的預(yù)計(jì)收益有多大戰(zhàn)略實(shí)施的代價(jià)大小戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ)戰(zhàn)略的貫徹效果。實(shí)施戰(zhàn)略的能力企業(yè)組織管理企業(yè)業(yè)務(wù)程序企業(yè)組織采用何種形式經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次企業(yè)組織的管理幅度管理者的授權(quán)程度各職級權(quán)責(zé)是否明晰企業(yè)決策素質(zhì)。企業(yè)的計(jì)劃能力。管理者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式。內(nèi)部信息溝通。人事管理人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機(jī)制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況市場營銷管理新產(chǎn)品開發(fā)的能力本企業(yè)的分銷渠道是哪種類型的影響本企業(yè)分銷渠道的典型因素是什么企業(yè)對渠道的控制力企業(yè)解決渠道沖突的能力企業(yè)考核和激勵渠道成員的方式企業(yè)能否根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變分銷渠道營銷手段是否符合產(chǎn)品生命周期是否有明確的廣告促銷預(yù)算廣告預(yù)算是如何制定的企業(yè)確定廣告的出發(fā)點(diǎn)企業(yè)如何衡量廣告的效果企業(yè)價(jià)格策略合理性企業(yè)人員促銷的規(guī)模有多大，是如何確定的企業(yè)如何培訓(xùn)促銷員企業(yè)對促銷員的考核和獎懲制度企業(yè)對新產(chǎn)品的推廣能力企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo)企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果財(cái)務(wù)管理企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的賬目是否清晰財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用是否有資金使用計(jì)劃是否做到?？顚Ｓ觅Y金的流動性資金利潤率企業(yè)負(fù)債比率成本核算是否準(zhǔn)確融資能力二．診斷重點(diǎn)民營企業(yè)家個(gè)性化產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)營戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略商業(yè)道德市場營銷融資方式企業(yè)文化

PartⅣ問卷設(shè)計(jì)問卷設(shè)計(jì)表1職工意見調(diào)查表調(diào)查項(xiàng)目回答1.在工作中，當(dāng)遭人埋怨或干涉、妨礙時(shí)，你是否感到不愉快？①經(jīng)常感到不愉快②有時(shí)感到不愉快③沒什么不愉快2.你對工作前途和今后的生活是否擔(dān)心？①非常擔(dān)心②有點(diǎn)兒擔(dān)心③不但心3.現(xiàn)在的工作與你的能力是否相適應(yīng)？①雖然超過我的能力，但決心加油干②基本可以③工作太簡單，自己的能力難以發(fā)揮4.是否在互相信任的基礎(chǔ)上開展工作，團(tuán)結(jié)互助的氣氛很濃？①是的②一般③感覺不出來5.當(dāng)工作成果得到正確評價(jià)時(shí)你的感覺如何？①非常滿足②一般③不滿6.上下左右間互相溝通情況、互相了解的程度如何？①很圓滿②一般③感到有些死寂7.當(dāng)你接受重大任務(wù)，或完成自己肚子決定的工作時(shí)，通過工作是否受到很大鍛煉？①對自己鍛煉提高很大②受到一些鍛煉③感覺不明顯8.你對你廠和現(xiàn)在干的工作有何想法？①能夠在工作中感受勞動的快樂，激發(fā)勞動熱情？②一般③還是適當(dāng)做點(diǎn)工作奪享受享受好9.你知道通過你的努力能給企業(yè)帶來多大效益、做出多少貢獻(xiàn)嗎？①非常清楚，因此干勁十足②大體知道③不知道10.對于不遵守就會影響業(yè)務(wù)工作的操作規(guī)程人們持什么態(tài)度？①全員皆知、嚴(yán)格遵守②遵守不夠③總覺得很松懈11.你所在單位的努力與全廠的方針、方向是否一致？①為了完成整體目標(biāo)，齊心協(xié)力積極工作②似乎考慮本單位要比考慮全廠多③各單位分分散散，宗派主義強(qiáng)12.你能參與研究工作計(jì)劃和工作安排嗎？①始終能聽取我們的意見，鼓勵我們參與這些工作②雖然追求我們的意見，但不告訴我們重要的問題③只告訴我們已決定的結(jié)果13.當(dāng)進(jìn)行一項(xiàng)新工作時(shí)必然會有種種風(fēng)險(xiǎn)，大家對此有何反應(yīng)？①不懼怕風(fēng)險(xiǎn)的氣氛很濃②反映不明顯③擔(dān)心14.積極主動地提合理化建議的想法如何？①非常強(qiáng)烈②一般③很淡漠15.“即使失敗也要堅(jiān)持到底，一旦取得成績將受到高度評價(jià)”，這種想法在職工中貫徹如何？①深入貫徹到全體職工中②不太普遍③“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴(yán)重16.你廠各抒己見的氣氛如何？①很濃②一般③幾乎沒有17.你有不打破現(xiàn)狀就難以發(fā)展的危機(jī)感嗎？①有，非常強(qiáng)烈②有，但不明顯③危機(jī)感不大18.你對他人的批評、譴責(zé)持什么態(tài)度？①虛心接受，善意理解，把它作為個(gè)人成長的食糧②因?yàn)橹锌系牟诲e(cuò)，所以只能適當(dāng)?shù)芈犚宦牏蹮o所謂19.當(dāng)分配你去做過去未干過的工作時(shí)，你持什么態(tài)度？①主動適應(yīng)，在新工作中提高自己是很大的樂趣②雖然想積極地去適應(yīng)，但沒有那種機(jī)會③還是繼續(xù)干老工作好表二：職工意見調(diào)查表2序號問答序號問答1你對本廠長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)是否了解？了解（）大體了解（）不了解（）11你廠生產(chǎn)指揮調(diào)度工作是否有力？較好（）一般（）被動（）2你對本廠今年計(jì)劃目標(biāo)是否清楚？清楚（）大體清楚（）不知道（）12你對現(xiàn)行的廠規(guī)廠紀(jì)的看法如何？正常（）太嚴(yán)（）太松（）3你認(rèn)為本廠今年計(jì)劃目標(biāo)是否合適？偏高（）適當(dāng)（）偏低（）13你廠車間布局、設(shè)備配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你廠經(jīng)營管理中亟待解決的主要問題是什么？（選兩個(gè)）經(jīng)營方針不正確（）產(chǎn)品不對路（0經(jīng)營管理差（）新產(chǎn)品開發(fā)慢（）產(chǎn)品質(zhì)量低（）成本高（）生產(chǎn)能力低（0銷售能力低（）技術(shù)力量薄弱（）14影響你廠生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低的原因是什么？（選兩個(gè)）生產(chǎn)效率低（）廢、次品率高（）材料利用率低（）管理費(fèi)高（）成本控制差（）5你廠生產(chǎn)能力還有潛力嗎？很大（）有些（）沒有（015你廠勞動組織是否科學(xué)？科學(xué)（）一般（）不科學(xué)（）6你廠組織機(jī)構(gòu)是否精簡？機(jī)構(gòu)簡效率高（）一般（）機(jī)構(gòu)臃腫效率低（）16現(xiàn)行勞動定額是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你廠經(jīng)營管理水平如何？較高（）一般（）較低（）17對現(xiàn)行獎勵制度的看法如何？好（）基本可以（）不好（）8你認(rèn)為本廠領(lǐng)導(dǎo)治廠是否有方？有方（）一般化（）無方（）18你認(rèn)為自己擔(dān)負(fù)的工作是否合適？理想（）一般（）不合適（）9你認(rèn)為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)能否擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)好本廠的重任？能勝任（）不勝任（）說不清（）19你所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁渴欠窈线m?過大（）適中（）不夠（）10你認(rèn)為影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是什么？（選兩項(xiàng)）設(shè)計(jì)不合理（）工藝不合理（）材質(zhì)不良（）管理不善（）質(zhì)量控制差（）責(zé)任不明確（）思想不重視（）制度不健全（）20你廠生產(chǎn)環(huán)境需要改善的地方是什么？光線（）溫度（）灰塵（）噪音（）搬運(yùn)方法（）安全措施（）21你認(rèn)為本廠福利設(shè)施需要改進(jìn)的地方是什么？食堂（）托兒所（）醫(yī)院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的主要因素是什么？分配不合理（）戀愛婚姻（）住房困難（）家庭生活困難（）家庭生活困難（）子女升學(xué)、就業(yè)（）23應(yīng)該采取什么方法提高你廠的經(jīng)濟(jì)效益？增加產(chǎn)量（）節(jié)約開支（）降低成本（）提高質(zhì)量（）開發(fā)新產(chǎn)品（）提高管理水平（）24影響你工作勁頭的主要原因是什么？工作分配不當(dāng)（）定額過高（）作業(yè)環(huán)境差（）對領(lǐng)導(dǎo)有意見（）群眾關(guān)系不好（）25你的技術(shù)業(yè)務(wù)專長發(fā)揮的如何？充分發(fā)揮（）部分發(fā)揮（）不能發(fā)揮（）26你是否愿意長期在本廠干下去？愿意（）干著看（）不愿意（）27你廠對合理化的建議重視程度如何？重視（）一般化（）不重視（）壓制（）28設(shè)備效率能否再提高？能（）有困難（）不能（）所屬部門性別年齡職務(wù)科室（）車間（）班組（）男（）女（）25歲以下25～35歲36～45歲46歲以上中層以上領(lǐng)導(dǎo)（0管理人員（）技術(shù)人員（）工人（）注：本卷無記名，請?jiān)谀闼鶎俨块T、性別、年齡、職務(wù)的相應(yīng)處打“√”即可。問卷中處特別說明外，對每個(gè)問題，在答案欄中只選一種答案“√”。表三：領(lǐng)導(dǎo)管理方式測定調(diào)查問卷調(diào)查項(xiàng)目回答評分標(biāo)準(zhǔn)1.關(guān)心自己的部下嗎？①經(jīng)常那樣②大體上是那樣③有時(shí)是那樣④偶爾是那樣⑤可以說沒那回事432102.凡部下決定的事不論巨細(xì)必須請示報(bào)告嗎？①必須請示報(bào)告②除個(gè)別情況外必須請示報(bào)告③要求時(shí)常報(bào)告④要求偶爾請示報(bào)告⑤不報(bào)告也可以432103.即使拖點(diǎn)期也不深究嗎？①只要沒有太大問題，一般不予深究②通常不予深究③有時(shí)不予深究④偶爾也不深究⑤必定深究123454．當(dāng)與部下的意見對立時(shí)允許部下辯解嗎？①總是允許辯解②有時(shí)允許辯解③基本上可以辯解④偶爾允許辯解⑤根本不允許辯解432105.能讓部下自行選擇工作方法嗎？①只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇②基本可以自由選擇③有時(shí)允許自由選擇④偶爾允許自由選擇⑤不允許自由選擇432106.為提高本單位的工作成績，能為部下作出犧牲嗎？①總是為部下做出犧牲②經(jīng)常為部下做出犧牲③有時(shí)為部下做出犧牲④偶爾為部下做出犧牲⑤不會為部下做出犧牲432107．當(dāng)沒有取得預(yù)期成果時(shí)就要給予嚴(yán)厲批評嗎？①總是那樣做②基本上是那樣做③有時(shí)那樣做④偶爾也那樣做⑤可以說沒有那樣做432108.對部下的私人問題也盡量幫助解決嗎？①經(jīng)常那樣做②基本上那樣做③有時(shí)那樣做④偶爾也那樣做⑤以前從未那樣做432109.敢讓部下做超過自己能力的工作嗎？①始終那樣做②往往那樣做③有時(shí)那樣做④偶爾那樣做⑤不那樣做0123410.當(dāng)部下有異議是是否也能按照自己的計(jì)劃開展工作？①總是那樣做②基本上能那樣做③有時(shí)能那樣做④偶爾也那樣做⑤不那樣做4321011.不和本人商量就改變部下的工作任務(wù)嗎？①這種情況很經(jīng)常②這種情況比較多③有時(shí)這樣做④偶爾也有這種情況⑤沒有這種事0123412.對來自下級的建議，認(rèn)為沒價(jià)值就束之高閣嗎？①是的②基本是那樣③有時(shí)是那樣④偶爾那樣做⑤決不那樣做0123413.即使被上級譴責(zé)也要保護(hù)下級嗎？①是的②基本如此③有時(shí)那樣做④偶爾也那樣做⑤以前沒那樣做國4321014.經(jīng)常檢查部下是否按計(jì)劃進(jìn)行工作嗎？①經(jīng)常檢查②基本上能時(shí)常檢查③有時(shí)檢查④偶爾檢查⑤只要沒問題，就聽其自便4321015.能耐心聽部下申辯嗎？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時(shí)能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯0123416.即使部下有點(diǎn)兒越權(quán)行為也能寬容嗎？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時(shí)寬容④偶爾寬容⑤不寬容0123417.是由自己親自制定計(jì)劃讓部下執(zhí)行嗎？①始終如此②多半如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做4321018.即使沒有要緊的事也和部下交談嗎？①是的②基本是這樣做的③有時(shí)這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做4321019.即使很小的差錯(cuò)，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？①始終如此②基本如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤不這樣做4321020.能向部下說明自己的日常行動嗎？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時(shí)說明④基本上要說明⑤經(jīng)常說明01234表四：市場調(diào)查水平采用評分法計(jì)量。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)評分企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5表五：決策能力系數(shù)采用評分法計(jì)量。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)評分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略？1缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營目標(biāo)，但無措施保證12缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營目標(biāo)和措施23對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營目標(biāo)和措施34有一整套長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營策略上的保證45有一整套長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營策略5（二）企業(yè)今年來在經(jīng)營決策上有過哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險(xiǎn)？1曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問題12曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問題不大23曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無問題34曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5（三）企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5組織行為能力系數(shù)采用評分法計(jì)量，其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)序號㈠企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格45企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴(yán)格地照章辦事5(二)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否協(xié)調(diào)？1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。23企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機(jī)構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5咨詢方法集錦目錄TOC\o"1-1"\h\z\u第一章波士頓矩陣 2第二章GE矩陣 6第三章SWOT分析模型 12高級SWOT分析法 15第四章波特五力分析模型 17第七章波特價(jià)值鏈分析模型 27第八章麥肯錫三層面理論 30第九章內(nèi)部因素評價(jià)矩陣 32第十章外部因素評價(jià)矩陣 34第十二章戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣 38第十三章大戰(zhàn)略矩陣 40第十四章定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 41第十五章競爭態(tài)勢矩陣 44第十六章麥肯錫邏輯樹分析法 45第十七章麥肯錫7S模型 46第十八章麥肯錫七步分析法 49第一章波士頓矩陣波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。模型的重要假設(shè)早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”“經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個(gè)重要評價(jià)指標(biāo)的原因所在。BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營利潤，優(yōu)勢在于更高的價(jià)格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。如何用模型來分析

（1）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。比較科學(xué)的方法有兩種：A.把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點(diǎn)B.把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象。”按照布魯斯的觀點(diǎn)，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額；需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。其實(shí)還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價(jià)。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實(shí)行BCG矩陣方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會……為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。第二章GE矩陣麥肯錫矩陣/GE矩陣(MckinseyMatrix/GEMatrix)GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣模型介紹說到GE矩陣就一定要結(jié)合\o"波士頓矩陣"BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個(gè)維度。針對波士頓矩陣所存在的很多問題，\o"美國通用電氣公司"美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數(shù)一數(shù)二的\o"戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元"SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在開始搜集資料前仔細(xì)選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。(1)定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。(2)估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標(biāo)準(zhǔn)（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：-確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重-根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）-最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。(3)對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，1代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。(4)將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。(5)對矩陣進(jìn)行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結(jié)為簡單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進(jìn)行分析：綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：模型應(yīng)用舉例GE矩陣可以用于預(yù)測SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評估中考慮的未來某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度。企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比\o"波士頓矩陣"BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：1.市場/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場成長（MarketGrowth）被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評價(jià)維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。2.競爭實(shí)力（CompetitiveStrength）代替了市場份額（MarketShare）作為另外一個(gè)維度，由此對每一個(gè)事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。同樣，競爭實(shí)力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。影響競爭實(shí)力/市場吸引力的內(nèi)部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實(shí)力的典型性內(nèi)部因素市場規(guī)模（MarketSize）

市場成長率（MarketGrowthRate）

市場收益率（MarketProfitability）

定價(jià)趨勢（PricingTrends）

競爭強(qiáng)度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

進(jìn)入障礙（EntryBarriers）

產(chǎn)品/服務(wù)差異化機(jī)會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（DemandVariability）

市場分割（Segmentation）

市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（DistributionStructure）

技術(shù)發(fā)展（TechnologyDevelopment）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實(shí)力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市場份額（MarketShare）

市場份額的成長性（MarketShareGrowth）

顧客忠誠度（CustomerLoyalty）

相對成本結(jié)構(gòu)（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相對利潤率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）

融資能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrengthGE矩陣的局限對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)的最后聚合比較困難。\o"核心競爭力分析模型"核心競爭力（CoreCompetences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。第三章SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)SWOT分析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自\o"麥肯錫咨詢公司簡介"Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。WhySWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會的地方。模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。(1)機(jī)會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一種比較常見的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。(2)優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?能夠獲得的優(yōu)勢有多大？競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。SWOT分析步驟(1)確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？(2)確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（\o"波特五力分析模型"波特五力或者\(yùn)o"PEST分析模型"PEST）(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制(4)按照\o"GE矩陣"通用矩陣或類似的方式打分評價(jià)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分別填入表格。(6)戰(zhàn)略分析舉一個(gè)\o"科爾尼咨詢公司簡介"科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由\o"麥肯錫咨詢公司簡介"麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。高級SWOT分析法高級SWOT分析法(POWERSWOT分析法)為什么需要運(yùn)用高級SWOT分析法？\o"SWOT分析法"SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。但是，當(dāng)你逐步領(lǐng)會SWOT分析法的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級SWOT分析法將會使你彌補(bǔ)這些局限。在運(yùn)用\o"SWOT分析法"SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)\o"SWOT分析法"SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。POWER是個(gè)人（Personal）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）、規(guī)則（Order）、比重（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）、（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。高級SWOT分析法的內(nèi)容P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（Personalexperience）作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運(yùn)用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機(jī)會或威脅市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個(gè)例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會。W＝比重（Weighting）通常人們不會將\o"SWOT分析法"SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行比較從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）\o"SWOT分析法"SWOT分析法通常會忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。比如說，在機(jī)會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個(gè)單詞。“技術(shù)”這個(gè)單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”。這將極大地幫你決定如何最佳的評價(jià)與比較各種要素。R＝Rankandprioritize一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評價(jià)，你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會C=60%，機(jī)會A＝25%，機(jī)會B=10%，那么你的營銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會C，然后是機(jī)會A，最后才是機(jī)會B。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機(jī)會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點(diǎn)，\o"Gap分析法"Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？\o"策略分析法"策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。第四章波特五力分析模型波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。一、簡介五力分析模型是\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。二、詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。-購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與\o"波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線"經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。4．替代品的威脅兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見\o"SWOT分析模型"SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系四、波特五力分析模型的缺陷實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時(shí)，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：\o"基本競爭戰(zhàn)略"總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、\o"基本競爭戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"基本競爭戰(zhàn)略"專一化戰(zhàn)略。第五章企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中的行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素（ksfs）經(jīng)常聽人談，可以看看咨詢公司是怎么理解的。

企業(yè)戰(zhàn)略咨詢主劃分為兩大基本階段：

第一階段，確定企業(yè)所處行業(yè)的成功的關(guān)鍵因素。

第二階段，在對企業(yè)所處行業(yè)背景的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品-市場的戰(zhàn)略分析。

企業(yè)所屬行業(yè)的確定

這是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的前提和診斷工作的第一階段。目的是通過診斷活動將企業(yè)經(jīng)營活動納入企業(yè)所處行業(yè)的范圍之內(nèi)，深入了解企業(yè)所處的行業(yè)情況。

在此階段，咨詢?nèi)藛T必須能夠回答下列問題：

1.企業(yè)所處的行業(yè)是什么?

2.企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么?

3.企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當(dāng)前的主要傾向，影響其發(fā)展的主要障礙和限制是什么?

4.企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么?表達(dá)的方法是什么?

5.企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰?主要角色的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?

6.一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，也就是使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么?企業(yè)可能生產(chǎn)并在各種各樣的市場上銷售各種各樣的產(chǎn)品。因此，了解和判斷一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和市場處在何種工業(yè)行業(yè)之中；正確地劃分企業(yè)的經(jīng)營活動范圍；在上述基礎(chǔ)上，使企業(yè)處于某種具有獨(dú)特發(fā)展規(guī)律和邏輯的地方、地區(qū)、國家和國際的工業(yè)行業(yè)之中是非常重要的。企業(yè)往往非常清楚其產(chǎn)品和市場處于哪些行業(yè)。但是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略研究時(shí)，準(zhǔn)確地對行業(yè)分類卻十分困難。對咨詢?nèi)藛T來說，任何錯(cuò)誤的分類都可能使戰(zhàn)略診斷走上歧途。比如，為化肥工業(yè)生產(chǎn)和銷售塑料編織袋的企業(yè)到底應(yīng)劃為何種行業(yè)?將其劃為塑料編織袋工業(yè)、塑料工業(yè)、包裝工業(yè)、抑或化肥工業(yè)。顯然將企業(yè)定為化肥工業(yè)和定為包裝工業(yè)其結(jié)果是完全不同的，必然會影響以后的戰(zhàn)略研究和分析。企業(yè)產(chǎn)品和市場所處行業(yè)的確定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不可割的。如上例，只有先確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是化肥工業(yè)還是包裝工業(yè)，才能決定究竟是對化肥工業(yè)進(jìn)行研究，還是對包裝工業(yè)進(jìn)行研究。企業(yè)一般是按銷售產(chǎn)品的最終使用者(消費(fèi)者)來劃分所屬行業(yè)的。按照這個(gè)邏輯，上述例子中的企業(yè)活動應(yīng)屬化肥工業(yè)，所以咨詢?nèi)藛T應(yīng)著重研究化肥行業(yè)的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展?fàn)顩r，而不必卷入紛雜的包裝工業(yè)。產(chǎn)品及工藝的調(diào)查與研究

1.對企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解咨詢?nèi)藛T在進(jìn)行工業(yè)行業(yè)總體戰(zhàn)略咨詢時(shí)，必須首先了解有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成，擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產(chǎn)的品類型應(yīng)予以特別的注意。對產(chǎn)品的了解必須具體。為了清楚地了解有關(guān)產(chǎn)品的情況，有時(shí)有必要直接通過商業(yè)部門和市場進(jìn)行調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，制定某一種產(chǎn)品明細(xì)表，簡要標(biāo)明各種產(chǎn)品的主要技術(shù)特征和它們之間的區(qū)別，然后再根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行初步分類。為了更好地了解產(chǎn)品技術(shù)上的演進(jìn)過程，對產(chǎn)品變化進(jìn)行簡要的歷史分析也有必要。

2.對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解一個(gè)企業(yè)有時(shí)幾種生產(chǎn)程序并存，咨詢?nèi)藛T應(yīng)該分別畫出各生產(chǎn)程序示意圖，并根據(jù)產(chǎn)品及其工藝特點(diǎn)比較它們的優(yōu)缺點(diǎn)。對生產(chǎn)工藝及使用設(shè)備的配置狀況進(jìn)行深入了解也是十分必要的。

此外，對以下幾方面的情況調(diào)查和了解也至為重要：(1)行業(yè)使用的特殊用語(必要時(shí)可編寫術(shù)語表)；(2)本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)鑒定的方法；(3)本行業(yè)專利權(quán)的購買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機(jī)構(gòu)與高校的技術(shù)合作等。最后還要了解本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史。

上述信息資料的獲取渠道是廣泛的，諸如競爭對手；研究機(jī)構(gòu)；專門報(bào)刊；百科全書；專業(yè)著作；專業(yè)展覽與專業(yè)會議；行業(yè)專家提供的專業(yè)情況等等。行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與研究為了深入了解行業(yè)特征以及構(gòu)成這一行業(yè)的企業(yè)性質(zhì)，咨詢?nèi)藛T對行業(yè)發(fā)展史進(jìn)行調(diào)查與研究也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。行業(yè)的發(fā)展一般需經(jīng)過復(fù)雜的演變過程。行業(yè)的危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)的發(fā)展和目前的狀況關(guān)聯(lián)。通過對歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，某一國家的所有進(jìn)入或立足于某一行業(yè)的企業(yè)屢遭失敗。法國的摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)便是如此。咨詢?nèi)藛T應(yīng)該特別注意結(jié)合一個(gè)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律以及社會文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應(yīng)、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研諸領(lǐng)域中主要異?，F(xiàn)象的結(jié)構(gòu)變化和造成危機(jī)的原因。

取得上述信息的最主要手段之一，是對"老人"進(jìn)行采訪，一般說來，這是最迅捷、也是最有效的方法。

咨詢?nèi)藛T獲取行業(yè)發(fā)展史有關(guān)信息后，應(yīng)寫出研究報(bào)告，報(bào)告必須簡明，要強(qiáng)調(diào)通過行業(yè)發(fā)展史的研究所應(yīng)汲取的教訓(xùn)。行業(yè)中的主要角色的研究主要角色在這里指的是國際、國家、地區(qū)或地方的某一行業(yè)中起關(guān)鍵作用的人物、企業(yè)和組。根據(jù)研究范圍，了解和研究這些角色，是咨詢活動中不可缺少的工作。例如對同行業(yè)主要競爭對手的了解和研究就屬于此類工作。通過對同行業(yè)主要競爭對手的研究，可以看出這項(xiàng)研究工作的步驟。1.同行業(yè)競爭對手名單第一步是將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。這個(gè)名單可以使咨詢者對這些廠家能夠向社會提供的產(chǎn)品量有一個(gè)初步的認(rèn)識。

2.同行業(yè)中主要企業(yè)情況表第二步是摸清同行業(yè)中主要企業(yè)的情況，為此，列表應(yīng)包含以下內(nèi)容：

(1)企業(yè)名稱；(2)企業(yè)所屬工廠及有關(guān)機(jī)構(gòu)的地理位置和地址；

(3)企業(yè)年?duì)I業(yè)額以及大致的市場占有率；

(4)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；

(5)企業(yè)的職工人數(shù)；

(6)企業(yè)利潤。

3.企業(yè)分類第三步是將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類。

分類標(biāo)準(zhǔn)一般不宜依據(jù)企業(yè)的規(guī)?；蚵毠と藬?shù)(人們往往習(xí)慣于按此標(biāo)準(zhǔn)分類)。正確的分類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是：產(chǎn)品性質(zhì)、工藝性質(zhì)、經(jīng)營成果、市場范圍、市場占有率等。

例如，中國現(xiàn)在有200多個(gè)無線電、半導(dǎo)體裝配企業(yè)，其中70個(gè)屬于無線電制造行業(yè)協(xié)會，其余沒進(jìn)入該行業(yè)組織。70個(gè)協(xié)會成員企業(yè)中，有12家大企業(yè)。大企業(yè)的規(guī)模不是令人滿意的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，所以有必要按以下標(biāo)準(zhǔn)將70個(gè)企業(yè)重新分類：

(1)產(chǎn)品性質(zhì)(按系列劃分)；

(2)市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、鄉(xiāng)村；

(3)地理位置：南方、北方；

(4)增長速度；

(5)技術(shù)工藝；

(6)利潤；

(7)專業(yè)化程度。

4.各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略在按上述標(biāo)準(zhǔn)劃分的各類企業(yè)中，應(yīng)該找出獲得最高增長速度和最佳利潤以及在本行業(yè)中起關(guān)鍵作用的主要企業(yè)。一般來說，一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的水平與其作用的大小是相關(guān)聯(lián)的。分析者應(yīng)該盡量詳細(xì)地說明這些主要企業(yè)在行業(yè)中的作用和它們的戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)明了。通常情況下"盈利"企業(yè)必然是由于某些特殊的原因能夠與環(huán)境相適應(yīng)。有時(shí)，一個(gè)主要企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并非上乘，價(jià)格也高于一般企業(yè)，但是卻能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷增長和獲得較多的利潤。在這種情況下，應(yīng)該找出是哪些因素促成了企業(yè)這種反常的成功。通過這些因素的分析，往往可以找到本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素。這是要做的第四步工作。5.參觀主要企業(yè)最后，應(yīng)盡可能地參觀本行業(yè)中控制市場的主要企業(yè)。這是一項(xiàng)有教益的活動，可以從中獲得最豐富的經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方法把握行業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方法是進(jìn)行工業(yè)行業(yè)的總體戰(zhàn)略咨詢的一項(xiàng)有益的工作。

通常，咨詢?nèi)藛T要把握以下三個(gè)方面行業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和它們的表達(dá)方法。

1.有關(guān)消費(fèi)情況的主要數(shù)據(jù)

(1)國際、國內(nèi)、地區(qū)、地方市場的消費(fèi)狀況。

(2)上述市場10～15年的消費(fèi)變化，找出各階段的周期運(yùn)動。

(3)本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。

2.有關(guān)產(chǎn)量的主要數(shù)據(jù)

(1)全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量。

(2)生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況。

(3)生產(chǎn)能力的變化。

3.有關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù)隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家間的交流發(fā)展日益頻繁，異常迅猛。比如造船業(yè)，活動中心已開始從歐洲向中東和亞洲轉(zhuǎn)移。與之相適應(yīng)的市場發(fā)展趨勢也越來越明顯，人們只有一個(gè)市場--世界。為此，掌握本行業(yè)進(jìn)出口產(chǎn)品的一些主要數(shù)據(jù)，對于了解這種市場的變化是十分必要的。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其邏輯的研究研究行業(yè)結(jié)構(gòu)及其邏輯是咨詢中最困難的工作。這就要求咨詢?nèi)藛T一方面要具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面還要掌握有效的分析方法。這里所說的行業(yè)邏輯，指的是對本行業(yè)中所有的企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動特點(diǎn)，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤?？傊f明了企業(yè)成功的條件。在企業(yè)綜合診斷中，行業(yè)結(jié)構(gòu)及其邏輯的研究必須在短時(shí)間內(nèi)完成。由于分析對象的復(fù)雜性，咨詢?nèi)藛T熟練地掌握一些分析方法是十分必要的。具體分析方法可參照本書"現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理"部分

行業(yè)成功的關(guān)鍵因素

咨詢?nèi)藛T了解企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)的目的，在于找出事實(shí)上決定企業(yè)的發(fā)展、生存和獲利的關(guān)鍵因素。在此方面，每個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的邏輯。這是因?yàn)椋餍袠I(yè)的成功機(jī)會、限制和威脅并不完全相同。比如在中國，產(chǎn)品價(jià)格大部分由國家規(guī)定(特別是一些重要產(chǎn)品)，所以對一些企業(yè)來說，并不構(gòu)成競爭的真正的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)品形象和銷售渠道有時(shí)卻成為這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。如何把握企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，有以下兩個(gè)問題需要研究。

1.行業(yè)發(fā)展前景的研究

(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化?

(2)供求關(guān)系的變化對企業(yè)所處行業(yè)將產(chǎn)生機(jī)會還是威脅?

(3)行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略?總之，咨詢?nèi)藛T要研究企業(yè)所處行業(yè)是否將發(fā)生具有影響意義的變化。

2.市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究企業(yè)的成功首先而且主要取決于順應(yīng)市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理的效率以及企業(yè)的運(yùn)氣。"幸運(yùn)"的企業(yè)往往看不到或者忽視了造就其成功的市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的原因，而過分注重了企業(yè)內(nèi)部的主觀因素。作為咨詢?nèi)藛T，認(rèn)真研究一下企業(yè)的優(yōu)勢和市場規(guī)律，并深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和市場規(guī)律的吻合程度是十分必要的。結(jié)論是"在戰(zhàn)略上首先要做應(yīng)該做的事，而不是先把事情做得很好"。結(jié)構(gòu)—行為—業(yè)績模型（S-C-P）戰(zhàn)略管理是一門不成熟的學(xué)科，目前尚未形成統(tǒng)一的研究范式。為了敘述的方便，我們提出了一個(gè)戰(zhàn)略管理的研究框架：業(yè)績—內(nèi)容—過程模型（Performance-Content-ProcessModel，簡稱P-C-P模型）。在P-C-P模型中，業(yè)績是企業(yè)戰(zhàn)略管理的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。按照戰(zhàn)略管理研究的不同著眼點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy）兩個(gè)層次（Porter，1987）、，前者旨在獲取并保持公司優(yōu)勢（CorporateAdvantage），后者旨在獲取并保持競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage），也就是狹義上的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的研究分為兩個(gè)領(lǐng)域：戰(zhàn)略內(nèi)容（Str