組織行為學資料

你們不關心我們，但我們還是過的很開心、很充實。 2你們不關心我們，但我們還是過的很開心、很充實。 2、通過采用激勵方法（主要是應用了馬斯洛組織行為學復習資料第一章導論1組織行為學的概念：研究人在組織中做什么，以及他們的行為如何影響足跡績效。2對人性假設的認識：麥克雷戈的X理論Y理論，埃德加沙因有關的人類特性的四種假設： 經濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、復雜人假設以及馬斯洛的需求層次論。第二章個體心理與個體行為1、需要層次理論：馬斯洛的需要層次理論 包括：生理需要，安全需要，歸屬和愛的需要，尊重的需要自我實現(xiàn)的需要2、 影響人的行為的因素：個人特征、環(huán)境因素、文化因素3、改變態(tài)度、提高士氣可以采取哪些措施？ 提高士氣依賴于激勵員工，抓住員工的心，良好的管理和企業(yè)文化4、如何利用個性理論提高管理水平？注重培養(yǎng)優(yōu)良個性品質、注重工作豐富化、實行適才適崗”選擇用人、創(chuàng)建尊重個性的組織文化、實行個性差異彈性管理、實行差異化薪酬。5、 能力差異對管理有什么啟示？合理招聘人才，量才錄用、人的能力與職務相互匹配、人的能力互補、有效的加強員工能力培養(yǎng)是組織管理的重要內容、用人的藝術的關鍵是發(fā)揮人的能力、建立有效的人才競爭選撥制度。6、 影響個體行為的心理過程：人的行為的起點是有需求的。所為需求就是人們對某種事物或者目標的渴望和欲望，包括基本需求和各種高層次的需求。人的其他需求不是獨立的，內生的，受環(huán)境影響。心里產生一種不安和緊張狀態(tài)， 這種狀態(tài)促成一種導向某種行為的內在驅動力， 這就是動機。若果人的行為到到目標，就會產生心里和生理上的滿足。7、 影響個體行為的心理因素：知覺、態(tài)度、價值觀7、案例分析：楊讕走進正大綜藝：她具有自己獨具一格的個性。所為個性就是一個人整體的精神面貌，一個人具有一定心里傾向的集合。她的個性表現(xiàn)在：敢于第一、心胸開闊、敢于反叛、保持自信、還有具有較高的文化素質。對你面試的啟示：做好準備、沉著應對考官問題、時刻保持自信、將自身的劣勢轉化為優(yōu)勢。第三章群體心理與群體行為1影響群體行為的主要因素：群體外部環(huán)境條件、群體成員資源、群體結構、群體任務2群體決策的方式：頭腦風暴法、反頭腦風暴法、德爾菲法、名義群體法、無領導會議法。3群體沖突的來源：溝通因素、結構因素、個人行為因素。4沖突的處理的方式：競爭、回避、妥協(xié)、退讓、合作。5、 如何對群體規(guī)范進行誘導與控制：阿爾文贊德指導原則：強化群體規(guī)范的原則：解釋、幫助、發(fā)言、懲戒；消弱群體規(guī)范的原則：聯(lián)合、討論、不怕分歧、宣傳、不怕壓力。6、 如何正確運用群體壓力：7、什么是沖突？沖突與競爭有什么不同 ：為了使群體有效地完成組織目標和滿足個人需要，必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關系，即彼此間應互相支持，行動應協(xié)調一致。但是，現(xiàn)實的情況是，個人間存在著各種差異，群體間有不同的任務和規(guī)范，對同一個問題就會有不同的理解和處理，于是就會產生不一致，或是不能相容。 "8委員會的優(yōu)缺點：優(yōu)點：集思廣益、協(xié)調作用、避免權力過于集中、激發(fā)管理人員積極性、加強溝通聯(lián)絡、能夠顧及各方利益、有利于管理人員成長。缺點：成本高、妥協(xié)折中、優(yōu)柔寡斷、職責分離、少數(shù)派占支配地位。9、案例分析：“馬路天使”的群體作用： 1、共冋的愛好讓這些退休工人走到了一起；目的可能僅僅是為了消磨時光， 也有可能是因為對工廠領導不滿而了向工廠的領導們傳遞一個信息：盡管的需求層次理論） ，滿足退休工人的需求，以實 現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。 首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足； 其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、安全和歸屬需求；最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的享受尊重和部分自我實現(xiàn)的需求。 通過上述的激勵措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)貢獻的熱情。 3、如果方法不當，可能會產生負面效應： a、公司內部的老工人的不滿，他們感覺到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿，從隱性轉變?yōu)轱@性，從而通過私人團體影響內部員工對企業(yè)的認識和 忠誠度；c、浪費公司的資源。第四章非正式組織及其行為1非正式組織：非正式組織是指人們在共同勞動、共同生活中，由于相互之間的聯(lián)系而產生的共同感情自然形成的一種無名集體，并產生一種不成文的非正式的行為準則或慣例，要求個人服從，但沒有強制性。2正式權利：法定性權利、獎勵性權利、懲罰性權利、感召性權利、專利性權利3對待非正式組織的態(tài)度：正確認識非正式組織存在的必然性和合理性 、合理利用非正式組織為實現(xiàn)組織目標服務、對不同類型的非正式組織采取不同的策略、 要防止非正式組織緊密化對正式組織造成威脅、注重非正式組織的核心人物、要形成一種健康向上的組織文化4、非正式溝通有什么特點？有什么利弊？ 1,非正式溝通信息交流速度較快， 2,非正式溝通的信息比較準確，3,非正式溝通效率較高， 4，非正式溝通可以滿足職工的需要， 5，非正式溝通有一定的片面性。利弊：溝通形式靈活，直接明了，速度快，程序簡單，容易及時了解正式溝通難以獲得的信息，真實反映員工的思想、態(tài)度和動機。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎，建立團體中良好的人際關系，能夠對管理決策起重要作用。缺點：非正式溝通難以控制，傳遞信息不夠確切，容易失真，被曲解，它可能促進小集團圈子的建立，影響員工關系的穩(wěn)定和團隊的凝聚力。5非正式組織作用的二重性：積極性和叛逆性。如何對待：積極表現(xiàn)：它可以為員工提供正式組織中難得的心里滿足需求，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，加強集體凝聚力；促進信息溝通，避免正式組織僵化所導致的信息溝通不暢的情況，同時也消除了不同層級之間的鴻溝，最終改變正式組織的工作情況；維護個人的品德和自尊心的感覺。消極表現(xiàn)：當與正式組織目標發(fā)生沖突， 則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。 非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其他成員的發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。6、案例分析：辰光煉油廠興趣小組的故事。員工交流增多，交流涉及范圍廣，交流人數(shù)增加，員工之間進行感情和知識的交流機會增加了， 把工作的創(chuàng)新和求知的時間擴展到工作時間之外， 是工作時間內的時間智力化、健康化、規(guī)范化；員工紀律有所改善，員工心情變好。第五章群體動力與激勵理論1、 群體氣氛對群體行為的影響主要表現(xiàn)在哪些方面？群體的風氣2?群體的行為習慣3?群體的領導作風4?群體的人際關系2、 談談強化理論的利弊。缺陷：忽視了人的內在因素、忽視了人的主觀能動性、忽視了目標等個體因素、僅注重采取什么行動獲取什么結果。優(yōu)點：強化理論有助于對人們行為的理解和引導、為社會及工作行為的培訓、教育以及人類社會化因素的培養(yǎng)形成，提供了心理學理論上的依據(jù)、為預知與控制人類行為提供了一個操作性的角度。3、 公平理論有哪些實際意義？首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞。把握激勵實施的方式方法、4、 實施激勵時要處理好哪些關系？把握好貢獻度與獎勵額之間的關系、把握激勵實施的方式方法、處理好本職工作與額外貢獻的關系。5、案例分析：如何搞好突擊加班。第六章組織文化與組織行為1組織文化的涵義：組織成員共同的價值體系。特征：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性。組織文化的內容：組織的最高目標、共同的價值觀、作風及傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范及規(guī)章制度、組織價值觀的物質載體。組織文化的結構：物質層、制度層、精神層。2、 如何正確評價組織文化的作用？積極作用：導向、規(guī)范、凝聚、創(chuàng)新、激勵、輻射；消極作用：組織變革的障礙、多元化的障礙。3、 組織文化建設中應該處理好幾個辨證關系？4、 為什么說企業(yè)文化是企業(yè)管理中的重要組成部分？企業(yè)本身的需要 企業(yè)文化是企業(yè)概念中必不可少的要素之一。 尤其對現(xiàn)階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業(yè)文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業(yè)中的過分存在，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造條件。管理制度實施的需要、人才競爭的需要、市場競爭的需要。5、 當前國有企業(yè)如何建立組織文化？轉變價值觀、拜托模仿、增強員工的凝聚力。6、 案例分析：松柏公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才。第七章領導者與組織行為1、領導的實質是什么？影響。領導者對組織行為有哪些影響？ 領導的實質是影響。領導對組織的影響：領導是有領導者向下施加影響的行為，領導的實質是影響，影響力有法定權力和自身影響力。法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它隨著職位的授予二開始，以職務的免除而終止。法定權有：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。自身影響力是領導者以自身的威信或者改變被領導者的心里和行為地力量。與強制的法定權不同，自身影響力不具有法定性質，而是由領導者個人的品質、道德。學識、才能等方面的修養(yǎng)在被領導者的心中形成的形象和地位決定的。它取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)。構成領導者影響的因素有品德、素質和修養(yǎng)等。2、 領導應如何樹立正確的權威觀？加強學習，提高自身素質、加強團結，顧全大局、強化考核，完善監(jiān)督、嚴于律己，謙虛謹慎、牢固宗旨，服務群眾。3、 實際工作中哪一種領導作風更有效？領導者的有效性和所在企業(yè)的行業(yè)特點關系比較密切，對不同的人文環(huán)境，需要對應的領導風格和管理策略。 如勞動密集型企業(yè)需要較為刻板規(guī)范的作業(yè)流程就能達到比較好的管理效果。4、案例分析：兩個廠長，兩個做法。 1.他們的管理理念和領導作風有何不同？（ 1）王廠長，新官上任三把火，辦事果斷，狠抓紀律，敢罰敢管。嚴格要求員工高質量完成工作任務，并實行現(xiàn)場獎罰制度，卻缺少對員工的關心，沒有征求員工的意見，不計后果，一次性處分多人。這種壓榨式的集權領導，所有政策均有領導者單獨決定，極少接觸下屬，缺乏雙向溝通，重視職位權力，忽視個人權力。（2）李廠長，以人為本，深知“人，水也。水能載舟，亦能覆舟”。親自下基層了解員工的困難和要求，并征求車間干部和普通工人的意見，與下屬集體討論問題，召開廠長書記辦公會和職代會，共同提出實際問題解決方案和實施方針。 這種與李廠長管理理念和領導作風截然不同的參與式的民主領導，領導者采取了鼓勵和協(xié)助的態(tài)度，充分增強了組織的凝聚力，使組織目標與員工的個人目標形成一致。2.他們在激勵方面的指導思想、手段和重點有何不同？在激勵方面：（ 1）王廠長在物質激勵上下工夫，利用金錢獎罰員工，以提高員工的工作效率。（ 2）李廠長以按需激勵為原則，注重物質激勵與精神激勵相結合，提出了“嚴格管理加微笑管理”的施政方針，在日常照顧普通的一線員工，提高員工福利，實際解決員工工作和生活中遇到的困難。 3.他們的領導方式分別有何得失？（ 1）王廠長，獨裁的領導方式。領導者自己拿主意、作決策。雖然在上任伊始，果斷而有效整治了原來渙散的勞動紀律，使員工超額完成生產經營任務，并充分使用獎懲權，激勵員工，使整個工廠在其管理初期營造了積極向上的工作氛圍，但隨著獎罰過極實施，領導者沒有長遠意識，沒有采取雙向溝通緩解員工壓力等措施，勢必引起干部與員工的不滿，日積月累造成“滾雪球”式的嚴重虧損，最后自己也因此免職。（ 2）李廠長，群體決策的領導方式。領導者放下領導架子，主動關心體貼員工，把嚴格管理與感情激勵相結合，鼓舞士氣，定期在員工中開展競賽活動，極大提高了員工的勞動積極性；領導班子不定期召開職代會，讓員工參與決策，充分調動了員工工作的熱情，帶來了良好的效益。但同時，因為要獲得解決問題的一致意見，不可能一下達成共識，決策的時間相對拉長，短期內可能導致“當斷不斷”的局面。從上述案例你受到什么啟發(fā)？一個企業(yè)，尤其是一個大型企業(yè)，人員多，規(guī)模大。極其需要一群好的領導者、一個好的領導班子來管理。領導者應具備應有的素質和能力，例如強烈的責任心，高瞻遠矚的長遠目光，良好的溝通能力和積極的團隊合作意識等。當然，不能說前任的王廠長就不是一個好的領導者，他有他果斷的做事風格，只是不應該將其放在廠長的職位上， 上級主管部門可以委托其擔任服務總監(jiān)或其它適合的職務。廠長有廠長的職位要求，不能因為時間上的需要或私底下的關系，委任一個不適合職位要求的廠長，這樣一個沒有預見性的委任是上級主管部門決策上的失誤。 遇到內部選拔領導者無合適人選時，可以考慮外部招聘，可能短時間需要個適應過程，但帶來的收益將是長遠的。第八章行為的有效性1組織變革內容：對人員的變革、對結構的變革、對技術與任務的變革，過程：解凍、改變，在凍結；2組織發(fā)展的內容：組織發(fā)展調查組織發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展評價、 組織發(fā)展實施；措施：敏感性訓練、角色分析技術、調查反饋、過程咨詢、團隊建設；信息溝通的常見方式：團隊溝通、個體溝通。2、常見溝通網(wǎng)絡的優(yōu)勢：大大降低了溝通成本、使語音溝通立體直觀化、極大縮小了信息存貯空間、使工作便利化、跨平臺，容易集成。劣勢：溝通信息呈超負荷、口頭溝通受到極大的限制、縱向溝通弱化，橫向溝通擴張。3、 分析組織變革的動力和阻力，如何對待？組織因素、群體因素、個人因素。如何對待：參與和投入、教育和溝通、適時把握組織變革的時間和進程、依靠群體的促進和支持。4、 組織變革和組織發(fā)展的區(qū)別與聯(lián)系？組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手