房地產(chǎn)項目運營知識框架下

運營管理部房地產(chǎn)項目運營知識框架(下篇)——喻海文2014年2月目

錄項目運營：規(guī)模發(fā)動機、利潤監(jiān)控者房地產(chǎn)項目組織與管控房地產(chǎn)項目投資收益跟蹤管理3122Calvin

H.Yu目

錄房地產(chǎn)項目計劃管理項目運營會議決策管理453Calvin

H.Yu目

錄房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)項目營銷管控房地產(chǎn)項目運營績效管理6784Calvin

H.Yu第六部分摘

要5Calvin

H.Yu“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風向標成本四問，探尋成本管理命門合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本管理實踐案例房地產(chǎn)成本管理6.1“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風向標國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展演變事后成本核算型成本管理處于財務(wù)核算的初級階段，重點在于核量、核價。從業(yè)人員專業(yè)水準和素質(zhì)相對較低。事中成本控制型以成本過程控制為主，核心在于構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系。強調(diào)實際成本執(zhí)行過程中的動態(tài)糾偏。事前成本型關(guān)注價值工程，即強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比。典型的成本管理前置化即成本策劃。從成本核算控制向成本價值工程轉(zhuǎn)變；從項目設(shè)計后端控制向項目論證和定位前端轉(zhuǎn)變6Calvin

H.Yu對企業(yè)的價值2009年—成本策劃2006年—目標成本2003年—成本核算以萬科為代表的核算成本管理方法核算型以成本價值工程為代表的成本策劃觀念價值創(chuàng)造型以合約規(guī)劃為事前控制的目標成本管理理念控制型7Calvin

H.Yu成本管理的變革方向管理的復(fù)雜bingg度Why?6.1“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風向標房企成本管理常見問題123458Calvin

H.Yu全成本管理意識匱乏組織架構(gòu)上不支撐項目全成本管理注重產(chǎn)品成本的事后核算缺乏合約管理意識合同管理存在被動失控 合同規(guī)范沒有成為招標依據(jù)，也不能為設(shè)計等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供成本控制的指導合同簽訂，缺乏事前的計劃和控制 合同執(zhí)行，如簽證和變更，缺乏有效管理措施成本數(shù)據(jù)經(jīng)驗沉淀不足未積累已開發(fā)項目的成本數(shù)據(jù)和經(jīng)驗人員頻繁流動造成成本知識流失成本管理鏈條相對割裂 缺乏從前期拿地、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計至工程施工的全成本管理鏈條 目標成本沒有完全分解到各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，未和績效掛鉤動態(tài)成本數(shù)據(jù)反饋滯后 成本核算體系按照工程造價測算或竣工結(jié)算的思路構(gòu)建核算科目 僅實現(xiàn)對已發(fā)生成本的管控，無法實現(xiàn)對待發(fā)生成本的有效預(yù)測，需人工不斷填寫待發(fā)生成本數(shù)據(jù)，導致動態(tài)成本數(shù)據(jù)提取滯后，阻礙成本管理的有效性0%80%100%100%設(shè)計階段

施工階段竣工成本決定曲線成本發(fā)生曲線施工圖完成時，該項目的建安成本的80%已經(jīng)確定0%成本曲線從經(jīng)營角度而言，要通過成本控制來實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化，就不能按照傳統(tǒng)的設(shè)計先行的成本管理模式，必須將成本管理手段前置，從運營戰(zhàn)略的視角進行成本策劃。成本策劃強調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略角度和客戶的維度系統(tǒng)分析企業(yè)成本，屬于成本事前管控。隨后的成本控制與成本核算只是成本策劃完成后的執(zhí)行和總結(jié)環(huán)節(jié)。后端控制前端控制9Calvin

H.Yu價值（V）＝產(chǎn)品功能（F）全壽命周期成本（C）價值工程提升價值的5種途徑C下降，F(xiàn)上升C不變，F(xiàn)上升C下降，F(xiàn)不變C小幅上升，F(xiàn)大幅上升C大幅下降，F(xiàn)小幅下降--具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關(guān)--價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策從價值工程出發(fā)，要了解產(chǎn)品在市場上最能體現(xiàn)價值的客戶敏感點在哪里；如何把握好產(chǎn)品的檔次，掌握好性價比經(jīng)驗或調(diào)研，同類價位，地段檔次的樓盤，如何規(guī)劃設(shè)計和選材用料；有了基本標準，提高檔次值不值，減低檔次行不行，靠對客戶價值點的 理解與敏銳程度；成本核算控制成本價值工程10Calvin

H.Yu01020304050607080XX房企客戶

競爭對手客戶 潛在購房者4427322417154189815211XX客戶競爭對手客戶68

43

42

33

17

19

121216

22

178

971075521地理位置交通便利性環(huán)境景觀房型建筑質(zhì)量房價物業(yè)管理小區(qū)整體規(guī)劃生活配套小區(qū)設(shè)施規(guī)模售后建筑服務(wù)外觀社區(qū)文化氛圍開發(fā)商的品牌保值／增值潛售前投訴服務(wù)處理潛在客戶最看重的購房要素從客戶價值到成本控制:－不同需求的客戶其關(guān)注點是不一樣承包商挖潛客戶挖潛XX客戶最看重的購房要素成本組合迎合客戶需求潛在購房者674733353516108107106642

bingg3oudare211Calvin

H.Yu6.1“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風向標客戶需求設(shè)計成本（產(chǎn)品）客戶通過觸點感受產(chǎn)品，了解產(chǎn)品營銷策劃成本管理者應(yīng)

站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，根據(jù)項目定位和成本總控目標，具體分析和規(guī)劃成本在設(shè)計、工程、營銷等各個環(huán)節(jié)的成本配置。成本管理者在投資者的角度，以投資管理者和客戶雙重的需求進行成本策劃。12Calvin

H.Yu6.1“成本策劃論”引領(lǐng)成本管理風向標成本籌劃 成本籌劃基于客戶價值，配合財務(wù)，做好范圍管控，并進行精細的投資收益率計劃成本管理 做好目標成本的優(yōu)化，確定管理目標，運營預(yù)算管理，并以此指導項目后期的經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理。成本控制 成本控制則強調(diào)通過合約規(guī)劃、目標成本的紅線、責任成本與動態(tài)成本的監(jiān)控等手段，實現(xiàn)成本的控制。成本籌劃成本管理

成本控制合同管理成本核算成本策劃的實施路徑13Calvin

H.Yu6.2成本四問，探尋成本管理命門項目總投入是多少？產(chǎn)品單方是多少？預(yù)計利潤是多少？~項目總投入＝開發(fā)成本＋開發(fā)費用＋稅金（營業(yè)稅、增值稅、所得稅）“項目投資額”：即當投資到現(xiàn)金流量由負轉(zhuǎn)正時，企業(yè)無需再向本項目進行投資即可實現(xiàn)本項目的滾動開發(fā)。該時點的投資額度是項目決策的一個重要衡量指標，便于企業(yè)籌備和調(diào)用資金。根據(jù)項目及產(chǎn)品初步規(guī)劃，完成項目總投入計算后，需要計算產(chǎn)品單方成本、預(yù)計利潤、投資回報率等。在投標拿地階段，難點在于根據(jù)項目定位進行成本的精確測算。這需要公司和項目相關(guān)人員在認真分析歷史項目數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，依據(jù)內(nèi)部的成本管理體系，對項目成本進行預(yù)測，計算項目總投入，并安排好后續(xù)的資金籌措等相關(guān)事宜。14Calvin

H.Yu6.2成本四問，探尋成本管理命門二：成本如何管控，才能實現(xiàn)利潤目標？一是控目標成本：多版本管控以及責任成本分解對于目標成本，一般存在著多個版本，如啟動版、土地版、方案版、施工圖版、調(diào)整版；然后確定某一版本的目標成本作為考核執(zhí)行標準，并分解到項目團隊和責任部門進行考核。某標桿企業(yè)允許目標成本超上一版本在3%范圍以內(nèi)。在目標成本確定時，必須分解合約規(guī)劃。在合同簽訂時，以合約規(guī)劃為依據(jù)：如果合同簽訂導致動態(tài)成本超預(yù)警線，就會觸發(fā)預(yù)警消息；如果超強控線，將停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。動態(tài)成本月度回顧時，結(jié)合實際情況預(yù)測并修訂待發(fā)生的合約規(guī)劃。二是控合同：無規(guī)劃不合同三是控付款：無計劃不付款合同條款、應(yīng)付進度款審定之后，編制合同付款計劃，形成月度資金計劃，實現(xiàn)有序付款，沒有編制資金計劃，或是審批沒通過，則不允許支付或通過“計劃外”審批流程進行更高級別的審批。當然，對于大額逾期未付款項帶來的風險，如土地款，應(yīng)該給予特別重視。四是控動態(tài)成本：定期回顧，分級管控在內(nèi)部建立分級管控體系，形成月度成本報告與動態(tài)成本回顧會議管理制度，建立成本超標“預(yù)警”與“跳閘”機制，明確成本超預(yù)警指標、強控指標后的措施方案。15Calvin

H.Yu6.2成本四問，探尋成本管理命門成本考核應(yīng)該抓哪幾個關(guān)鍵指標？三目標成本變動率（扣除地價）項目竣工結(jié)算或階段性檢查。目標成本變動率=（動態(tài)成本-目標成本）/目標成本*100%?？己藢ο螅撼攧?wù)總監(jiān)外的其他高級管理人員。標桿參考：KPI

（基準值：5%、目標值：3%，挑戰(zhàn)值：2%)。1責任成本變動率按目標成本明細科目分解到各責任部門，在相關(guān)科目成本結(jié)算或階段性檢查。目標成本變動率=（動態(tài)成本-目標成本）/目標成本*100%?？己藢ο螅撼杀尽⒐こ?、營銷等職能線負責人。標桿參考：KPI(基準值：

5%、目標值：3%，挑戰(zhàn)值：2%)。23資金計劃達成率月度達成率=月度資金計劃內(nèi)實際支付的款項/月度資金計劃總額*100%考核對象：財務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營銷等各級資金計劃負責人。標桿參考：KPI(基準值：

75%、目標值：85%，挑戰(zhàn)值：90%)。16Calvin

H.Yu6.2成本四問，探尋成本管理命門有無簡單直接的管理手段去衡量和持續(xù)提升成本管理水平？o對標管理對標管理，是企業(yè)從自身某領(lǐng)域出發(fā)，不斷 尋找和研究一流公司在相關(guān)領(lǐng)域的最佳實踐 ，以此為基準進行比較、分析和判斷，以持 續(xù)改善提升企業(yè)在該領(lǐng)域的管理和運營能力 。標桿管理的關(guān)鍵在于選擇和確定被學習和 借鑒的對象及主題并設(shè)定相應(yīng)的標準，為 企業(yè)提供人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能 夠達到的、有效的衡量指標，為企業(yè)提供 既有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標及實現(xiàn) 的方式方法。為了提升項目運營水平，房企可以設(shè)立企 業(yè)標桿和行業(yè)標桿兩種性質(zhì)的項目成本標17Calvin

H.Yu桿。內(nèi)部標桿，根據(jù)集團內(nèi)部不同類型項目、產(chǎn)品設(shè)定標桿；行業(yè)標桿，一般選取各區(qū)域同行不同時期、不同類型的項目、產(chǎn)品作為標桿。成本標桿數(shù)據(jù)主要是建筑單方、可售單方 以及綜合單價等多個指標。依據(jù)項目的方案設(shè)計、擴初、施工、竣工等 不同階段，將新建項目與標桿的多個不同指 標，進行同一口徑的數(shù)據(jù)對比和分析，并根 據(jù)分析結(jié)果，對新建項目進行成本優(yōu)化及降 低成本相關(guān)措施。6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的全生命周期管理基于控制的成本管理體系成本管理的分級管控18Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系動態(tài)成本（已發(fā)生+待發(fā)生）目標成本（合約規(guī)劃）結(jié)算成本（成本總結(jié)）成本結(jié)算成本核算成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段招標采購階段施工管理階段銷售管理階段維護階段成本核算（按工程造價核算分類構(gòu)建）集團統(tǒng)一的成本科目體系成本的全生命周期管理從成本管理的角度，可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段、過程中的成本控制階段、后期的成本核算階段。19Calvin

H.Yu核算科目測算成本控制科目目標成本合約規(guī)劃招投標合同訂立甲供材料管理合作伙伴管理合同變更合同結(jié)算合同執(zhí)行評估合同臺賬應(yīng)付進度款付

付

付款

款

款計

申

登劃

請

記月度資金計劃管理資金計劃編制資金計劃審核資金計劃分析合同執(zhí)行分析合同付款分析動態(tài)成本監(jiān)控動態(tài)成本構(gòu)成實際成本分析產(chǎn)品動態(tài)成本庫存結(jié)轉(zhuǎn)核算成本項目產(chǎn)品對比分析測算成本目標成本合同訂立

合同執(zhí)行

合同分析動態(tài)成本核算成本目標成本執(zhí)行成本分析成本業(yè)務(wù)流程圖——明源ERP成本管理系統(tǒng)20Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系21Calvin

H.Yu成本測算階段在新項目發(fā)展、規(guī)劃方案

設(shè)計或擴初方案設(shè)計階段，造價工程師根據(jù)測算模型測算出整個項目的造價成本，測算結(jié)果作為項目目標成本的基礎(chǔ)，形成項目成本控制的上限。在測算成本數(shù)據(jù)時一般將 科目細分4~5級，然后逐 一計算某一項的工作量、 單價，進而計算出該細項 的成本，這是一個“自下 而上”層層匯總的過程。成本的全生命周期管理成本控制階段項目立項后，企業(yè)根據(jù)

確定的成本管理目標，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)對過程中影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標的實現(xiàn)。此時應(yīng)將目標成本控制的科目設(shè)定在2~3級（即合同類別層級），在此基礎(chǔ)上進行總量控制，責任部門可在控制科目下自行調(diào)配。成本核算階段此階段的主要目的 是得到最終的財務(wù) 成本，形成成本指 標數(shù)據(jù)庫，為后續(xù) 項目提供指引。此階段造價工程師 根據(jù)項目合同結(jié)算 情況，采用與預(yù)算 等同的科目樹，詳 細核算個產(chǎn)品的各 項指標。6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的全生命周期管理目標成本合同執(zhí)行（合同+變更）竣工成本（結(jié)算成本）成本控制樹（按合約規(guī)劃分類）成本核算樹（按工程造價核算分類建立）成本測算成本核算引入成本數(shù)據(jù)庫項目建安：分產(chǎn)品，價量原則非建安：自動分攤公式成本控制傾向于建立總量級的成本控制體系;按照“合同分類”的思路重構(gòu)“成本控制”;避免跨項目、科目簽訂合同;成本核算基于工程造價思想建立核算（測算）體系；通過成本測算（合同分類）形成目標成本；項目結(jié)算后進行成本核算，定量分析；沉淀成本經(jīng)濟技術(shù)指標庫，為新項目測算成本控制成本核算提供參考前置合同控制環(huán)節(jié)（簽約、變bin更gg）22Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系目標成本（啟動版）目標成本（方案版）目標成本（基準版）目標成本（土地版）目標成本（調(diào)整版）分解成合約規(guī)劃調(diào)整合約規(guī)劃簽訂合同——對應(yīng)合約規(guī)劃付款計劃月度資金計劃合同付款已確認變更已發(fā)生待發(fā)生合約規(guī)劃預(yù)估變更——與合約規(guī)劃作對應(yīng)動態(tài)成本（已發(fā)生+預(yù)估變更+已確認變更+待發(fā)生合同規(guī)劃）是否超目標成本N%項目竣工成本確認項目成本決算否是控目標控合同控付款控動態(tài)成本成本核算分析指導新項目目標成本測算公建跨期分攤實時動態(tài)分析+月度成本回顧產(chǎn)品分攤產(chǎn)品動態(tài)單方基于控制的成本管理體系模型歷史成本數(shù)據(jù)庫建立23Calvin

H.Yu基于控制的成本管理體系①指導思想通過“目標成本+合約規(guī)劃體系”事前控制項目成本②管理基礎(chǔ)合約規(guī)劃體系④管理手段項目啟動后，基于目標成本（啟動版）分解合約規(guī)劃，細化成本控制的基礎(chǔ)③核心思路在項目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標成本、合約規(guī)劃過程中依據(jù)“目標成本、合約規(guī)劃”實現(xiàn)成本事前、事中控制（考慮成本分級管控），匯總形成動態(tài)成本通過對目標成本和動態(tài)成本的比較、檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的合同簽訂、變更發(fā)生時，與合約規(guī)劃對應(yīng)，實現(xiàn)成本控制點前置及時獲取已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時匯總成動態(tài)成本，確保動態(tài)成本的及時、準確通過實時分析項目動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常時及時預(yù)警與強控制，實現(xiàn)動態(tài)成本管理實時更新24Calvin

H.Yu動態(tài)成本簽證合約規(guī)劃合同目標成本變更資金付款以目標成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制基于合約規(guī)劃為核心，動態(tài)成本通過匯總合約規(guī)劃和已發(fā)生成本合同，可以實現(xiàn)對各個階段的成本進行管控。在這個蜘蛛網(wǎng)狀的管控體系中，受到監(jiān)控的業(yè)務(wù)點包括：基于測算成本形成目標成本監(jiān)控；基于目標成本分解為合約規(guī)劃；基于合約規(guī)劃指導合同的簽訂；基于預(yù)估變更指導合同變更簽證；基于月度資金計劃指導合同付款；設(shè)立預(yù)警強控實現(xiàn)成本的實時監(jiān)控。該過程控制實現(xiàn)了從成本源頭到成本過程執(zhí)行的一系列控制，構(gòu)成一個成本控制蜘蛛網(wǎng)，任何一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)異常時，都會實時更新到動態(tài)成本數(shù)據(jù)中，從而可以實時將動態(tài)成本和目標成本進行比對，實現(xiàn)對成本過程的實時預(yù)警和強控?；诳刂频某杀竟芾眢w系25Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系預(yù)警和強控是成本控制的創(chuàng)新手段合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本和合同的樞紐月度資金計劃是成本資金控制關(guān)鍵2345成本月度回顧是成本管理的保障26Calvin

H.Yu實施基于控制的成本管理體系的5要素1目標成本多版本管理是控制的基礎(chǔ)新項目開發(fā)項目立項概念設(shè)計規(guī)劃方案設(shè)計擴大初步設(shè)計施工圖設(shè)計構(gòu)件深化設(shè)計目標成本土地版目標成本啟動版目標成本

V1項目營銷定位階段目標成本

V2項目規(guī)劃方案階段目標成本

V3項目擴初階段二次設(shè)計優(yōu)化門窗金屬選擇優(yōu)化目標成本多版本管理是控制的基礎(chǔ)目標成本在什么階段確定應(yīng)根據(jù)房企的管理水平而定。多數(shù)房企是在施工圖紙出來之后確定目標成本。標桿房企將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標成本是房企基于市場狀況，結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期

售價和目標利潤預(yù)先確定的，經(jīng)過團隊努力所要實現(xiàn)的成本目標。目標成本是成本測算和目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物，體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。某標桿房企不同階段的目標成本27Calvin

H.Yu產(chǎn)品組合方案路網(wǎng)布置方案停車布置方案場地標高方案成本測算方案論證目標成本確定并反饋產(chǎn)品經(jīng)濟性管理成果概念設(shè)計確定NY成本

設(shè)計

工程

營銷

物業(yè)

客服概念設(shè)計階段方案設(shè)計階段初步設(shè)計階段施工圖設(shè)計階段構(gòu)件深化設(shè)計階段項目開發(fā)不同階段某標桿企業(yè)概念設(shè)計階段的目標成本管控28Calvin

H.Yu某標桿企業(yè)概念設(shè)計階段的目標成本管控項目狀態(tài)：概念設(shè)計階段。用途：在設(shè)計工作開展之前，按項目總體經(jīng)營要求和市場定位，給出一個相對寬松的成本控制區(qū)間范圍，以便營銷形成設(shè)計指引，并對概念設(shè)計單位交底。編制時限：營銷定位后10個工作日內(nèi)提供成本測算初稿，以供決策參考；項目定位通過后5工作日內(nèi)，編報完成該階段目標成本（V1版）正式稿。編制依據(jù)：項目地塊紅線內(nèi)外情況、政府規(guī)劃要點等信息；客戶品類、產(chǎn)品類型、面積指標、戶型配比、預(yù)期售價；區(qū)域內(nèi)同檔次或相似產(chǎn)品的成本構(gòu)成及價格水平；已結(jié)算類似項目的含量及造價數(shù)據(jù)；項目風格及主題、重大技術(shù)解決方案；成本配置標準化規(guī)劃體系內(nèi)部業(yè)務(wù)管控要點編制步驟：①

營銷建議；②

產(chǎn)品組合盈利方案快速成本測算；③

項目定位；④

成本適配測算；⑤

設(shè)計指引；⑥

概念設(shè)計方案；⑦

目標成本。管理規(guī)范:此階段目標成本中所形成的產(chǎn)品及配比、交通系統(tǒng)、組團布置、停車方式及比率、公建配套面積限額指標及成本控制建議書應(yīng)列入設(shè)計任務(wù)書，作為設(shè)計合同附件確保在后續(xù)方案設(shè)計及擴初設(shè)計階段不得突破，并與設(shè)計費支付條件掛鉤，以在設(shè)計成果中實現(xiàn)。該階段目標成本測算通過后，應(yīng)報送集 團項目管理中心備案，以約束該項目該 項目后續(xù)階段的深化設(shè)計均不得出現(xiàn)總 額突破。29Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐項目目標成本合約規(guī)劃費用明細（1）合約規(guī)劃（1）付款預(yù)測（1）……付款預(yù)測（2）……合約規(guī)劃余量……手工錄入自動生成合約規(guī)劃是將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及執(zhí)行。通過合約規(guī)劃在項目啟動階段預(yù)計項目在開發(fā)過程中會發(fā)生多少

合同大類和每類合同發(fā)生的金額。后期合同簽訂時，通過把實際合同簽約與合同規(guī)劃金額進行對應(yīng)，就能及時反映項目成本是否和預(yù)期目標有偏差，從而有效控制項目成本，將項目開發(fā)風險有效降低。成本控制載體由對明細費項的控制轉(zhuǎn)為對合約規(guī)劃對應(yīng)合同的控制，合約規(guī)劃成為聯(lián)結(jié)目標成本和合同執(zhí)行的樞紐。30Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐合約規(guī)劃的3大作用31Calvin

H.Yu項目預(yù)算范圍內(nèi)指導采購招標和合同簽訂合約規(guī)劃明確合同金額，有效前置成本控制合約規(guī)劃明確項目合同范圍，保障權(quán)責落地引入合約規(guī)劃管理，可以在項目預(yù)算范圍內(nèi)，基于成本估算、成本測算、專業(yè)造價咨詢機構(gòu)或歷史成本數(shù)據(jù)沉淀，提前規(guī)劃項目需要簽訂的合同，明確合約關(guān)系與承包范圍，便于采購招標與合同簽訂工作能夠更有序地開展。在項目預(yù)算范圍內(nèi)，通過合約規(guī)劃明確單個合同預(yù)計要簽訂的金額，在每份合同簽訂時進行成本金額的對比和管控，實現(xiàn)成本有效控制前置。而通過合約規(guī)劃管理，

明確項目的合同承包范圍、數(shù)量和金額，可規(guī)避權(quán)責漏洞，避免成本失控。合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐成本科目與合約規(guī)劃關(guān)聯(lián)關(guān)系①按科目分解；②按合同架構(gòu)關(guān)聯(lián)；③按雙維度分解市場因素（市場操作習慣、企業(yè)地位、壟斷行業(yè)）企業(yè)因素（項目管理特點、成本要求、品質(zhì)要求設(shè)計進度或工程施工進度）供應(yīng)商因素（可選擇資源、供應(yīng)商資源、能力與資金）合約模板橫向因素（名稱、承包方式、范圍、金額、責任等）管理模式影響因素模板梳理應(yīng)用原則項目化應(yīng)用（合約規(guī)劃的拆分、合并、刪除、新增、重組）合約規(guī)劃管理4大內(nèi)容32Calvin

H.Yu總量控制，基于成本科目自上而下分解合約規(guī)劃合約規(guī)劃項目目標成本成本科目1合約規(guī)劃（1）付款預(yù)測（1）……付款預(yù)測（n）……合約規(guī)劃余量……手工錄入自動生成合同執(zhí)行正式合同付款計劃（1）……付款計劃（n）“按科目分解”模式設(shè)置的成本科目較粗，盡量保證大部分的合同都在單個科目的范圍內(nèi)，然后將項目總體預(yù)算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐級分解到合約規(guī)劃，通過合約規(guī)劃指導合同簽訂，從而實現(xiàn)成本與合同對應(yīng)的業(yè)務(wù)處理。在這種管理模式下，成本與合同的關(guān)系比較簡單，項目成本按科目進行成本預(yù)警和強控，實現(xiàn)成本的總量級控制，并且在單個科目成本嚴控下保證合約規(guī)劃處理的靈活性。33Calvin

H.Yu合約控制，預(yù)算構(gòu)成項自下而上打包形成合約項目目標成本合約規(guī)劃合約規(guī)劃（1）付款預(yù)測（1）……付款預(yù)測（n）……手工關(guān)聯(lián)合同執(zhí)行正式合同付款計劃（1）……付款計劃（n）成本科目1預(yù)算構(gòu)成項1預(yù)算構(gòu)成項2成本科目2預(yù)算構(gòu)成項3…………34Calvin

H.Yu“按合同架構(gòu)關(guān)聯(lián)”模式的特征是以實際合同業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進行項目總體的合約規(guī)劃編制，實現(xiàn)合約規(guī)劃與合同的一一對應(yīng)，合同執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門在簽訂合同時，不管是總包合同還是土地合同，只需選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃。而對應(yīng)預(yù)算管控的事情，則由預(yù)算管理部根據(jù)合同范圍進行合約規(guī)劃對應(yīng)的預(yù)算構(gòu)成項調(diào)整，基于預(yù)算構(gòu)成項實現(xiàn)單個合同成本的預(yù)警和強控，從而支撐整體項目預(yù)算管控。粗細結(jié)合，按科目與按合同雙維度分解合約規(guī)劃核心橋梁，有利于指導采購招標和合同簽訂，實現(xiàn)項目成本的有效管控。項目目標成本合約規(guī)劃合約規(guī)劃（2）付款預(yù)測（1）……付款預(yù)測（n）……手工關(guān)聯(lián)合同執(zhí)行正式合同付款計劃（1）……付款計劃（n）成本科目2預(yù)算構(gòu)成項1預(yù)算構(gòu)成項2成本科目3預(yù)算構(gòu)成項3…………“按雙維度分解”模式：為建安成本科目設(shè)置預(yù)算構(gòu)成項，對于建安合同進行整體合約規(guī)劃，通過較細的預(yù)算構(gòu)成項打包實現(xiàn)成本科目的關(guān)聯(lián)；而對于非建安合同，如政府規(guī)費、營銷費用等，通過較粗的成本科目預(yù)算往下直接分解合約規(guī)劃。對于項目重大合同和成熟合同，可以進行單個合同的預(yù)算控制，而對于一般非成熟的合同和費用，則通過成本科目總金額進行總量級管控。通過按科目和按合同的雙維度管理模式，合約規(guī)劃作為項目成本預(yù)算和合同管理之間的合約規(guī)劃（1）付款預(yù)測（1）……付款預(yù)測（n）成本科目1手工錄入正式合同付款計劃（1）……付款計劃（n）35Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐案例：主體建筑下某科目目標成本有500萬元，預(yù)計后續(xù)有3個合同發(fā)生，分別是“主體工程合同”金額250萬元，“外墻裝修合同”金額100萬元，防水工程合同金額50萬元，另有100萬元金額的使用用途暫不明確。合約規(guī)劃分解如下表：案例：“主體建筑”合約規(guī)劃分解表（萬元）規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更合約規(guī)劃主體工程合同25000外墻裝修合同10000防水工程合同5000規(guī)劃余量100規(guī)劃余量隨實際簽訂合同金額的變化而變化，這個余量可在受控或經(jīng)過審批的情況下用于其他金額不足的合同，賦予成本管理人員一定的管理自由度。規(guī)劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規(guī)劃余量設(shè)定每一個費項的預(yù)警、強控范圍，這個范圍可以作為后續(xù)項目成本控制的基礎(chǔ)。36Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐合約規(guī)劃如何具體運作？合約規(guī)劃誰來編？合約規(guī)劃面向企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，因此其編制應(yīng)是一個全員參與 的過程，主要由項目成本經(jīng)理牽頭，組織各專業(yè)職能部門相關(guān)人員對目標成本進行 分解。合約規(guī)劃何時編？這主要根據(jù)企業(yè)管理的成熟度而定，如果企業(yè)的費項、合約規(guī)劃

體系相對穩(wěn)定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批后進行合約規(guī)劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應(yīng)在目標成本最終確定后進行編制。合約規(guī)劃是否調(diào)整？尚未簽訂的合同，因?qū)嶋H業(yè)務(wù)變化，可能導致項目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進行簽訂，這時項目成本經(jīng)理需要定期對合約規(guī)劃進行調(diào)整。①

將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細的合約規(guī)劃；②

由于項目實際情況的變化，合約后續(xù)范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合約規(guī)劃進行調(diào)整，重新明確每一個合約規(guī)劃的金額及發(fā)生時間。對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經(jīng)驗值”，同時結(jié)合項目情 況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發(fā)生的合約及預(yù)計金額，并推演出每 一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規(guī)劃。如果 不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著 項目的推進，這些合同大類會逐步細化。房企可以根據(jù)實際情況梳理形成合約規(guī)劃模板，需要結(jié)合標準化、責任與控制多維 度進行梳理。37Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐合約規(guī)劃梳理表格科目—合約對照責任與控制合同類別1（基于專業(yè)）序號科目代碼科目級數(shù)成本控制科目合約規(guī)劃名稱合約規(guī)劃內(nèi)容合同名稱分級管控采招控制采招執(zhí)行土地前期設(shè)計工程營銷服務(wù)管理其他管控級別責任部門發(fā)包方式招標方式計價原則材料供應(yīng)方式關(guān)聯(lián)工作項預(yù)計進場時間開始時間完成時間1……合約規(guī)劃除了預(yù)估金額外，還需要考慮什么時候發(fā)生。具體合約規(guī)劃什么時候發(fā)生需要根據(jù)項目整體開發(fā)節(jié)奏而定。合約規(guī)劃根據(jù)具體情況可以對應(yīng)到項目的關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃的工作項；當工作項的時間發(fā)生改變時，自動同步到合約規(guī)劃的執(zhí)行時間和付款計劃的計劃時間。在編制合約規(guī)劃時，將合約規(guī)劃與工作項關(guān)聯(lián)，針對合約規(guī)劃制定付款計劃并定義相應(yīng)工作項的付款時間，這樣能及時獲得項目的動態(tài)資金計劃的預(yù)測。38Calvin

H.Yu合約規(guī)劃是聯(lián)結(jié)成本與合同的樞紐39Calvin

H.Yu示例：合約規(guī)劃（模板）科目代碼成本科目/合約名稱合同工程范圍成本金額（萬元）合約規(guī)劃金額規(guī)劃余量金額（萬元）計算指標單位工程量單價（元）合約規(guī)劃金額（萬元）A項目成本A.01開發(fā)成本A.01.01土地獲得費A.01.01.1土地征用費●國有土地出讓合同●土地契稅●土地評估合同●其他A.01.01.12拆遷補償費A.01.02前期工程費簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，必須對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預(yù)警、強控指標進行對應(yīng)管控，且不允許重復(fù)被其它合同選擇，這樣防止重復(fù)計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。合同

簽訂環(huán)節(jié)合同

執(zhí)行環(huán)節(jié)合同

付款環(huán)節(jié)在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)，當進行變更申報時，需要預(yù)審變更金額（設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證），并與簽訂環(huán)節(jié)中的預(yù)計變更對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。

最后，分析變更產(chǎn)生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。合約規(guī)劃如何指導合同的簽訂和執(zhí)行？根據(jù)工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產(chǎn)

值”，并作為制定付款申請的重要依據(jù)；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據(jù)根據(jù)合同付款條件及實際完工產(chǎn)值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內(nèi)完成付款申請，并完成款項支付。40Calvin

H.Yu合同簽約審批時的2種情況合同金額〉規(guī)劃金額合同金額〈規(guī)劃金額合同金額<規(guī)劃金額需經(jīng)辦部門針對金額差距闡述原因，并對差距金額后續(xù)使用方式做出判斷：①

合同費用節(jié)約，相應(yīng)金額進入費項規(guī)劃余量，可調(diào)配給同費項其余合同，并出具費用節(jié)約單；②

合同范圍變更，后續(xù)仍需簽訂額外合同，則相應(yīng)金額編制為另一個合約規(guī)劃；③

合同金額壓縮和風險規(guī)避，后續(xù)合同會產(chǎn)生相應(yīng)變更，則需要為合同編制預(yù)計變更。案例：“主體建筑”合約規(guī)劃分解表（萬元）規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更合約規(guī)劃主體工程合同25000外墻裝修合同10000防水工程合同5000規(guī)劃余量100情況一：（萬元）規(guī)劃合同名稱規(guī)劃金額已簽約金額預(yù)估變更合約規(guī)劃主體工程合同2502000外墻裝修合同10000防水工程合同5000規(guī)劃余量150情況一：合同范圍與合約規(guī)劃相同，主體工程合同多出部分50萬元作為節(jié)約，進入規(guī)劃余量，數(shù)據(jù)變化如上圖所示。41Calvin

H.Yu合同簽約審批時的2種情況合同金額〉規(guī)劃金額合同金額〈規(guī)劃金額合同金額〉規(guī)劃金額需經(jīng)辦部門闡述金額差距原因，并對缺口金額尋找解決方案：①

如果是合同范圍變更，就調(diào)整相關(guān)的合約規(guī)劃金額，補充為本合約規(guī)劃金額；②

如果是原先預(yù)算不足或外部環(huán)境變化導致的合同成本增加，需查找規(guī)劃余量，并從規(guī)劃余量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支單合約規(guī)劃的周期性優(yōu)化合約規(guī)劃的優(yōu)化及調(diào)整針對尚未簽訂的合同，由于實際業(yè)務(wù)的變化，可能導致項目合同未必按照原先規(guī)劃的思路進行簽訂，則項目成本經(jīng)理需要定期對合約規(guī)劃進行調(diào)整。此時工作情況主要有兩種：①

將原先打包的大類合約規(guī)劃分解為更明細的合約規(guī)劃；②

由于項目實際情況發(fā)生變化，合約后續(xù)的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合約規(guī)劃進行調(diào)整，重新明確每一個規(guī)劃的金額及發(fā)生時間。合同變更梳理隨著合同執(zhí)行的推移，合同可能會出現(xiàn)一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未 確認，或分供方未提出、我方預(yù)計要發(fā)生的合同金額增加情況”。此時需要針對合同編 制預(yù)估變更，更好的反映項目動態(tài)成本。42Calvin

H.Yu工作流匯總（計劃內(nèi)）月度資金計劃付款申請付款計劃付款計劃（計劃外）財務(wù)付款合同付款月度資金計劃相關(guān)費用計劃一般而言，月度資金計劃的范圍主要包含項目成本類的資金計劃，即合同付款和相關(guān)費用計劃銷售收入資金計劃、部門費用資金計劃、投融資計劃等，可以通過全面預(yù)算手段進行，不在成本管理的月度資金計劃中體現(xiàn)。計劃內(nèi)付款付款計劃走月度資金計劃的就是計劃內(nèi)付款。43Calvin

H.Yu計劃外付款付款計劃沒有走月度資金計劃，直接走付款審批流程的就是計劃外付款。從管理的角度來講，資金計劃應(yīng)該成為款項支付的控制條件。月度資金計劃是成本資金控制關(guān)鍵月度資金計劃是成本資金控制關(guān)鍵【標桿分享】某企業(yè)的月度資金計劃操作規(guī)范編制計劃：各職能部門對本部門負責的合同在簽訂時制定付款計劃，每月修訂當前月份之后的滾動 資金計劃，對于還未簽訂合同但預(yù)計會有付款的，需要預(yù)測合同簽約時間，同時編排資金計劃；資金平衡：每月月底（一般在25號左右）在分公司，由計劃財務(wù)部組織各職能部門召開資金平衡會 議，進行資金內(nèi)部平衡，并提交集團審批；每月月底或本月月初在集團，由計劃財務(wù)部提交資金計 劃管理部審批，資金計劃管理部匯總各公司的月度資金計劃報集團領(lǐng)導進行審批，審批通過后鎖定 資金計劃；資金使用：各項目、各部門負責人根據(jù)調(diào)整、分配后的月度資金計劃情況，在項目、部門內(nèi)部進行 付款計劃的調(diào)整（二次分配），形成最終的下月付款計劃。原則是調(diào)整后總金額不能超出集團審批 金額。到了當月付款時間，再由各經(jīng)辦人上報付款申請單，走付款審批流程；考核分析：每月由資金計劃管理員統(tǒng)計各職能部門月度資金計劃達成率分析，同時，更新年度資金 計劃與實際執(zhí)行的對比分析表，作為年度考核的依據(jù)之一。月度資金計劃是成本實際支付的控制前提，只有經(jīng)過和實際項目運作相關(guān)聯(lián)并經(jīng)過確認的付款計劃，才會形成月度資金計劃，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部的資金進行有效預(yù)估和合理安排之后才能實際支付。44Calvin

H.Yu在項目進行過程中，要能預(yù)測項目結(jié)束時的最終全成本，以便對“項目基準收益指標”進行過程監(jiān)控。一般由項目成本經(jīng)理完成《項目動態(tài)成本匯總表》，編制《成本動態(tài)回顧報告》，并與基準目標成本比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報。預(yù)警和強控是成本控制的創(chuàng)新手段科目名稱/合約規(guī)劃目標+調(diào)整已發(fā)生待發(fā)生合約規(guī)劃預(yù)估變更規(guī)劃余量ABCDE=A-(B+C+D)開發(fā)成本（01）……建安裝修工程費（01.05）建筑工程（01.05.01）450350502030主體工程合同300200020外墻裝飾合同1001500防水工程合同50050動態(tài)成本=（Σ已經(jīng)簽訂合同金額+已確認變更+預(yù)估變更）+Σ待發(fā)生合約規(guī)劃金額42045Calvin

H.Yu示例：項目動態(tài)成本匯總表如何才能對動態(tài)成本的執(zhí)行與目標成本的差異進行實時監(jiān)控并干預(yù)呢？那就需要從總量上將動態(tài)成本與目標成本基準值進行比對，并在目標成本控制級別上設(shè)定預(yù)警指標和強控指標。企業(yè)一般可以采用絕對值和相對值兩種維度對成本超額進行雙重監(jiān)控。預(yù)警和強控是成本控制的創(chuàng)新手段預(yù)警指標強控指標預(yù)警指標是指，當該級別動態(tài)成本超過目標成本預(yù)警指標一定范圍（比如2%或者某個具體金額）時，需要向相關(guān)負責人（比如項目成本經(jīng)理）發(fā)出報警，但可以繼續(xù)簽訂合同。46Calvin

H.Yu強控指標是指，當該級別動態(tài)成本超過目標成本強控指標（比如3%或者某個具體金額）時，需要向相關(guān)負責人（項目負責人）發(fā)出報警，并且必須經(jīng)過審批流程調(diào)整目標成本后，方可許繼續(xù)簽訂合同。某標桿房企動態(tài)成本預(yù)警與強控設(shè)置控制范圍控制條件控制方式單個費項控制（按絕對值）二級費項：超500萬元預(yù)警二級費項：超1000萬元跳閘（停止付款及簽合同）單個費項控制（按相對值）二級費項：差值〉3%預(yù)警二級費項：差值〉6%跳閘（停止付款及簽合同）總額控制（按相對值）總額差值〉1%預(yù)警總額差值〉2%跳閘（停止付款及簽合同）成本月度回顧是成本控制的重要保障。成本經(jīng)理在月度總結(jié)回顧時，需要思 考如下幾個重要方向：動態(tài)成本有沒有超標？未來發(fā)生的合約規(guī)劃有沒有問題？已經(jīng)發(fā)生的合同成本會不會變化？成本需不需要追加？成本月度回顧是成本管理的保障每月成本匯報前，合同責任人負責對未發(fā)生合同進行清理、預(yù)估，對已發(fā)生合同金 額調(diào)整（如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整）進行確認，并匯總提交給項目成本經(jīng)理 審核，確保當期實施的合同所發(fā)生的金額、變更及簽證以及預(yù)估變更和待發(fā)生的合 約規(guī)劃，必須及時反映在《項目動態(tài)成本匯總表》中。成本經(jīng)理每月最后一個工作日前，編制《項目成本月度回顧報告》，并將分析報告 向公司管理層匯報。以最新經(jīng)過調(diào)整審批的目標成本作為對比基準；成本回顧時， 對比、考核均與該基準值比較。《項目成本月度回顧報告》需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相關(guān)審批流程，報相關(guān)領(lǐng)導審批確定。47Calvin

H.Yu【分享：某房企動態(tài)成本月報審批流程】情形一：（動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值）<執(zhí)行版基準的（開發(fā)費–土地費）﹡2%審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→經(jīng)營團隊負責人（抄送地區(qū)公司經(jīng)營團隊、全體項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、集團運營中心、集團財務(wù)部）。情形二：（動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值）>執(zhí)行版基準的（開發(fā)費–土地費）﹡2%審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司經(jīng)營團隊（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司經(jīng)營團隊、項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、集團運營中心、集團財務(wù)部）。情形三：（動態(tài)成本-執(zhí)行版基準值）>執(zhí)行版基準的（開發(fā)費–土地費）﹡5%審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→ 地區(qū)公司經(jīng)營團隊（會議形式）→地區(qū)總 經(jīng)理）→集團運營中心→集團運營管理部 總經(jīng)理→集團總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司經(jīng)營 團隊、項目團隊成員、集團運營管理部總 經(jīng)理、集團運營中心、集團財務(wù)部）。成本月度回顧是成本管理的保障48Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系為確保高效協(xié)同合理分工，成本管理應(yīng)做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。成本管理的“縱向分級”成本的分級管控1集團成本管控要點管理體系構(gòu)建：成本核算科目及成本控制科目體系的制定；集團合約管理體系的制定；集團供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建；成本審核及異動監(jiān)控：區(qū)域公司上報的項目目標成本的復(fù)核；項目動態(tài)成本異動情況的監(jiān)控；區(qū)域公司上報的項目目標成本調(diào)整的審批；大額合同簽訂及資金計劃審批：大額合同、變更及款項支付的審批；區(qū)域公司資金計劃的審定，匯總形成集團資金用度計劃。2）區(qū)域公司成本管控要點成本管理：項目成本測算，匯總形成目標成本；項目合約規(guī)劃編制，指引合同簽訂；規(guī)劃余量監(jiān)控，預(yù)警和強控通知；成本結(jié)轉(zhuǎn)、成本調(diào)整申請；成本總結(jié)及經(jīng)濟指標沉淀；業(yè)務(wù)過程管理：設(shè)計類、工程類、營銷類合同訂立；合同變更預(yù)估、合同變更確認；公司月度資金計劃匯總及上報；合同付款審批。3）項目團隊成員成本管控要點業(yè)務(wù)過程管理：小額合同訂立；合同執(zhí)行；現(xiàn)場簽證管理；付款申請的發(fā)起。49Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控為確保高效協(xié)同合理分工，成本管理應(yīng)做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。成本管理的“縱向分級”50Calvin

H.Yu1級別定義責任人要點一級項目總成本集團運營中心項目總成本、二級科目控制；滿足收益目標管理手段：預(yù)警與強控二級目標成本公司/項目負責人總額合理，每個費項合理；管理手段：項目、子公司、集團審批三級合約規(guī)劃項目成本經(jīng)理合約預(yù)估金額合理；成本經(jīng)理牽頭編制、集中管理、定期修正管理手段：動態(tài)成本月度回顧、預(yù)警、合同審批四級合同管理業(yè)務(wù)經(jīng)辦人合同簽訂、變更、預(yù)估金額、付款申請；合同規(guī)劃修訂申請；管理手段：合同審批、付款審批示例：某房企“集團，公司，項目”縱向分級管控模型6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控51Calvin

H.Yu管控要點集團城市公司項目公司成本管理體系的建立建立成本控制體系（制度、流程、績效考核體系、模板與指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合約規(guī)劃模板等），定期更新維護執(zhí)行與反饋執(zhí)行與反饋目標成本管控①編制土地版目標成本；②評審各版本目標成本；③對目標成本調(diào)整進行審批①編制土地版外的各版本目標成本；②確定項目考核基準①參與目標成本編制；②發(fā)起目標成本調(diào)整申請基于合約規(guī)劃的

合同管控①編制合約規(guī)劃模板，指導各公司合約規(guī)劃的編制；②編制合同模板，指導合同的簽訂；③基于合同規(guī)劃，進行關(guān)鍵合同的審批；④定期檢查合同執(zhí)行情況①檢查各項目合約規(guī)劃的完整性與可操作性；②基于合約規(guī)劃，進行合同審批①編制并定期修訂合約規(guī)劃；②依據(jù)合約規(guī)劃進行合同的談判和簽訂；③合同簽訂變更管控大額變更與簽證的審批對權(quán)限內(nèi)的變更與簽證的審批①編制合同的付款計劃；②變更的執(zhí)行與確認基于資金計劃的

付款管控①平衡與分配資金計劃；②資金計劃達成情況檢查與考核；③計劃外付款審批①匯總形成資金計劃，內(nèi)部評審后提交集團審批；②計劃內(nèi)付款審批①編制合同的付款計劃；②合同付款申請動態(tài)成本管控①審閱成本月報；②實時關(guān)注項目成本狀態(tài)，成本超標時介入管理①在項目運營會議中對成本月報進行審批；②達到成本預(yù)警線時，及時進行預(yù)警①定期回顧與編制成本月報，并上報；②成本異常時，及bi時ng匯gou報da與re處n.c理om示例：“集團——城市公司——項目”成本分級管控的要點6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系為確保高效協(xié)同合理分工，成本管理應(yīng)做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。成本管理的“橫向分工”成本的分級管控2集團成本管控要點管理體系構(gòu)建：成本核算科目及成本控制科目體系的制定；集團合約管理體系的制定；集團供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建；成本審核及異動監(jiān)控：區(qū)域公司上報的項目目標成本的復(fù)核；項目動態(tài)成本異動情況的監(jiān)控；區(qū)域公司上報的項目目標成本調(diào)整的審批；大額合同簽訂及資金計劃審批：大額合同、變更及款項支付的審批；區(qū)域公司資金計劃的審定，匯總形成集團資金用度計劃。2）區(qū)域公司成本管控要點成本管理：項目成本測算，匯總形成目標成本；項目合約規(guī)劃編制，指引合同簽訂；規(guī)劃余量監(jiān)控，預(yù)警和強控通知；成本結(jié)轉(zhuǎn)、成本調(diào)整申請；成本總結(jié)及經(jīng)濟指標沉淀；業(yè)務(wù)過程管理：設(shè)計類、工程類、營銷類合同訂立；合同變更預(yù)估、合同變更確認；公司月度資金計劃匯總及上報；合同付款審批。3）項目團隊成員成本管控要點業(yè)務(wù)過程管理：小額合同訂立；合同執(zhí)行；現(xiàn)場簽證管理；付款申請的發(fā)起。52Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控為確保高效協(xié)同合理分工，成本管理應(yīng)做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。成本管理的“橫向分工”2橫向分工是指在具體項目內(nèi)部層面，對項目負責人、成本經(jīng)理、營銷經(jīng)理、財務(wù)經(jīng) 理內(nèi)部各自權(quán)責的明確分工與相互協(xié)作，強調(diào)的是在成本科目、費用科目同一層次 上的橫向分工。項目團隊內(nèi)部的橫向分工：項目負責人對項目的全成本進行整體管控，對整個目標成本和合約規(guī)劃制定進行檢查、督促和初步審批；項目成本經(jīng)理主要針對項目的開發(fā)成本，比如土地、前期、建安、配套、裝修、園林、開發(fā)間接費用進行管控，并且具體執(zhí)行目標成本和合約規(guī)劃的編制，并在每月進行一次成本管控過程中的動態(tài)成本月度回顧；項目營銷經(jīng)理主要負責營銷費用的控制；而項目財務(wù)經(jīng)理則針對管理費用和財務(wù)費用進行費用分攤，并編制項目預(yù)算，以及對項目收益進行分析和跟蹤。53Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系為確保高效協(xié)同合理分工，成本管理應(yīng)做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。成本管理的“橫向分工”54Calvin

H.Yu成本的分級管控2崗位主要科目主要職責說明項目負責人項目全成本項目全成本的責任人；檢查、督促：目標成本與合約規(guī)劃制訂，動態(tài)成本月度回顧項目成本經(jīng)理開發(fā)成本開發(fā)成本的負責人；牽頭、負責：目標成本與合約規(guī)劃的編制、動態(tài)成本月度回顧；營銷費用的統(tǒng)計和預(yù)警項目營銷經(jīng)理營銷費用營銷費用的責任人項目財務(wù)經(jīng)理部門費用分攤負責“部門費用”分攤；項目預(yù)算編制；項目收益分析與跟蹤示例：某房企成本管理的橫向分工管控要點6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系“縱向分級、橫向分工”的立體組織體系是成本分級管控的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)成本分級管控的組織體系成本的分級管控3集團運營體系PMO運營體系項目管理體系示例55Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控房企需要在4個主要成本管控環(huán)節(jié)——即目標成本制定和調(diào)整環(huán)節(jié)、動態(tài)成本執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)、合同執(zhí)行的審批環(huán)節(jié)、合同付款的審批環(huán)節(jié)進行流程規(guī)范。房地產(chǎn)成本分級管控的流程體系4示例主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵審批流程目標成本的制定與調(diào)整目標成本審批流程目標成本調(diào)整審批流程動態(tài)成本的執(zhí)行與監(jiān)控《動態(tài)成本月度回顧報告》審批流程動態(tài)成本預(yù)警、強控流程合同執(zhí)行合同審批流程合同變更審批流程合同結(jié)算審批流程合同付款合同付款審批流程月度資金計劃審批流程bing56Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控房企需要在4個主要成本管控環(huán)節(jié)——即目標成本制定和調(diào)整環(huán)節(jié)、動態(tài)成本執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)、合同執(zhí)行的審批環(huán)節(jié)、合同付款的審批環(huán)節(jié)進行流程規(guī)范。房地產(chǎn)成本分級管控的流程體系4示例主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵審批流程目標成本的制定與調(diào)整目標成本審批流程目標成本調(diào)整審批流程動態(tài)成本的執(zhí)行與監(jiān)控《動態(tài)成本月度回顧報告》審批流程動態(tài)成本預(yù)警、強控流程合同執(zhí)行合同審批流程合同變更審批流程合同結(jié)算審批流程合同付款合同付款審批流程月度資金計劃審批流程bing57Calvin

H.Yu6.3合約規(guī)劃，構(gòu)建動態(tài)成本監(jiān)控體系成本的分級管控“四級縱橫”管控模式（成本分級管控）四級縱向管控集團級公司級項目級業(yè)務(wù)經(jīng)辦四級橫向管控58Calvin

H.Yu項目負責人項目成本經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目財務(wù)經(jīng)理6.4成本管理實踐案例目標成本合同簽訂簽證變更成本調(diào)整成本核算各建筑形態(tài)的成本指標基于：固化科目、統(tǒng)一科目、自由科目進行預(yù)算控制，自動匯總動態(tài)成本目標成本的形成（目標成本）59Calvin

H.Yu目標成本的執(zhí)行（動態(tài)成本）成本核算（分期分攤）復(fù)地的成本控制解決方案在組織模式上，復(fù)地集團推行“集團—區(qū)域—項目”三級架構(gòu)二級管理；在決策審批上，復(fù)地推行決策線、參謀線（主要輔助決策）雙線管控模式?；谧陨淼慕M織及管控模式，復(fù)地對成本管理進行了規(guī)范，梳理了成本管理流程，構(gòu)建了以目標成本為“高壓線”的動態(tài)成本管控平臺，并將整個成本管理分解為三大階段：6.4成本管理實踐案例復(fù)地的成本控制解決方案事前目標成本規(guī)范階段以可研階段的成本測算為基礎(chǔ)，將成本科目統(tǒng)一規(guī)范為固化科目、統(tǒng)一科目和自由科目，再對應(yīng)定出方案階段的目標成本以及施工階段的目標成本，并作為后續(xù)成本執(zhí)行過程中的“高壓線”。60Calvin

H.Yu復(fù)地成本管理的3大階段事中目標成本控制階段事后所有成本核算階段通過對成本執(zhí)行過程中基本不變的總目標成本（偶爾調(diào)整追加）為成本支出的高壓線，依托動態(tài)成本和實際成本，對實際執(zhí)行中的合同簽訂、簽證變更和成本調(diào)整進行控制。對所有成本進行核算，在項目結(jié)案后進行分期分攤，沉淀各建筑形態(tài)的成本指標，為今后新項目成本管理提供參考。6.4成本管理實踐案例復(fù)地的成本控制解決方案構(gòu)建三級成本科目體系目標成本的編制和調(diào)整的以工作流驅(qū)動的成本管理雙線審批模式復(fù)地的成本管理策略借助成本系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)成本監(jiān)控61Calvin

H.Yu6.4成本管理實踐案例目標成本的編制和調(diào)整可研階段目標成本方案階段目標成本施工階段目標成本成本調(diào)整成本追加成本調(diào)劑成本執(zhí)行合同簽訂政府費用設(shè)計變更現(xiàn)場簽證合同結(jié)算其他費用目標成本控制動態(tài)成本對比自由科目拆分62Calvin

H.Yu6.4成本管理實踐案例目標成本的編制和調(diào)整復(fù)地在目標成本調(diào)整上有三種方式：一是直接追加；二是自由拆分科目間調(diào)劑；三是統(tǒng)一科目間調(diào)劑。自由拆分科目間調(diào)劑，由區(qū)域/城市公司的成本經(jīng)理控制，并自由調(diào)劑。統(tǒng)一科目間調(diào)劑，需由區(qū)域/城市公司成本控制部發(fā)出調(diào)整申請，如調(diào)整不能解決目標成本平衡問題，則需集團審批追加預(yù)算；出現(xiàn)二、三級科目變動以及四級科目變動超100萬元，分別走不同的審批流程，細化科目（含統(tǒng)一科目）的調(diào)整，區(qū)域成本經(jīng)理審批即可。目標成本調(diào)整流程63Calvin

H.Yu目標成本調(diào)整調(diào)整內(nèi)容業(yè)務(wù)線決策線區(qū)域成本經(jīng)理成本管理中心分管副總裁區(qū)域總經(jīng)理總裁總成本已超或二級以上主辦審核審核審核審批三級科目調(diào)整主辦審核審核審批四級科目調(diào)整超100萬元主辦審核審核審批上述3種以外情況主辦備案審批binggoudare6.4成本管理實踐案例借助成本系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)成本監(jiān)控借助成本系統(tǒng)，實時更新項目動態(tài)成本動態(tài)成本是項目實施過程中，各個時期體現(xiàn)出來的預(yù)期成本結(jié)果。復(fù)地通過目標成本確定項目各科目的成本對比基線，通過對合同、變更/簽證、實際付款的拆分，形成多維度的成本分析數(shù)據(jù)，為決策提供支持。在復(fù)地，所有業(yè)務(wù)的開展，如目標成本編制與調(diào)整、合同簽定、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、合同結(jié)算、 付款審核、資金撥付都將基于“固化、統(tǒng)一、自由”三級科目體系進行，自動匯總動態(tài)成本數(shù)據(jù)， 形成《項目動態(tài)成本匯總分析表》。通過《項目動態(tài)成本匯總分析表》，可及時、準確反饋成本的預(yù)計與實際執(zhí)行情況。如對運營計劃目標、內(nèi)控計劃目標及已發(fā)生成本、動態(tài)成本進行對比分析（統(tǒng)計口徑：已發(fā)生成本＝已簽約成本+已變更成本，動態(tài)成本＝已發(fā)生成本+待發(fā)生成本）；通過《項目成本動態(tài)預(yù)警表》對當期實施合同中動態(tài)成本超過目標成本的金額進行統(tǒng)計匯總。64Calvin

H.Yu6.4成本管理實踐案例借助成本系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)成本監(jiān)控動態(tài)成本與目標成本比對，實現(xiàn)對實際成本的控制在成本管理過程中，復(fù)地根據(jù)目標成本、已發(fā)生成本（合同性成本和非合同性成本）和調(diào)整成本，自動計算出各核算對象的最新動態(tài)成本，為公司的成本核算、成本控制提供依據(jù)。然后通過對核算對象的目標成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進行統(tǒng)計分析，比如成本月度回顧、多項目對比分析等。發(fā)現(xiàn)不同科目下的成本問題，并結(jié)合短信、郵件接口，定義好不同成本預(yù)警的發(fā)送對象后，由系統(tǒng)自動完成成本超支的預(yù)警提醒。65Calvin

H.Yu6.4成本管理實踐案例工作流審批成本調(diào)整財務(wù)付款合同訂立合同執(zhí)行66Calvin

H.Yu以工作流驅(qū)動的成本管理流程驅(qū)動的成本管理復(fù)地通過在成本管理系統(tǒng)中融入工作流系統(tǒng)，構(gòu)建起通過電子審批流程驅(qū)動成本各項業(yè)務(wù)開展的高效平臺。復(fù)地在成本管理系統(tǒng)中，工作流的應(yīng)用主要面向四大業(yè)務(wù)審批，即對成本調(diào)整、財務(wù)付款、合同訂立和合同執(zhí)行進行審批。對于業(yè)務(wù)中的目標成本調(diào)整、合同簽訂、付款等重點環(huán)節(jié)，由工作引擎實現(xiàn)流程驅(qū)動。審批完成的結(jié)果，再由工作引擎自動送回業(yè)務(wù)系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)準確及時，為動態(tài)成本統(tǒng)計與匯總提供數(shù)據(jù)來源。在具體執(zhí)行中，不同的審批也設(shè)置了差異化的審批流程。比如在合同簽訂領(lǐng)域，不同分類的合同，流程發(fā)起主體各不相同，根據(jù)合同類別及涉及的金額，參與審批的人員也不相同。工作流在成本管理中的價值工作流將成本大量的事前控制工作流程化、電子化。例如，合同訂立、付款、變更等審批流程固定化，帶來成本業(yè)務(wù)審批更快捷、風險提前規(guī)避等價值。工作流程加強了公司各部門間以及集團區(qū)域項目各層級間的協(xié)同，提高決策效率實現(xiàn)系統(tǒng)操作與日常工作緊密綁定，提升了動態(tài)成本數(shù)據(jù)采集與匯總的及時性與準確性，也避免了一線人員的重復(fù)工作量。6.4成本管理實踐案例雙線審批模式復(fù)地為規(guī)避單人決策風險，在決策流程上采用獨特的雙線審批模式，即將各業(yè)務(wù)職能線設(shè)為“顧問參謀線”。如在成本管理審批時，需結(jié)合法律、財務(wù)、工程、設(shè)計等職能參謀線意見，最終形成基于職能業(yè)務(wù)“參謀線”和基于行政級別的“決策線”的雙線決策體系，從決策流程上提升了決策的合理性和科學性。比如，復(fù)地在合同審批環(huán)節(jié)，經(jīng)辦人發(fā)起流程后，需要部門領(lǐng)導進行審核，審核通過后提交各業(yè)務(wù)線為決策提供參謀，有了各業(yè)務(wù)參謀線意見后，進入決策，層層提交至項目總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、總裁。在審批完成后，正式合同文本在乙方單位蓋章后、復(fù)地集團蓋章前加以復(fù)核，以防最終合同與審批合同出現(xiàn)差異。發(fā)起人67Calvin

H.Yu發(fā)起人領(lǐng)導參謀線決策線歸檔項目成本-區(qū)域成本-集團成本項目財務(wù)-區(qū)域財務(wù)-集團財務(wù)項目法務(wù)-區(qū)域法務(wù)-集團法務(wù)其他業(yè)務(wù)線-區(qū)域其他業(yè)務(wù)線-集團其他業(yè)務(wù)線發(fā)起人匯總參謀線意見項目總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理集團總經(jīng)理復(fù)地獨特的雙線審批模式6.4成本管理實踐案例嚴格依托目標成本這條“高壓線”和實時動態(tài)成本進行比對，實現(xiàn)了復(fù)地成本管理從核算管理邁向控制管理；通過固化科目、統(tǒng)一科目規(guī)范各區(qū)域項目的成本管理，通過自由科目拆分體現(xiàn)項目個性，靈活處理合同成本分攤；將成本管理和控制聚焦在合同的全過程管理中，對合同簽訂、合同付款、合同變更、合同分析進行精細管理，最終從合同層面有效地控制了成本；依托成本工作流系統(tǒng)，有效實現(xiàn)基于流程驅(qū)動的成本管理，使成本審批周期縮短、審批效率也大幅度提升；通過參謀、決策雙線審批流，避免了單人決策和單線決策的不足，實現(xiàn)了跨區(qū)域、多項目科學決策的轉(zhuǎn)變。復(fù)地的成本管理價值結(jié)

語68Calvin

H.Yu第七部分摘

要69Calvin

H.Yu房地產(chǎn)營銷內(nèi)部管理4大問題如何快速高效構(gòu)建房企營銷管控體系百億級城市公司營銷管理“3大法寶”房地產(chǎn)項目營銷管控目標管理：銷售目標是“拍”出來的，銷售計劃做不準內(nèi)控管理：團隊管理粗放，可復(fù)制性差，客戶資源應(yīng)用淺定價管理：銷售價格定不準，去化率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差70Calvin

H.Yu7.1房地產(chǎn)營銷內(nèi)部管理4大問題費用管理：營銷投放管理粗放，缺乏規(guī)范和價值分析項目銷售管理難復(fù)制、客戶資源閑置浪費很多房企將銷售現(xiàn)場交付銷售

經(jīng)理進行全盤管理，依賴“能人治理”，而非公司管理能力。一旦缺乏項目銷售管理的規(guī)范機制，遇公司快速擴張或者銷售經(jīng)理突然去職，則項目銷售就受到不利影響。

一些房企的客戶關(guān)系管理較初步，未有效利用客戶資源促進銷售。而銷售代理公司對其銷售代理過樓盤的客戶資源則利用充分，在二級和三級市場上交換利用。房地產(chǎn)銷售模式的選擇自主銷售獨家代理聯(lián)合銷售（同時委托兩家以上代理商）協(xié)同銷售（開發(fā)商和代理商合作銷售）內(nèi)控管理：團隊管理粗放，可復(fù)制性差，客戶資源應(yīng)用淺71Calvin

H.Yu定價管理：銷售價格定不準，去化率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差房地產(chǎn)的產(chǎn)品定價，不只是產(chǎn)品成本本身，而且需要考慮到與有效客戶多少的博弈，與政府管制和政府政策的博弈，與競爭對手同類樓盤的價格博弈。產(chǎn)品定價成了“藝術(shù)”，銷售任務(wù)的落地很大程度上取決于產(chǎn)品的銷售價格是否

合理和可控，既要滿足公司銷售業(yè)績和銷售利潤完成的要求，又要符合市場需求，保證“物有所值”及“價有所需”。如何讓產(chǎn)品銷售價格有效合理，在過程中如何動態(tài)控制和調(diào)整，就非?？简灧科蠊芾淼哪芰?。思考：銷售價格定不準，不是賣高了走不動，就是百分之百的去化帶來價值的某種損失72Calvin

H.Yu7.2如何快速高效構(gòu)建房企營銷管控體系73Calvin

H.Yu構(gòu)建銷售管控3類指標體系核心指標過程指標例外指標指標落地的關(guān)鍵過程管控圍繞營銷指標進行過程化管控銷售業(yè)務(wù)管理的“3個標準化”營銷專項計劃——工作標準化銷售現(xiàn)場管理——客戶跟進標準化客戶資源管理——客戶資源標準化核心指標銷售回款轉(zhuǎn)率）可售資源盤點（存貨）銷售計劃完成情況(銷售進度)開盤去化率（周項目總貨值（產(chǎn)品底價、均價）銷售溢價（面價、 折扣）營銷費用控制率（預(yù) 算、費效） 銷售計劃完成情況（銷售回款）欠款賬齡分析大額欠款項目統(tǒng)計退房情況已認購未 簽約情況74Calvin

H.Yu銷售管控的核心指標銷售管控的核心指標75Calvin

H.Yu銷售規(guī)模項目數(shù)量及分布：按區(qū)域、城市公司統(tǒng)計項目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。銷售額：指銷售完成的簽約套數(shù)、簽約面積、簽約金額，是房企TOP排名中最有份量的指標。銷售毛利率銷售毛利率計算公式為：銷售毛利率＝（銷售凈收入－產(chǎn)品成本）/銷售凈

收入×100％。銷售毛利率反映了公司產(chǎn)品的盈利水平及公司整體盈利能力。銷售回款銷售回款是房企現(xiàn)金流的主要來源之一。銷售回款主要有兩

種來源：客戶自交款（如定金、首付款等）和銀行按揭放款。其中按揭放款一般會占到總回款金額的60~80%，成為回款跟蹤管理的重中之重。銷售計劃完成情況①

年度銷售目標、月度銷售計劃、銷售計劃完成率（實際簽約金額/月度計劃銷售金額）；銷售管控的過程指標銷售計劃完成情況②

年度回款目標、月度回款計劃、回款計劃完成率（實際回款金額/月度計劃回款金額）。開盤去化率以開盤當天、周、當月及三個 月為統(tǒng)計周期，匯總和統(tǒng)計分 析銷售情況。可售資源盤點在建面積可售套數(shù)可售金額銷售溢價是用以衡量產(chǎn)品的銷售金額 超出市場同類型產(chǎn)品銷售金 額的指標。營銷費用控制率營銷費用控制率=（營銷費用實際金額-營銷費用計劃金額）/營銷費用計劃金額76Calvin

H.Yu銷售管控的例外指標欠款賬齡分析為了更充分利用好資金，房企

應(yīng)編制應(yīng)收款賬齡分析，進而編制資金計劃，進行短期融資。由于房地產(chǎn)銷售的特殊性，銷售回款大部分在銷售后3個月就應(yīng)全部回收。因此，欠款賬齡分析以“自然日”為單位，如0-15天、15-30天、30-60天等。同時，銀行按揭放款占了銷售回款大幅比額，對按揭款會進行單獨賬齡分析。欠款賬齡分析已認購未簽約情況大額欠款項目統(tǒng)計退房情況大額欠款項目統(tǒng)計面對諸多項目的銷售欠款數(shù)據(jù)，房企總部需要盯住“大額欠款

項目”，以保障整個集團資金的整體穩(wěn)定。每月統(tǒng)計出超過欠款額度標準

的項目，項目需對欠款情況和跟進措施進行詳細匯報，這些工作甚至會進入項目總經(jīng)理的工作績效內(nèi)。在這樣的壓力下，欠款的追繳成為全公司都必須重視的事情，而非僅僅財務(wù)部的事。退房情況匯總近段時間內(nèi)的退房數(shù)據(jù)，包括退房套數(shù)、面積和金額。一些房企還要求，制作專門的退房原因分析報表。已認購未簽約情況關(guān)注“已認購未簽約情況”的主要原因是強化公司內(nèi)控，規(guī)避子公司和項目虛報業(yè)績，同時也規(guī)范內(nèi)部

炒房行為，快速發(fā)現(xiàn)可能的風險。比如在績效考核時，該數(shù)據(jù)過大，則可能是下屬公司在虛報認購數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)持續(xù)居高不下，可能存在大量內(nèi)部炒房行為，導致大量“長期認購未簽約”，持房待售。79Calvin

H.Yu指標落地的關(guān)鍵過程管控78Calvin

H.Yu①銷售計劃管控銷售目標合理性銷售目標分解至季 度和月度月報、季報定期分 析銷售計劃完成情 況，調(diào)整后期策略開盤去化率、開盤 工作總結(jié)②銷售價格管控動態(tài)貨值管理底價管理綜合折扣率管理③營銷費用管控月度費用預(yù)算編制和審批費用執(zhí)行控制④銷售回款管控責任部門考核信息化手段支持銷售目標合理性？若銷售目標過高不具備實現(xiàn)的可能性，則對其進行的跟蹤管理就無意義。銷售目標是否合理，主要取決于項目產(chǎn)品庫存盤點是否到位。根據(jù)庫存情況和工程開發(fā)進度，需要將銷售目標落實到產(chǎn)品類型甚至樓棟。79Calvin

H.Yu定價合理性？合理定價項目收益市場競爭客戶反饋競品價格銷售收入成交分析80Calvin

H.Yu動態(tài)貨值管理已完成的銷售收入已推出計劃的銷售額規(guī)劃中的預(yù)計銷售額已售貨值待售貨值剩余貨值已售房間待售房間規(guī)劃面積81Calvin

H.Yu開盤價格評審季度或月度的例行回顧時間驅(qū)動項目總貨值動態(tài)管控事件驅(qū)動全盤溢價率不能小于0，除非總裁特批 動態(tài)溢價率原則上也不能小于0，如果小于0，則對應(yīng)的定價調(diào)價方案需要集團審批管控原則動態(tài)貨值管理全盤溢價率動態(tài)溢價率82Calvin

H.Yu集團公司項目公司項目測算確定產(chǎn)品均價刷新規(guī)劃面積制定銷售計劃開盤定價銷售實現(xiàn)項目總貨值動態(tài)回顧定價審批

調(diào)價審批銷售推盤銷售調(diào)價動態(tài)貨值管理示例83Calvin

H.Yu地產(chǎn)總部子公司確定產(chǎn)品均價銷售推盤開盤審批刷新規(guī)劃面積銷售實現(xiàn)制定銷售計劃開盤面價、基價、底價（面價*最大折扣率）開盤折扣方案底價調(diào)整底價調(diào)整審批項目總貨值動態(tài)回顧項目總貨值啟動版項目總貨值開盤版項目總貨值執(zhí)行版銷售過程穿底價審批、綜合折扣率復(fù)核貨值盤點動態(tài)貨值管理示例84Calvin

H.YuCalvin

H.Yu87示例基于動態(tài)貨值管理的銷售定價管理流程流程負責人工作內(nèi)容/成果界面/工具定策略地區(qū)公司總經(jīng)理營銷職能負責人項目營銷經(jīng)理回顧項目成交歷史，開展價格測試了解競爭項目價格情況回顧項目預(yù)算和戰(zhàn)略目標CRM導出房源列表定價策略研討會定價項目營銷經(jīng)理根據(jù)研討會結(jié)果編制本批次房間價格及折扣明細導入CRM定調(diào)價審批表，完成收益測算，發(fā)起審批CRM價格管理模塊

CRM折扣管理模塊無（表價及優(yōu)惠條目可在售場公示）CRM合同管理模塊客戶檔案袋CRMb、ing客go戶ud檔are案n.袋com、售場神秘客戶調(diào)查審批審批流程

所有相關(guān)人員 集中定價（別墅/商鋪≥10套；洋房/寫字樓≥50套；公寓住宅≥80套；車庫≥100套）終審為集團董事長；零星定價終審為地區(qū)公司總經(jīng)理生效報價成交檢查系統(tǒng)自動項目營銷經(jīng)理銷售主管

置業(yè)顧問項目營銷經(jīng)理銷售主管

售場財務(wù)集團營銷、風險、審計 通過審批的銷售表價和優(yōu)惠條目自動生效，顯示于銷售管理界面，不可手動更改 必須按照銷售表價準確報價，不得高報或低報（允許口頭報約數(shù)，但也應(yīng)大致準確） 所有的優(yōu)惠條目必須準確、完整告知客戶，不得少