企業(yè)再造也稱為組織重建流程改革

公司再造公司再造（Re-engineering）也稱為組織重建、流程改革。所謂公司再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在變化組織傳統(tǒng)的金字塔型構(gòu)造，改為專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高公司的效率與簡化公司的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。根據(jù)美國管理學(xué)者詹姆斯．錢辟（JamesChampy）在其「公司再造」（ReengineeringtheCorporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遞變，公司必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全方面組織改造，內(nèi)涵為構(gòu)造性、行為性與科技性。公司再造的目的，在于重新設(shè)計(jì)公司作業(yè)流程，以增加績效。公司再造的做法涉及：由第一線執(zhí)行者作決策，整合有關(guān)性的分工功效，以專案經(jīng)理為溝通重要橋梁，同時(shí)提供多個(gè)流程方式，減少對(duì)內(nèi)部控制、檢查與協(xié)調(diào)活動(dòng)的需求，便利工作團(tuán)體與專案經(jīng)理全心合力完畢特定組織目的。價(jià)值管理（ValueManagement）在公司中廣泛地被引入管理行為，定義為，根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與公司文化的若干價(jià)值信念，并具體貫徹到員工的日常工作上，普通的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價(jià)值信念一致，員工即不必層層請(qǐng)示，直接執(zhí)行工作或解決問題。美國管理學(xué)者肯．布蘭佳（KenBlanchard）在「價(jià)值管理」（Managingbyvalues）一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)成此「共好」（GungHo）的組織目的，組織必須逐步建立能為組員廣泛接受的「核心信念」（CoreBeliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實(shí)施，成為組織的原則行為典范，始能獲得真實(shí)的與全方面的顧客滿意。價(jià)值管理對(duì)公司的好處，在于不僅能夠傳承貫徹公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定公司員工守則、工作信條等辦法，在組織內(nèi)部進(jìn)行多個(gè)層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)體與個(gè)人的目的成為共同信念，以增加組織組員的生活品質(zhì)滿意度，最后做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競(jìng)爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），美國學(xué)者彼得．圣吉（PeterM.Senge）在「第五項(xiàng)修煉」（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，公司應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變?cè)饧ち业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終身學(xué)習(xí)、不停自我組織再造，以維持競(jìng)爭力。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)涉及五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景能夠凝聚公司上下的意志力，透過組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目的奮斗。二、團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）：團(tuán)體智慧應(yīng)不不大于個(gè)人智慧的平均值，以做出對(duì)的的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)體向心力。三、變化心智模式（ImproveMentalModels）：組織的障礙，多來自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)體學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才干變化心智模式，有所創(chuàng)新。四、自我超越（PersonalMastery）：個(gè)人故意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種「發(fā)明性的張力」，正是自我超越的來源。五、系統(tǒng)思考（SystemThinking）：應(yīng)透過資訊收集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清晰問題的本質(zhì)，有助于清晰理解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，公司如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。知識(shí)管理（KM,KnowledgeManagement）知識(shí)管理（KM,KnowledgeManagement）是網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與辦法，管理學(xué)者彼得?杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！故艿揭痪啪拧鹉甏馁Y訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)路建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟體系統(tǒng)等工具，成為公司累積知識(shí)財(cái)富，發(fā)明更多競(jìng)爭力的新世利器。所謂知識(shí)管理的定義為，在組織中建構(gòu)一種量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過獲得、發(fā)明、分享、整合、統(tǒng)計(jì)、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不停的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在公司組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于公司做出對(duì)的的決策，以因應(yīng)市場(chǎng)的變遷。普通來說，知識(shí)管理是一種漫長的經(jīng)營方略，帶給公司的好處為：一、發(fā)明公司新競(jìng)爭價(jià)值。二、增加公司利潤。三、減少公司成本。四、提高公司效率。五、建立公司新文化。遠(yuǎn)景（Vision）遠(yuǎn)景（Vision），或譯做愿景、遠(yuǎn)見，在90年代盛行一時(shí)。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的組員所制訂，藉由團(tuán)體討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家樂意全力以赴的未來方向。所謂遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、貫徹遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)體，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。遠(yuǎn)景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部組員做簡樸、扼要且明確的陳說，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)貫徹為組織目的和行動(dòng)方案，具體推動(dòng)。普通而言，公司遠(yuǎn)景大都含有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目的，作為公司發(fā)展的指導(dǎo)方針。在西方的管理論著中，許多杰出的公司大多含有一種特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)公司遠(yuǎn)景的重要性，由于唯有借重遠(yuǎn)景，才干有效的哺育與鼓舞組織內(nèi)部全部人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)成顧客滿意度的目的。公司的遠(yuǎn)景不只專屬于公司負(fù)責(zé)人全部，公司內(nèi)部每位組員都應(yīng)參加構(gòu)思制訂遠(yuǎn)景與溝通共識(shí)，透過制訂遠(yuǎn)景的過程，可使得遠(yuǎn)景更有價(jià)值，公司更有競(jìng)爭力。人力資源管理（HRM,HumanResourceManagement）人力資源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一種組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。所謂人力資源的意義為，一種社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱，涉及數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，來源自60年代，公司界之前名稱為「人事管理」，重要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展多個(gè)人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功效，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。普通而言，良好的人力資源管理，有助于為公司達(dá)成下列的目的：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目的與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。三、促使組織組員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織組員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加組員的工作成就感。五、發(fā)起且貫徹組織變革。六、提高組織組員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助公司負(fù)責(zé)人做出對(duì)的決策。人力資源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一種組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。所謂人力資源的意義為，一種社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱，涉及數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，來源自60年代，公司界之前名稱為「人事管理」，重要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展多個(gè)人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功效，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。普通而言，良好的人力資源管理，有助于為公司達(dá)成下列的目的：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目的與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。三、促使組織組員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織組員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加組員的工作成就感。五、發(fā)起且貫徹組織變革。六、提高組織組員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助公司負(fù)責(zé)人做出對(duì)的決策。全球運(yùn)籌管理（GlobalLogisticsManagement）在全球經(jīng)貿(mào)體系下，公司為在國際化市場(chǎng)生存發(fā)展，必須建構(gòu)全球運(yùn)籌管理（GlobalLogisticsManagement）系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，公司如何把組織后勤增援活動(dòng)做最佳的、適宜的管理與配備。全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范疇為全世界，公司應(yīng)將組織的財(cái)務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動(dòng)，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、資訊流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上達(dá)成減少營運(yùn)成本，主動(dòng)面上能增進(jìn)提高公司價(jià)值力。公司導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目的，在于公司產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動(dòng)，都能在公司營運(yùn)總部快速與方便的運(yùn)作。外包（Outsourcing）所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，公司為維持組織競(jìng)爭核心能力，且因組織人力局限性的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以減少營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。公司有效的運(yùn)用外包方略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達(dá)成精簡、專注專業(yè)的目的。例如，在公司行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用「人力差遣」外包方略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力差遣公司聘雇約聘人員、臨時(shí)人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。另外，例如公司的清潔工作、事務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。在公司經(jīng)營的趨勢(shì)中，外包方略愈來愈受到公司負(fù)責(zé)人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與替代性。公司資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning）在快速變動(dòng)的網(wǎng)路新時(shí)代，隨著資訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP公司資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning）系統(tǒng)，有助于公司順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，發(fā)明公司新價(jià)值。何謂ERP？這是一種公司全方位資訊系統(tǒng)的核心構(gòu)造，基于電子商務(wù)時(shí)代趨向整合與共利的原則，公司和上游的原物料供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，互相之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、付款、采購等，以往公司必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時(shí)間與流程的浪費(fèi)，如今運(yùn)用ERP，這些資訊能夠運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路有效即時(shí)的分享資訊。在互動(dòng)的過程中，公司不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前合同建立線上互動(dòng)介面，共同執(zhí)行含蓋公司內(nèi)外資源整合的自動(dòng)管理模式。顧客關(guān)系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）顧客關(guān)系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）是公司電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是公司以滿足顧客滿意為目的，始能在市場(chǎng)上維持競(jìng)爭力。CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范公司與顧客來往的一切互動(dòng)行為與資訊，為有效管理公司的顧客關(guān)系，應(yīng)針對(duì)全部的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差別化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)，公司等級(jí)的CRM軟體，普通涉及「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功效。CRM能夠有效的解決公司面對(duì)顧客的復(fù)雜煩瑣事務(wù)，為公司提供快速反映顧客需求、彈性回應(yīng)市場(chǎng)變化、縮短顧客服務(wù)時(shí)間與流程、增加顧客服務(wù)滿意度等效益。CRM的三大功效為：行銷管理的功效，在分析市場(chǎng)價(jià)格變化、預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)以及妥善規(guī)劃市場(chǎng)活動(dòng)管理。銷售管理的功效，在整合公司的行銷資源，統(tǒng)合一切的行銷資訊。顧客管理的功效，在提高顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發(fā)潛在顧客市場(chǎng)，同時(shí)提供線上平臺(tái)查詢介面與透過線上統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)回應(yīng)顧客的問題和埋怨，且即時(shí)檢討服務(wù)流程和進(jìn)度。電子商務(wù)（ElectronicCommerce）在網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，電子商務(wù)（ElectronicCommerce）成為公司新興的營運(yùn)模式，透過網(wǎng)際網(wǎng)路的網(wǎng)網(wǎng)相連，公司建構(gòu)電子平臺(tái)，進(jìn)行交易與服務(wù)。所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，在運(yùn)用電話線、網(wǎng)際網(wǎng)路等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由公司流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動(dòng)化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。普通而言，電子商務(wù)的內(nèi)容涉及：資訊流、資金流、商流與物流。俗稱公司ｅ化的公司電子化，應(yīng)涉及五大塊核心項(xiàng)目：電子商務(wù)（ElectronicCommerce）、公司資源規(guī)劃（ERP,EnterpriseResourcePlanning）、顧客關(guān)系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）、供應(yīng)鏈管理（SCM,SupplyChainManagement）、知識(shí)管理（KM,KnowledgeManagement）。藉由網(wǎng)際網(wǎng)路無遠(yuǎn)弗界的特性，公司運(yùn)用此五項(xiàng)資訊化工具，即能達(dá)成電子化、全方面自動(dòng)化的流程。公司導(dǎo)入電子商務(wù)，目的在于符合顧客需求，減少營運(yùn)成本，增加商機(jī)，發(fā)明公司新價(jià)值鏈的極大化。標(biāo)竿管理（Benchmarking）標(biāo)竿管理（Benchmarking），這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對(duì)于其它組織的績效?；旧?，標(biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的公司流程都有相通之處，因此，能夠藉著尋找與擬定在某些活動(dòng)、功效、流程等績效上，有「最佳表現(xiàn)」（BestPractice）或「足為楷?！梗‥xemplaryPractices），或「出類拔萃」（BusinessExcellence）的頂尖公司，認(rèn)真地研究其因此能有如此績效的因素，并將自己公司的績效體現(xiàn)，與這些公司的體現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提高到哪些公司績效水準(zhǔn)的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃并檢測(cè)其執(zhí)行成果，以使組織能夠更客觀地評(píng)定其績效，更能出現(xiàn)缺失，更能理解其它組織的體現(xiàn)，改善缺點(diǎn)，迎頭趕上。標(biāo)竿管理普通涉及原則標(biāo)竿管理（StandardsBenchmarking）、流程標(biāo)竿管理（ProcessBenchmarking）、成果標(biāo)竿管理（ResultsBenchmarking），值得注意的是，標(biāo)竿管理往往會(huì)以同行、同業(yè)、競(jìng)爭者作為比較的對(duì)象，但無視了真正該見賢思齊的對(duì)象，以致于不能發(fā)揮標(biāo)竿管理的真正效果。公司流程再造（BPR）公司流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一種活動(dòng)的價(jià)值奉獻(xiàn)，然后運(yùn)用當(dāng)代的資訊科技，將人力及工作過程徹底變化及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，公司流程再造是將在80年代出現(xiàn)的多個(gè)Reconstruction、Restructuring等思路和辦法，與資訊技術(shù)結(jié)合起來，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的典型性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于發(fā)展。該書強(qiáng)調(diào)，公司流程再造應(yīng)涉及四個(gè)要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、明顯（Dramatic）和流程（Process）。公司流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同時(shí)進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。其特色為：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評(píng)定管理流程的全部要素對(duì)于核心任務(wù)而言與否重要。專注于流程和成果，不重視組織功效。在辦法上以成果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、重視顧客，規(guī)定嚴(yán)格衡量績效，具體分析績效評(píng)定的變化。高績效組織（HighPerformanceOrganization）高績效組織（HighPerformanceOrganization），即對(duì)比于傳統(tǒng)組織的組織，通過管理學(xué)者的歸納，相對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織普通更含有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作去規(guī)定許多技能，組織跨部門團(tuán)體，以援助者與訓(xùn)練者的角色來替代管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的體現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位組員都靠近客戶，能夠提高應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與體現(xiàn)相稱的酬勞，將公司有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)體工作，做到社見面與技術(shù)面的平衡。高績效團(tuán)體普通是由工作團(tuán)體、改善團(tuán)體和整合團(tuán)體組合建立起來的。高績效組織中的組員會(huì)接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責(zé)，因此，普通也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓(xùn)練。另外，高績效組織還須重新設(shè)計(jì)工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個(gè)人的績效目的與組織的使命方略結(jié)合在一起。財(cái)務(wù)資訊共享管理（Open-BookManagement）財(cái)務(wù)資訊共享管理（Open-BookManagement），源自于JohnP.Stack在「春田再制公司」（SpringfieldRemanufacturing）的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)公司的組員都能很容易地獲得并分享公司的財(cái)務(wù)資訊。重要理念是，如果公司每一位組員都能夠理解財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否，和加減薪的關(guān)系。另外，員工將由于理解公司的成本支出狀況，更為節(jié)省。財(cái)務(wù)資料的知悉，將會(huì)使公司組員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時(shí)，做出更適宜的行動(dòng)，更用心從事生產(chǎn)或服務(wù)，方便產(chǎn)生更加好的資產(chǎn)負(fù)債表。公司組員將因更理解比賽全局而在比賽中更求上進(jìn)、更忠誠、更加努力、更有成長。為此，在管理技術(shù)上，財(cái)務(wù)資訊共享管理強(qiáng)調(diào)實(shí)施「公司與財(cái)務(wù)教育」，訓(xùn)練員工閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字的能力。另外，運(yùn)用三種會(huì)議，使員工得知公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)況，這三種會(huì)議分別是：前期會(huì)報(bào)、重要會(huì)報(bào)、后期報(bào)告。經(jīng)營成果取向管理（RBM）經(jīng)營成果取向管理（RBM,Results-BasedManagement）相對(duì)于強(qiáng)調(diào)功效的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營成果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的成果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為明顯地將經(jīng)營管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn)，放在經(jīng)營的成果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營成果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實(shí)施管理」、「按績效分派預(yù)算」為原則，運(yùn)用資訊管理和計(jì)劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計(jì)多個(gè)營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)務(wù)成果指標(biāo)來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評(píng)定，與報(bào)告經(jīng)營成果。經(jīng)營成果取向管理的問題在于，組織要耗費(fèi)大量的時(shí)間去制作多個(gè)指標(biāo)，但是傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)卻可能無法測(cè)算出管理績效的全部層面，但是，并非全部的績效都能夠量化，指標(biāo)之間可能是互相沖突的。要實(shí)施經(jīng)營成果取向管理，就須先含有績效管理的多個(gè)成功要件。大量客制化（MassCustomization）大量客制化（MassCustomization）相對(duì)于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念，在資訊時(shí)代公司能夠做到大量客制化的規(guī)定。以往大量生產(chǎn)原則化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜電腦網(wǎng)路連線之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不管是汽車、電腦、牛仔褲等都能夠經(jīng)由網(wǎng)路傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包合力廠也能夠同時(shí)獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。戴爾（Dell）電腦是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表公司之一。重要成功核心是允許顧客大量訂做，當(dāng)時(shí)其它公司都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)路與直接銷售（DM），電腦不需通過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)路下單，幾天后就能夠收到產(chǎn)品。大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求，因此顧客關(guān)系管理與否建置周全，牽系銷售的成敗。為理解決這方面問題，公司必須將供應(yīng)商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到快速回應(yīng)顧客的需求。一對(duì)一的行銷（OneonOneMarketing）為顧客提供一對(duì)一的行銷（OneonOneMarketing），以及量身定做的服務(wù)，是公司建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目的。一對(duì)一行銷重點(diǎn)并非「市場(chǎng)占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌?chǎng)占有率」是以產(chǎn)品為核心，但愿將同一種產(chǎn)品，賣給市場(chǎng)上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對(duì)一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一種顧客。一對(duì)一行銷的特色：一、能夠得知傳輸者更具體的資料。二、能夠針對(duì)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象做行銷。三、針對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動(dòng)作。四、每個(gè)人是單獨(dú)被傳輸，含有隱私性。五、每個(gè)人被傳輸?shù)膬?nèi)容能夠因人而異。一對(duì)一行銷的想法或做法很早就有，但在資訊科技及網(wǎng)路普及的今天更容易貫徹，因此受到高度的重視。DonPeppers與MarthaRogers提出的一對(duì)一行銷觀念中，包含了幾項(xiàng)重點(diǎn)：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購置法則、與消費(fèi)者對(duì)話。由于唯有掌握每位顧客的具體資料，才干理解顧客的需求，與其互動(dòng)且維系良好關(guān)系。一對(duì)一網(wǎng)路行銷必須重視下述幾個(gè)核心點(diǎn)：一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐步建立長久關(guān)系。二、針對(duì)不同的網(wǎng)路族群設(shè)計(jì)不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。三、提供個(gè)人化的服務(wù)。四、顧客資訊的獲得與應(yīng)用。五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)路上進(jìn)行一對(duì)一行銷與否成功的核心。網(wǎng)路行銷最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動(dòng)的親密感，和收集消費(fèi)者的資料以進(jìn)行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料能夠最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對(duì)一行銷之于大眾行銷的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)正在這里。加盟連銷權(quán)（Franchising）加盟連銷權(quán)（Franchising），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或別人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的酬勞。在特許權(quán)或加盟權(quán)的和約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，授權(quán)人必須對(duì)加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它多個(gè)優(yōu)惠方法。而加盟人則需按一定比例支付授權(quán)人作為權(quán)利金。加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖（FranchiseChain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖是指授與特許權(quán)者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務(wù)公司）與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，商定后者在支付一定代價(jià)（權(quán)利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務(wù)，甚至是其營運(yùn)方式、商標(biāo)、專利權(quán)或商譽(yù)等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（RegularChain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（VoluntaryChain）的約束力又不強(qiáng)，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時(shí)又可結(jié)合人力、財(cái)力急速擴(kuò)張。從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不管什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都能夠采用特許經(jīng)營權(quán)的方略。特許代理權(quán)的方略要成功，首先你必須有一項(xiàng)相稱受市場(chǎng)必定的生意，最佳是在該行業(yè)中含有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授予特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的原則與否完善，涉及生意的日常運(yùn)作，營業(yè)場(chǎng)合的外觀，供應(yīng)商名稱及合約等，以及能否認(rèn)期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊(cè)，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評(píng)定原則。最后，不可覺得了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充，挑選適宜的人選并予以適宜的理念及技術(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的核心。風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）的定義為，當(dāng)公司面臨市場(chǎng)開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動(dòng)程度提高，連帶增加經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于減少?zèng)Q策錯(cuò)誤之幾率、避免損失之可能、相對(duì)提高公司本身之附加價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)的種類涉及：一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：市價(jià)波動(dòng)對(duì)于公司營運(yùn)或投資可能產(chǎn)生虧損之風(fēng)險(xiǎn)，如利率、匯率、股價(jià)等變動(dòng)對(duì)有關(guān)部位損益的影響。二、信用風(fēng)險(xiǎn)：交易對(duì)手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風(fēng)險(xiǎn)。三、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)：影響公司資金調(diào)度能力之風(fēng)險(xiǎn)，如負(fù)債管理、資產(chǎn)變現(xiàn)性、緊急流動(dòng)應(yīng)變能力。四、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：作業(yè)制度不良與操作疏失對(duì)公司造成之風(fēng)險(xiǎn)，如流程設(shè)計(jì)不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內(nèi)部控制未貫徹。五、法律風(fēng)險(xiǎn)：契約之完備與有效與否對(duì)公司可能產(chǎn)生之風(fēng)險(xiǎn)，如承作業(yè)務(wù)之適法性、外文契約及外國法令之認(rèn)知。六、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：會(huì)計(jì)解決與稅務(wù)對(duì)公司盈虧可能產(chǎn)生之風(fēng)險(xiǎn)，如帳務(wù)解決之妥適性、正當(dāng)性、稅務(wù)咨詢及解決與否完備。七、資訊風(fēng)險(xiǎn)：資訊系統(tǒng)之安控、運(yùn)作、備援失當(dāng)造成公司之風(fēng)險(xiǎn)，如系統(tǒng)障礙、當(dāng)機(jī)、資料消亡，安全防護(hù)或電腦病毒防止與解決等。八、方略風(fēng)險(xiǎn)：于競(jìng)爭環(huán)境中，公司選擇市場(chǎng)利基或核心產(chǎn)品失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理原則：一、強(qiáng)調(diào)事前管理。二、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險(xiǎn)程度。三、預(yù)設(shè)最壞的情境。四、模擬評(píng)定。五、彈性化調(diào)節(jié)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理政策，應(yīng)明文訂定營業(yè)方略或方針、業(yè)務(wù)計(jì)劃、內(nèi)控與稽核制度，建立風(fēng)險(xiǎn)部位限額呈報(bào)董事會(huì)核定，評(píng)定執(zhí)行績效并適時(shí)檢討修正。直效行銷（DirectMarketing）直效行銷（DirectMarketing）意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品出售給消費(fèi)者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者獲得較低價(jià)格，也為自己發(fā)明較大利潤。直效行銷的方式涉及了郵購、電話購物、目錄購物、網(wǎng)路購物、以及訪問購物或普通所稱的直銷組織購物，現(xiàn)在所盛行的顧客關(guān)系管理（CRM）其實(shí)也本源于此。直效行銷的共通核心，在于確實(shí)掌握、分析、運(yùn)用顧客管理資料庫，涉及顧客的購置履歷于個(gè)人資料，有效區(qū)隔市場(chǎng)，并預(yù)測(cè)顧客的需求，與再購的頻率，并依此制訂有效的促銷計(jì)劃。除了根據(jù)客戶基本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料的累積與購置紀(jì)錄，可將顧客分辨為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，根據(jù)購置金額分為A、B、C多個(gè)等級(jí)，再依其習(xí)慣與需求，以DM、e-mail、電話、促銷活動(dòng)、會(huì)員制等方式，進(jìn)行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。在實(shí)際運(yùn)作上，直效行銷最大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須突破顧客摸不到產(chǎn)品，無法產(chǎn)生實(shí)體觸感的障礙，并在最短時(shí)間內(nèi)，以最低的成本，將貨品配送到客戶手中，滿足客戶的需求。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)路書店，但其配送成本，使其持續(xù)處在虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。核心才干（CoreCompetence）核心才干（CoreCompetence）的意義為，公司優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是公司的重要無形資產(chǎn)。從市場(chǎng)角度看，公司真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，并且在某些狀況下體現(xiàn)非常好的能力。這種能力也含有市場(chǎng)價(jià)值，能夠發(fā)明績效與利潤的能力。例如，一家零件供應(yīng)商當(dāng)同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠能夠在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才干。普通而言，短交期，低成本，快速回應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時(shí)間，不停自我創(chuàng)新的能力，高度共識(shí)的公司文化，靈活的財(cái)務(wù)投資管理等都是公司的核心才干。核心才干是公司的競(jìng)爭利器，缺少核心才干的公司終將被市場(chǎng)合裁減，有些公司早期擁有較好的核心才干，但當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)更新、更加好、更便宜的產(chǎn)品時(shí)，舊的核心才干就不能再稱為核心才干。核心才干代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反映公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競(jìng)爭力，核心能力的管理成為當(dāng)代經(jīng)營者的重要課題。團(tuán)體建立（TeamBuilding）團(tuán)體建立（TeamBuilding）的定義為，建立一種高績效團(tuán)體，有下列七個(gè)特質(zhì)：一、目的（Purpose）：懂得規(guī)劃的辦法，共同訂定目的，對(duì)目的有共識(shí)，過程可能有不同的聲音，最后能夠朝向共同的目的邁進(jìn)。二、灌能（Empowerment）：每一人都充足活力，樂意為目的全力以赴，覺得工作非常故意義，能夠?qū)W習(xí)成長，能夠不停進(jìn)步。三、關(guān)系與溝通（RelationshipsandCommunication）：好的團(tuán)體來自好的關(guān)系，彼此信任，充足溝通協(xié)調(diào)，雖有不同見解但會(huì)互相尊重，得到共識(shí)。四、彈性（Flexibility）：團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于照顧團(tuán)體任務(wù)的達(dá)成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為。五、最佳績效（OptimalPerformance）：善用團(tuán)體的多個(gè)資源，能在有限的資源之下，發(fā)明出最佳的績效，即團(tuán)體能做出當(dāng)時(shí)的最佳決策。六、必定與觀賞（RecognitionandAppreciation）：組員能夠真誠的贊賞。使對(duì)方理解您的感受或他對(duì)小組的協(xié)助。這是協(xié)助團(tuán)體成長向前的動(dòng)力。七、士氣（Morale）：個(gè)人以身為團(tuán)體的一份子為榮，個(gè)人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)體精神。普通團(tuán)體建立的過程中會(huì)經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、體現(xiàn)期。每個(gè)階段要通過不同的考驗(yàn)，例如，解決觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差別等課題，才干形成真正的團(tuán)體。灌能（Empowerment）灌能（Empowerment）的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時(shí)，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完畢任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為成果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時(shí)故意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。當(dāng)你每日清晨，很想回到辦公室上班，并且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的將來規(guī)劃奮斗，想盡方法讓多個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)，這就是灌能的感覺與呈現(xiàn)。有了灌能的員工才干有愉悅的顧客，才干替公司發(fā)明較高的營收，且促使成本減少。灌能始終是二十世紀(jì)末管理者努力追求的抱負(fù)之一，如何做到灌能，可從下列著手：一、讓同仁清晰地理解任務(wù)、目的、目的和角色。二、持續(xù)發(fā)展團(tuán)體組員工作上所需的知識(shí)與技能。三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)體關(guān)系，及領(lǐng)導(dǎo)技巧。四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參加權(quán)。五、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)體的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。六、全體人員尊重不同見解、能力和文化背景上的差別。七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位組員適宜的體現(xiàn)的機(jī)會(huì)。八、當(dāng)團(tuán)體有成就時(shí)，激勵(lì)并感謝個(gè)人和小組的成就。九、保持不停創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。競(jìng)爭力優(yōu)勢(shì)（CompetitiveEdge）競(jìng)爭力優(yōu)勢(shì)（CompetitiveEdge）是美國哈佛大學(xué)專家麥可爾.波特（MichaelPorter）在「競(jìng)爭方略（CompetitiveStrategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭分析模式，公司為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位，采用的主動(dòng)攻擊或被動(dòng)防御行為，即競(jìng)爭方略。影響公司競(jìng)爭的五種力量為：一、現(xiàn)在的競(jìng)爭對(duì)手。二、潛在的競(jìng)爭對(duì)手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價(jià)力量。五、供應(yīng)商的議價(jià)力量。公司為爭取競(jìng)爭力優(yōu)勢(shì)，應(yīng)制訂競(jìng)爭方略的目的，使公司的集合價(jià)值全部發(fā)揮，進(jìn)一步分析一切的競(jìng)爭對(duì)手。波特認(rèn)為，公司可采納三種不同的競(jìng)爭方略：一、差別化方略（Differentiation），涉及產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差別化，建立公司獨(dú)特性。二、成本領(lǐng)導(dǎo)方略（CostLeadership），涉及引進(jìn)自動(dòng)化以減少成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本，與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等。三、集中方略（Focus），涉及市場(chǎng)區(qū)隔、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中檔，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，建立市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理（SCM,SupplyChainManagement）在二十世紀(jì)末，公司盛行電子化，供應(yīng)鏈管理（SCM,SupplyChainManagement）就是一項(xiàng)公司電子化的利器。何謂供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時(shí)且有效率的運(yùn)輸給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單解決等資訊流，進(jìn)行整合，透過網(wǎng)路傳輸，其功效在于減少庫存、保持產(chǎn)品使用期、減少物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。具體的說，公司必須快速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲(chǔ)與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對(duì)激烈競(jìng)爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對(duì)公司的好處，普通而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有下列五種功效：一、縮短供應(yīng)鏈程的時(shí)間。二、節(jié)省庫存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)成效率極大化。六個(gè)原則差（SixSigma）六個(gè)原則差（SixSigma），意即事實(shí)上消除公司在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動(dòng)方面的誤差，以靠近其品質(zhì)目的原則之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（CostofPoorQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和公司衡量。摩托羅拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推動(dòng)「六個(gè)原則差」行動(dòng)。基本上，「六個(gè)原則差」采用防止導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性的行為、基于資料而做決定、采用長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。實(shí)施「六個(gè)原則差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四下列，成為靠近完美品質(zhì)的原則。「六個(gè)原則差」的實(shí)施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個(gè)原則差品質(zhì)水準(zhǔn)為目的的計(jì)劃。每一小組須遵照「M-A-I-C」的四個(gè)環(huán)節(jié)：M即「評(píng)量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。另外，為了推動(dòng)「六個(gè)原則差」，還需要設(shè)計(jì)「戰(zhàn)士層級(jí)」（WarriorClass），使員工接受「六個(gè)原則差」所規(guī)定的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，普通這些層級(jí)以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，涉及：黑帶高手（MasterBlackBelts）、黑帶（BlackBelts）、綠帶（GreenBelts）等。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreboard）平衡計(jì)分卡（BalancedScoreboard），源自于哈佛大學(xué)專家RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「將來組織績效衡量辦法」研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的「方略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)」。該研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的量度」發(fā)表在92年哈佛企管評(píng)論一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的成果因素），但無法評(píng)定公司前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一種將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)構(gòu)成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、公司內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍浞铰?，它首先保存?zhèn)鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目的的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面對(duì)，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動(dòng)因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和方略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目的，藉以謀求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長久的目的之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。體驗(yàn)行銷（ExperientialMarketing）體驗(yàn)行銷（ExperientialMarketing）站在消費(fèi)者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動(dòng)（Act）、聯(lián)想（Relate）五個(gè)面對(duì)，重新定義、設(shè)計(jì)行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費(fèi)者」的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時(shí)、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購置行為與品牌經(jīng)營的核心。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨品」（Commodities）販賣時(shí)，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時(shí)，一杯就能夠賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就能夠賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗(yàn)」（Experiences）。在施密特博士（BerndH.Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過多個(gè)體驗(yàn)媒介，涉及溝通（廣告為其之一）、識(shí)別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者的感官、情感，引發(fā)消費(fèi)者的思考、聯(lián)想，并使其行動(dòng)與體驗(yàn)，并經(jīng)由消費(fèi)體驗(yàn)，不停傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)路時(shí)代，e-mail與ICQ盛行，消費(fèi)者的使用經(jīng)驗(yàn)將以十倍速傳遞，因此讓消費(fèi)者有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)，將是品牌與產(chǎn)品成長的核心。情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadership）管理學(xué)者肯?布蘭佳（KenBlanchard）博士說：「沒有最佳的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適宜的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)」。情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之