組織行為學(xué)資料

你們不關(guān)心我們，但我們還是過的很開心、很充實(shí)。 2你們不關(guān)心我們，但我們還是過的很開心、很充實(shí)。 2、通過采用激勵(lì)方法（主要是應(yīng)用了馬斯洛組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章導(dǎo)論1組織行為學(xué)的概念：研究人在組織中做什么，以及他們的行為如何影響足跡績(jī)效。2對(duì)人性假設(shè)的認(rèn)識(shí)：麥克雷戈的X理論Y理論，埃德加沙因有關(guān)的人類特性的四種假設(shè)： 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)以及馬斯洛的需求層次論。第二章個(gè)體心理與個(gè)體行為1、需要層次理論：馬斯洛的需要層次理論 包括：生理需要，安全需要，歸屬和愛的需要，尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2、 影響人的行為的因素：個(gè)人特征、環(huán)境因素、文化因素3、改變態(tài)度、提高士氣可以采取哪些措施？ 提高士氣依賴于激勵(lì)員工，抓住員工的心，良好的管理和企業(yè)文化4、如何利用個(gè)性理論提高管理水平？注重培養(yǎng)優(yōu)良個(gè)性品質(zhì)、注重工作豐富化、實(shí)行適才適崗”選擇用人、創(chuàng)建尊重個(gè)性的組織文化、實(shí)行個(gè)性差異彈性管理、實(shí)行差異化薪酬。5、 能力差異對(duì)管理有什么啟示？合理招聘人才，量才錄用、人的能力與職務(wù)相互匹配、人的能力互補(bǔ)、有效的加強(qiáng)員工能力培養(yǎng)是組織管理的重要內(nèi)容、用人的藝術(shù)的關(guān)鍵是發(fā)揮人的能力、建立有效的人才競(jìng)爭(zhēng)選撥制度。6、 影響個(gè)體行為的心理過程：人的行為的起點(diǎn)是有需求的。所為需求就是人們對(duì)某種事物或者目標(biāo)的渴望和欲望，包括基本需求和各種高層次的需求。人的其他需求不是獨(dú)立的，內(nèi)生的，受環(huán)境影響。心里產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)， 這種狀態(tài)促成一種導(dǎo)向某種行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力， 這就是動(dòng)機(jī)。若果人的行為到到目標(biāo)，就會(huì)產(chǎn)生心里和生理上的滿足。7、 影響個(gè)體行為的心理因素：知覺、態(tài)度、價(jià)值觀7、案例分析：楊讕走進(jìn)正大綜藝：她具有自己獨(dú)具一格的個(gè)性。所為個(gè)性就是一個(gè)人整體的精神面貌，一個(gè)人具有一定心里傾向的集合。她的個(gè)性表現(xiàn)在：敢于第一、心胸開闊、敢于反叛、保持自信、還有具有較高的文化素質(zhì)。對(duì)你面試的啟示：做好準(zhǔn)備、沉著應(yīng)對(duì)考官問題、時(shí)刻保持自信、將自身的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。第三章群體心理與群體行為1影響群體行為的主要因素：群體外部環(huán)境條件、群體成員資源、群體結(jié)構(gòu)、群體任務(wù)2群體決策的方式：頭腦風(fēng)暴法、反頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義群體法、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議法。3群體沖突的來(lái)源：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素、個(gè)人行為因素。4沖突的處理的方式：競(jìng)爭(zhēng)、回避、妥協(xié)、退讓、合作。5、 如何對(duì)群體規(guī)范進(jìn)行誘導(dǎo)與控制：阿爾文贊德指導(dǎo)原則：強(qiáng)化群體規(guī)范的原則：解釋、幫助、發(fā)言、懲戒；消弱群體規(guī)范的原則：聯(lián)合、討論、不怕分歧、宣傳、不怕壓力。6、 如何正確運(yùn)用群體壓力：7、什么是沖突？沖突與競(jìng)爭(zhēng)有什么不同 ：為了使群體有效地完成組織目標(biāo)和滿足個(gè)人需要，必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關(guān)系，即彼此間應(yīng)互相支持，行動(dòng)應(yīng)協(xié)調(diào)一致。但是，現(xiàn)實(shí)的情況是，個(gè)人間存在著各種差異，群體間有不同的任務(wù)和規(guī)范，對(duì)同一個(gè)問題就會(huì)有不同的理解和處理，于是就會(huì)產(chǎn)生不一致，或是不能相容。 "8委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：集思廣益、協(xié)調(diào)作用、避免權(quán)力過于集中、激發(fā)管理人員積極性、加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)、能夠顧及各方利益、有利于管理人員成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：成本高、妥協(xié)折中、優(yōu)柔寡斷、職責(zé)分離、少數(shù)派占支配地位。9、案例分析：“馬路天使”的群體作用： 1、共冋的愛好讓這些退休工人走到了一起；目的可能僅僅是為了消磨時(shí)光， 也有可能是因?yàn)閷?duì)工廠領(lǐng)導(dǎo)不滿而了向工廠的領(lǐng)導(dǎo)們傳遞一個(gè)信息：盡管的需求層次理論） ，滿足退休工人的需求，以實(shí) 現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。 首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足； 其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、安全和歸屬需求；最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的享受尊重和部分自我實(shí)現(xiàn)的需求。 通過上述的激勵(lì)措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)的熱情。 3、如果方法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)： a、公司內(nèi)部的老工人的不滿，他們感覺到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和 忠誠(chéng)度；c、浪費(fèi)公司的資源。第四章非正式組織及其行為1非正式組織：非正式組織是指人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)、共同生活中，由于相互之間的聯(lián)系而產(chǎn)生的共同感情自然形成的一種無(wú)名集體，并產(chǎn)生一種不成文的非正式的行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，但沒有強(qiáng)制性。2正式權(quán)利：法定性權(quán)利、獎(jiǎng)勵(lì)性權(quán)利、懲罰性權(quán)利、感召性權(quán)利、專利性權(quán)利3對(duì)待非正式組織的態(tài)度：正確認(rèn)識(shí)非正式組織存在的必然性和合理性 、合理利用非正式組織為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)、對(duì)不同類型的非正式組織采取不同的策略、 要防止非正式組織緊密化對(duì)正式組織造成威脅、注重非正式組織的核心人物、要形成一種健康向上的組織文化4、非正式溝通有什么特點(diǎn)？有什么利弊？ 1,非正式溝通信息交流速度較快， 2,非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確，3,非正式溝通效率較高， 4，非正式溝通可以滿足職工的需要， 5，非正式溝通有一定的片面性。利弊：溝通形式靈活，直接明了，速度快，程序簡(jiǎn)單，容易及時(shí)了解正式溝通難以獲得的信息，真實(shí)反映員工的思想、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，建立團(tuán)體中良好的人際關(guān)系，能夠?qū)芾頉Q策起重要作用。缺點(diǎn)：非正式溝通難以控制，傳遞信息不夠確切，容易失真，被曲解，它可能促進(jìn)小集團(tuán)圈子的建立，影響員工關(guān)系的穩(wěn)定和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。5非正式組織作用的二重性：積極性和叛逆性。如何對(duì)待：積極表現(xiàn)：它可以為員工提供正式組織中難得的心里滿足需求，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，加強(qiáng)集體凝聚力；促進(jìn)信息溝通，避免正式組織僵化所導(dǎo)致的信息溝通不暢的情況，同時(shí)也消除了不同層級(jí)之間的鴻溝，最終改變正式組織的工作情況；維護(hù)個(gè)人的品德和自尊心的感覺。消極表現(xiàn)：當(dāng)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突， 則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其他成員的發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。6、案例分析：辰光煉油廠興趣小組的故事。員工交流增多，交流涉及范圍廣，交流人數(shù)增加，員工之間進(jìn)行感情和知識(shí)的交流機(jī)會(huì)增加了， 把工作的創(chuàng)新和求知的時(shí)間擴(kuò)展到工作時(shí)間之外， 是工作時(shí)間內(nèi)的時(shí)間智力化、健康化、規(guī)范化；員工紀(jì)律有所改善，員工心情變好。第五章群體動(dòng)力與激勵(lì)理論1、 群體氣氛對(duì)群體行為的影響主要表現(xiàn)在哪些方面？群體的風(fēng)氣2?群體的行為習(xí)慣3?群體的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)4?群體的人際關(guān)系2、 談?wù)剰?qiáng)化理論的利弊。缺陷：忽視了人的內(nèi)在因素、忽視了人的主觀能動(dòng)性、忽視了目標(biāo)等個(gè)體因素、僅注重采取什么行動(dòng)獲取什么結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)、為社會(huì)及工作行為的培訓(xùn)、教育以及人類社會(huì)化因素的培養(yǎng)形成，提供了心理學(xué)理論上的依據(jù)、為預(yù)知與控制人類行為提供了一個(gè)操作性的角度。3、 公平理論有哪些實(shí)際意義？首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬相對(duì)值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞。把握激勵(lì)實(shí)施的方式方法、4、 實(shí)施激勵(lì)時(shí)要處理好哪些關(guān)系？把握好貢獻(xiàn)度與獎(jiǎng)勵(lì)額之間的關(guān)系、把握激勵(lì)實(shí)施的方式方法、處理好本職工作與額外貢獻(xiàn)的關(guān)系。5、案例分析：如何搞好突擊加班。第六章組織文化與組織行為1組織文化的涵義：組織成員共同的價(jià)值體系。特征：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。組織文化的內(nèi)容：組織的最高目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范及規(guī)章制度、組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體。組織文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層、精神層。2、 如何正確評(píng)價(jià)組織文化的作用？積極作用：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、創(chuàng)新、激勵(lì)、輻射；消極作用：組織變革的障礙、多元化的障礙。3、 組織文化建設(shè)中應(yīng)該處理好幾個(gè)辨證關(guān)系？4、 為什么說(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)管理中的重要組成部分？企業(yè)本身的需要 企業(yè)文化是企業(yè)概念中必不可少的要素之一。 尤其對(duì)現(xiàn)階段處于由人治向法治轉(zhuǎn)換過程中的國(guó)內(nèi)公司，健康的企業(yè)文化將能削弱甚至取代個(gè)人影響力在企業(yè)中的過分存在，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造條件。管理制度實(shí)施的需要、人才競(jìng)爭(zhēng)的需要、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。5、 當(dāng)前國(guó)有企業(yè)如何建立組織文化？轉(zhuǎn)變價(jià)值觀、拜托模仿、增強(qiáng)員工的凝聚力。6、 案例分析：松柏公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才。第七章領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為1、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？影響。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織行為有哪些影響？ 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是影響。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的影響：領(lǐng)導(dǎo)是有領(lǐng)導(dǎo)者向下施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是影響，影響力有法定權(quán)力和自身影響力。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。它隨著職位的授予二開始，以職務(wù)的免除而終止。法定權(quán)有：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信或者改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心里和行為地力量。與強(qiáng)制的法定權(quán)不同，自身影響力不具有法定性質(zhì)，而是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德。學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者的心中形成的形象和地位決定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響的因素有品德、素質(zhì)和修養(yǎng)等。2、 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何樹立正確的權(quán)威觀？加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)、加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，顧全大局、強(qiáng)化考核，完善監(jiān)督、嚴(yán)于律己，謙虛謹(jǐn)慎、牢固宗旨，服務(wù)群眾。3、 實(shí)際工作中哪一種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)更有效？領(lǐng)導(dǎo)者的有效性和所在企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)關(guān)系比較密切，對(duì)不同的人文環(huán)境，需要對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理策略。 如勞動(dòng)密集型企業(yè)需要較為刻板規(guī)范的作業(yè)流程就能達(dá)到比較好的管理效果。4、案例分析：兩個(gè)廠長(zhǎng)，兩個(gè)做法。 1.他們的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有何不同？（ 1）王廠長(zhǎng)，新官上任三把火，辦事果斷，狠抓紀(jì)律，敢罰敢管。嚴(yán)格要求員工高質(zhì)量完成工作任務(wù)，并實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)罰制度，卻缺少對(duì)員工的關(guān)心，沒有征求員工的意見，不計(jì)后果，一次性處分多人。這種壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，所有政策均有領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)決定，極少接觸下屬，缺乏雙向溝通，重視職位權(quán)力，忽視個(gè)人權(quán)力。（2）李廠長(zhǎng)，以人為本，深知“人，水也。水能載舟，亦能覆舟”。親自下基層了解員工的困難和要求，并征求車間干部和普通工人的意見，與下屬集體討論問題，召開廠長(zhǎng)書記辦公會(huì)和職代會(huì)，共同提出實(shí)際問題解決方案和實(shí)施方針。 這種與李廠長(zhǎng)管理理念和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)截然不同的參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者采取了鼓勵(lì)和協(xié)助的態(tài)度，充分增強(qiáng)了組織的凝聚力，使組織目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)形成一致。2.他們?cè)诩?lì)方面的指導(dǎo)思想、手段和重點(diǎn)有何不同？在激勵(lì)方面：（ 1）王廠長(zhǎng)在物質(zhì)激勵(lì)上下工夫，利用金錢獎(jiǎng)罰員工，以提高員工的工作效率。（ 2）李廠長(zhǎng)以按需激勵(lì)為原則，注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，提出了“嚴(yán)格管理加微笑管理”的施政方針，在日常照顧普通的一線員工，提高員工福利，實(shí)際解決員工工作和生活中遇到的困難。 3.他們的領(lǐng)導(dǎo)方式分別有何得失？（ 1）王廠長(zhǎng)，獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者自己拿主意、作決策。雖然在上任伊始，果斷而有效整治了原來(lái)渙散的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工超額完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并充分使用獎(jiǎng)懲權(quán)，激勵(lì)員工，使整個(gè)工廠在其管理初期營(yíng)造了積極向上的工作氛圍，但隨著獎(jiǎng)罰過極實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，沒有采取雙向溝通緩解員工壓力等措施，勢(shì)必引起干部與員工的不滿，日積月累造成“滾雪球”式的嚴(yán)重虧損，最后自己也因此免職。（ 2）李廠長(zhǎng)，群體決策的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者放下領(lǐng)導(dǎo)架子，主動(dòng)關(guān)心體貼員工，把嚴(yán)格管理與感情激勵(lì)相結(jié)合，鼓舞士氣，定期在員工中開展競(jìng)賽活動(dòng)，極大提高了員工的勞動(dòng)積極性；領(lǐng)導(dǎo)班子不定期召開職代會(huì)，讓員工參與決策，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的熱情，帶來(lái)了良好的效益。但同時(shí)，因?yàn)橐@得解決問題的一致意見，不可能一下達(dá)成共識(shí)，決策的時(shí)間相對(duì)拉長(zhǎng)，短期內(nèi)可能導(dǎo)致“當(dāng)斷不斷”的局面。從上述案例你受到什么啟發(fā)？一個(gè)企業(yè)，尤其是一個(gè)大型企業(yè)，人員多，規(guī)模大。極其需要一群好的領(lǐng)導(dǎo)者、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)管理。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備應(yīng)有的素質(zhì)和能力，例如強(qiáng)烈的責(zé)任心，高瞻遠(yuǎn)矚的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，良好的溝通能力和積極的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)等。當(dāng)然，不能說(shuō)前任的王廠長(zhǎng)就不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，他有他果斷的做事風(fēng)格，只是不應(yīng)該將其放在廠長(zhǎng)的職位上， 上級(jí)主管部門可以委托其擔(dān)任服務(wù)總監(jiān)或其它適合的職務(wù)。廠長(zhǎng)有廠長(zhǎng)的職位要求，不能因?yàn)闀r(shí)間上的需要或私底下的關(guān)系，委任一個(gè)不適合職位要求的廠長(zhǎng)，這樣一個(gè)沒有預(yù)見性的委任是上級(jí)主管部門決策上的失誤。 遇到內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)合適人選時(shí)，可以考慮外部招聘，可能短時(shí)間需要個(gè)適應(yīng)過程，但帶來(lái)的收益將是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。第八章行為的有效性1組織變革內(nèi)容：對(duì)人員的變革、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革，過程：解凍、改變，在凍結(jié)；2組織發(fā)展的內(nèi)容：組織發(fā)展調(diào)查組織發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展評(píng)價(jià)、 組織發(fā)展實(shí)施；措施：敏感性訓(xùn)練、角色分析技術(shù)、調(diào)查反饋、過程咨詢、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；信息溝通的常見方式：團(tuán)隊(duì)溝通、個(gè)體溝通。2、常見溝通網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)：大大降低了溝通成本、使語(yǔ)音溝通立體直觀化、極大縮小了信息存貯空間、使工作便利化、跨平臺(tái)，容易集成。劣勢(shì)：溝通信息呈超負(fù)荷、口頭溝通受到極大的限制、縱向溝通弱化，橫向溝通擴(kuò)張。3、 分析組織變革的動(dòng)力和阻力，如何對(duì)待？組織因素、群體因素、個(gè)人因素。如何對(duì)待：參與和投入、教育和溝通、適時(shí)把握組織變革的時(shí)間和進(jìn)程、依靠群體的促進(jìn)和支持。4、 組織變革和組織發(fā)展的區(qū)別與聯(lián)系？組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關(guān)系，組織發(fā)展可以看成實(shí)現(xiàn)有效組織變革的手