房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)管理新趨勢與鈞涵研究成果分享87p

順應(yīng)行業(yè)大勢提升運(yùn)營能力構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)--2021年房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢與鈞涵研究成果分享1北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀2021年11-12月2管理的系統(tǒng)思維---鈞涵參謀咨詢方法論框架

戰(zhàn)略使命區(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈立意選擇規(guī)劃遠(yuǎn)景牽引體系--企業(yè)文化和價(jià)值觀定位核心能力增長階梯實(shí)施路徑管控模式架構(gòu)職責(zé)授權(quán)體系基于開發(fā)價(jià)值鏈的全業(yè)務(wù)流程管理基于核心能力的精細(xì)化專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資本管理體系價(jià)值評(píng)價(jià)體系價(jià)值分配體系人才開展體系組織流程專業(yè)體系人才策略選育用留文化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成功=戰(zhàn)略X組織能力3今日議題

提升運(yùn)營能力----運(yùn)營篇23構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)----人才篇1順應(yīng)行業(yè)大勢---戰(zhàn)略篇4戰(zhàn)略思考的根本邏輯---順勢而為揚(yáng)長避短系統(tǒng)規(guī)劃

戰(zhàn)略制定不是簡單的目標(biāo)設(shè)定，而是在基于對(duì)外部環(huán)境與時(shí)機(jī)的把握，結(jié)合自身優(yōu)勢特點(diǎn)，制定出能形成特定競爭優(yōu)勢的開展道路的一個(gè)過程。正確的認(rèn)識(shí)自己正確的應(yīng)對(duì)環(huán)境正確的武裝自己5了解產(chǎn)業(yè)開展大趨勢是戰(zhàn)略選擇的根底

分析要點(diǎn)思考要點(diǎn)和說明宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)和開展分析產(chǎn)品和區(qū)域市場分析分析方法和模型分析包括國家政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)需求和技術(shù)開展趨勢對(duì)行業(yè)開展的影響包括競爭者分析、替代品分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析和行業(yè)壁壘分析等角度了解行業(yè)的結(jié)構(gòu)性，評(píng)估行業(yè)的吸引力和開展趨勢在確定“在哪里競爭〞時(shí)需要對(duì)市場的容量和成長性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且對(duì)細(xì)分市場有深刻的理解分析角度包括市場容量和成長性、行業(yè)細(xì)分市場需求和供給分析有助于對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)要素的理解，反響了市場的平衡關(guān)系根據(jù)新華投資的開展態(tài)勢，對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可能選擇的區(qū)域市場進(jìn)行深入分析PEST標(biāo)桿研究五力模型3C模型競爭力分析企業(yè)競爭力分析、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析6歐美國家房地產(chǎn)行業(yè)的今天就是我們的明天，他們幾十年的開展歷程會(huì)給我們很好的啟示---案例：漢斯、鐵獅門、西門、西田、三井、嘉德

美國房地產(chǎn)企業(yè)研究日本房地產(chǎn)企業(yè)研究新加坡房地產(chǎn)企業(yè)研究澳洲房地產(chǎn)企業(yè)研究7社會(huì)的變遷導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的變遷，產(chǎn)業(yè)的變遷決定企業(yè)的戰(zhàn)略

8從增量市場逐漸轉(zhuǎn)向存量市場是房地產(chǎn)行業(yè)開展的必然規(guī)律，泛商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃開展有其內(nèi)在的邏輯

高利潤階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新單一的融資手段中等利潤階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適中回報(bào)資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào)資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢成熟的房產(chǎn)金融支持經(jīng)濟(jì)特征需求特征房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運(yùn)作型房地產(chǎn)效勞/效勞型時(shí)間行業(yè)規(guī)模城市化進(jìn)程初期增量市場為主城市化進(jìn)程中期增量市場+存量市場賣方市場對(duì)新增住房需求快速膨脹均衡市場對(duì)新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主業(yè)務(wù)類型房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融效勞房地產(chǎn)金融效勞物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制城市化進(jìn)程結(jié)束存量市場為主10行業(yè)的競爭趨勢是企業(yè)制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵，隨著行業(yè)競爭進(jìn)入下半場，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭呈現(xiàn)出五大趨勢

房地產(chǎn)業(yè)將步入產(chǎn)業(yè)與管理創(chuàng)新時(shí)代，產(chǎn)業(yè)資源與地產(chǎn)之間的整合成為一個(gè)新的趨勢競爭趨勢一：行業(yè)集中度提高行業(yè)集約整合的趨勢會(huì)越來越明顯，行業(yè)集中度會(huì)進(jìn)一步增加，百億俱樂部數(shù)量越來越多，百強(qiáng)企業(yè)門檻越來越高類金融特點(diǎn)越來越明顯，以投資為主，不參與開發(fā)價(jià)值鏈運(yùn)作，主要獲取投資收益的盈利模式已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)，地產(chǎn)金融將會(huì)得到高速開展市場結(jié)構(gòu)化差異明顯，一線城市門檻將會(huì)越來越高，未來地產(chǎn)競爭的主戰(zhàn)場將在二三線城市，并迅速向三線城市轉(zhuǎn)移，跨區(qū)域特征越來越明顯行業(yè)秩序?qū)⑦M(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入門檻將進(jìn)一步提升，城中村改造、特殊政策等低土地本錢、躲避土地市場競爭的模式空間越來越少競爭趨勢二：區(qū)域結(jié)構(gòu)化差異競爭趨勢三：回歸類金融本性競爭趨勢四：盈利模式變化競爭趨勢五：產(chǎn)業(yè)整合11不同規(guī)模與開展階段、不同區(qū)域與細(xì)分市場、不同資源稟賦的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)出非常明顯的差異

中小企業(yè)與區(qū)域性企業(yè)獨(dú)特資源稟賦的企業(yè)全國布局大型領(lǐng)先企業(yè)專業(yè)與某個(gè)競爭不激烈的細(xì)分市場或區(qū)域，戰(zhàn)略重點(diǎn)在如何獲取資源局限于某一區(qū)域市場或者單一領(lǐng)域具有某些獨(dú)特資源或者多產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在多個(gè)區(qū)域形成多產(chǎn)品組合，建立全國品牌，并進(jìn)入其它房地產(chǎn)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與地產(chǎn)的互補(bǔ)，行業(yè)邊界會(huì)逐漸模糊戰(zhàn)略協(xié)同資源獲取→項(xiàng)目開發(fā)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營→增值獲利”的業(yè)務(wù)模式，規(guī)劃多業(yè)態(tài)/區(qū)域經(jīng)營平臺(tái)的戰(zhàn)略協(xié)同12案例一：某細(xì)分市場戰(zhàn)略地產(chǎn)企業(yè)

13案例二：突出產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型14案例三：從開發(fā)商向開發(fā)與投資集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略案例總體戰(zhàn)略公司愿景投資與開發(fā)雙核運(yùn)行，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理下的高增長，2021年實(shí)現(xiàn)100億的利潤目標(biāo)形成以住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù),商業(yè)地產(chǎn)、主題地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營，物業(yè)管理等業(yè)務(wù)綜合協(xié)同開展的業(yè)務(wù)組合格局；到2021年，到達(dá)對(duì)企業(yè)利潤奉獻(xiàn)到達(dá)60個(gè)億的目標(biāo)2021年開始組建投資集團(tuán)，到2021年，到達(dá)投資集團(tuán)對(duì)企業(yè)利潤奉獻(xiàn)40個(gè)億的目標(biāo)資源整合能力管控體系構(gòu)建受控而靈活的多業(yè)務(wù)和跨區(qū)域管控體系及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略支撐體系要求人力資源〔國際化〕持續(xù)引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，打造老虎型開發(fā)團(tuán)隊(duì)和老鷹型投資團(tuán)隊(duì)信息化建設(shè)持續(xù)建設(shè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的信息化、智能化系統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)揮員工價(jià)值、以客戶與結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化會(huì)聚成長力量，成為國際一流的房地產(chǎn)開發(fā)投資集團(tuán)。開發(fā)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：住宅為主、快速周轉(zhuǎn)、區(qū)域深耕、精品立市。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心能力工程管理、精品打造能力發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與投資能力資產(chǎn)管理能力對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本能力投資集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過與房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的私募基金，投資和資產(chǎn)管理增加企業(yè)利潤。風(fēng)險(xiǎn)控制能力產(chǎn)品定位與設(shè)計(jì)能力15鈞涵參謀憑借對(duì)行業(yè)的深刻理解和強(qiáng)大的商業(yè)模式研究能力，為眾多的房地產(chǎn)企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢效勞房地產(chǎn)住房地產(chǎn)商務(wù)地產(chǎn)零售地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)其它商業(yè)地產(chǎn)〔含綜合體〕典型代表客戶住宅別墅寫字樓商務(wù)酒店酒店式公寓商場ShoppingMall商鋪產(chǎn)業(yè)園大型開發(fā)區(qū)會(huì)展中心旅游地產(chǎn)復(fù)合地產(chǎn)總部基地中華企業(yè)復(fù)地集團(tuán)鑫遠(yuǎn)集團(tuán)天朗集團(tuán)……華潤置地新世界地產(chǎn)世茂集團(tuán)名嘉集團(tuán)北辰實(shí)業(yè)悅達(dá)地產(chǎn)……上實(shí)地產(chǎn)中集地產(chǎn)金基置業(yè)北科建……港中旅投資麓山國際〔宏義集團(tuán)〕上邦高爾夫〔騰翔實(shí)業(yè)〕中青地產(chǎn)……中海地產(chǎn)金地集團(tuán)首創(chuàng)置業(yè)富力地產(chǎn)納帕地產(chǎn)……16同時(shí)秉承落地實(shí)施的理念，我們也給戰(zhàn)略相對(duì)清晰的企業(yè)提供戰(zhàn)略落地實(shí)施效勞17鈞涵參謀基于〞立意、選擇、規(guī)劃“的戰(zhàn)略思考模型18戰(zhàn)略規(guī)劃模型19今日議題

順應(yīng)行業(yè)大勢----戰(zhàn)略篇13構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)----人才篇2提升運(yùn)營能力----運(yùn)營篇20

運(yùn)營管理的核心在于誰來做〔組織〕、如何做〔流程〕、做到怎樣〔標(biāo)準(zhǔn)〕，其關(guān)鍵和核心是如何提高企業(yè)的運(yùn)營績效(效率、本錢和質(zhì)量〕

21從管理體系的建設(shè)來說，房地產(chǎn)的運(yùn)營管理從單純的方案管理已經(jīng)拓展到組織優(yōu)化、綜合運(yùn)營乃至知識(shí)管理等范疇，呈明顯的精細(xì)化趨勢

方案管理體系－組織：無專門部門管理方案，一般是hr或者工程部門－流程：根本的方案制定與考核，流程較為簡單和粗暴－績效：嘗試進(jìn)行簡單的方案考核 管理型運(yùn)營體系－組織：開始建立運(yùn)營管理部門，開始建立層級(jí)清楚的組織管控體系－流程：重視方案節(jié)點(diǎn)與績效考核，重視流程管理，開始嘗試建立成果與決策體系，嘗試產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)體系的完善和信息化－績效：開始嘗試一些kpi或者BS之類的管理工具

精細(xì)型運(yùn)營體系－全方位的和精細(xì)化的運(yùn)營評(píng)價(jià)體系－高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程操作體系、成熟的標(biāo)準(zhǔn)成果、決策體系－已經(jīng)建立有效的協(xié)同機(jī)制－知識(shí)共享機(jī)制22不同規(guī)模與開展階段的企業(yè)在運(yùn)營管理方面的重心存在較大的差異，這種差異也表達(dá)了企業(yè)開展的變遷過程

中小企業(yè)區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)全國布局大型企業(yè)問題表現(xiàn)：外部運(yùn)作不規(guī)范、重視后端成本、專業(yè)人員奇缺、忽視前期策劃、無制度流程運(yùn)營管理改善的關(guān)鍵：學(xué)會(huì)房地產(chǎn)行業(yè)的正確運(yùn)作方式，建議規(guī)范意識(shí)，充實(shí)基本的職能，建立起基本規(guī)范的流程框架，不宜過分復(fù)雜單一城市，項(xiàng)目數(shù)量較少，有一定的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，剛起步在2－3個(gè)區(qū)域形成集約式發(fā)展態(tài)勢，開始多項(xiàng)目小區(qū)域運(yùn)作，某些方面有獨(dú)特優(yōu)勢在多個(gè)區(qū)域形成多產(chǎn)品組合，建立全國品牌，并進(jìn)入其它房地產(chǎn)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)問題表現(xiàn)：集團(tuán)化過程中的典型癥狀，總部專業(yè)能力較弱，集分權(quán)處于糾結(jié)與搖擺中，已有完整的制度體系運(yùn)營管理改善的關(guān)鍵：建立科學(xué)的集團(tuán)管控模式，開始建立總部的專業(yè)能力，重視計(jì)劃運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制，需為快速擴(kuò)張做標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)備問題表現(xiàn)：大企業(yè)病開始呈現(xiàn)，效率降低，有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要運(yùn)營管理改善的關(guān)鍵：重新從戰(zhàn)略層面思考，建立未來新的增長點(diǎn)，基于新的戰(zhàn)略進(jìn)行現(xiàn)有組織與流程的優(yōu)化和重組，建立配套的新的運(yùn)營支撐體系23對(duì)中小企業(yè)而言，運(yùn)營層面的問題主要集中在外部運(yùn)作不標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)人員奇缺、無制度流程，重視后端本錢、無視前期籌劃與系統(tǒng)建設(shè)

拿地模式不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量的三邊工程，不是按正常流程在開發(fā)，重視手續(xù)辦理，不重視管理設(shè)計(jì)、籌劃、本錢和工程管理方面人員缺乏，基于經(jīng)驗(yàn)在操盤，重要的組織職能缺乏除了根本的人事、財(cái)務(wù)、合同與變更簽證制度，缺乏系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的制度流程一般會(huì)重視招標(biāo)采購與變更的管理，并往往會(huì)采用集權(quán)的或者基于信任的管理模式，重視顯性本錢的管理，忽略綜合本錢重視后端建設(shè)，無視前段的系統(tǒng)籌劃，尤其在定位與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，以老板為主；無視工程的整體籌劃與系統(tǒng)思維突出表象：方案達(dá)成率低、變更多、質(zhì)量問題多、隱性本錢高，公司成功靠偶然24管理提升的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念與意識(shí)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、建立系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)體系、加強(qiáng)系統(tǒng)籌劃

加強(qiáng)系統(tǒng)籌劃的意識(shí)加強(qiáng)大本錢的意識(shí)加強(qiáng)決策前置的意識(shí)保證根本的組織保障尊重房地產(chǎn)客觀規(guī)律，建立標(biāo)準(zhǔn)的流程體系與績效評(píng)價(jià)體系25對(duì)中小企業(yè)來說，如何學(xué)會(huì)算大帳，有全局觀念，了解房地產(chǎn)業(yè)的根本規(guī)律是關(guān)鍵26龍湖工程啟動(dòng)會(huì)機(jī)制帶給中小企業(yè)的啟示：重視工程的前期籌劃、決策前置和風(fēng)險(xiǎn)顯化，會(huì)大幅度提高工程的效率和質(zhì)量投資測算市場定位產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)顯化價(jià)值挖掘一二級(jí)方案本錢測算體驗(yàn)區(qū)選址定位工程成功標(biāo)尺〔產(chǎn)品成功、管理成功〕你可能未必能像龍湖那樣在拿地之后一個(gè)月做出詳細(xì)的工程啟動(dòng)會(huì)材料，但是，如果在工程前期充分考慮全工程的統(tǒng)籌〔比方合約規(guī)劃、建造標(biāo)準(zhǔn)等〕，一些重要的決策前置〔比方樣板區(qū)選址定位〕以及制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，工程運(yùn)作的成功幾率將會(huì)大幅度提高27組織體系：從單一工程向本地同城多工程轉(zhuǎn)變，核心問題一：如何解決橫向溝通協(xié)調(diào)與工程統(tǒng)籌

28組織體系：從單一工程向本地同城多工程轉(zhuǎn)變，核心問題二：如何補(bǔ)全一些重要職能的缺失

項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理如何改變以方案帶動(dòng)籌劃與市場定位？如何加強(qiáng)前期設(shè)計(jì)研究和籌劃的的職能？如何加強(qiáng)工程籌劃、本錢籌劃、合約籌劃的職能？如何加強(qiáng)目標(biāo)本錢管理的職能而不僅是做事后的本錢測算？如何加強(qiáng)客戶關(guān)系的職能而不僅是投訴處理的職能？如何加強(qiáng)方案運(yùn)營管理的職能？如何加強(qiáng)人力資源管理的職能而不僅是人事管理的職能？中小企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的差距在于一些該履行的職責(zé)或職能沒有履行或者履行不到位29業(yè)務(wù)流程體系：從單一工程向本地同城多工程轉(zhuǎn)變，核心問題：如何從經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)—方案與流程的背后

方案與流程的背后：標(biāo)準(zhǔn)工期專業(yè)協(xié)調(diào)和合理前置關(guān)鍵決策點(diǎn)關(guān)鍵路徑管理……30業(yè)務(wù)流程體系：從單一工程向本地同城多工程轉(zhuǎn)變，核心問題：如何從經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)—把普通人變?yōu)榇髱?/p>

31案例：某同城少工程房地產(chǎn)組織流程優(yōu)化

32區(qū)域性多工程集團(tuán)化企業(yè)面臨的問題主要在于集團(tuán)化模式的轉(zhuǎn)型、如何提升總部的專業(yè)能力、如何在標(biāo)準(zhǔn)中提升效率

工程1工程2工程3核心能力的培養(yǎng)集中在公司當(dāng)少工程依靠人員能力進(jìn)行管理的模式如何轉(zhuǎn)型為依靠集團(tuán)管控模式來進(jìn)行管理？其相應(yīng)的組織體系與管控模式如何支撐業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張如何形成總部的專業(yè)能力？管控模式僅僅規(guī)定了權(quán)責(zé)界面和職能分工，管控有效的關(guān)鍵和核心如何在總部形成專業(yè)能力公司形成規(guī)模以后，對(duì)制度流程與標(biāo)準(zhǔn)的要求高了，如何在確認(rèn)制度流程標(biāo)準(zhǔn)的根底上仍然能保證有足夠的效率？專業(yè)支持33集團(tuán)化的關(guān)鍵首先在于合理的集團(tuán)管控模式與權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，以戰(zhàn)略要求為導(dǎo)向、標(biāo)桿借鑒為參照，基于內(nèi)部能力根底平衡是管控模式設(shè)計(jì)的根本邏輯管理控制模式地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求內(nèi)部管理基礎(chǔ)標(biāo)桿研究參照產(chǎn)品、區(qū)域、價(jià)值鏈能力建設(shè)要求三層面規(guī)劃組織、流程人力資源歷史原因靜態(tài)標(biāo)桿動(dòng)態(tài)標(biāo)桿總部/事業(yè)部定位集分權(quán)設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì)運(yùn)作模式工程公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是本錢中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤中心？公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)開工程部還是以工程為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作？招標(biāo)與采購的權(quán)限如何分配？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？各類方案的權(quán)限？本錢管理與控制權(quán)限？工程付款的權(quán)限？營銷權(quán)限如何分配？誰有權(quán)對(duì)營銷方案決策？廣告方案決策？價(jià)格與銷控進(jìn)度？組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？……34鈞涵參謀基于300多家客戶的經(jīng)驗(yàn)與業(yè)內(nèi)一線企業(yè)的長期跟蹤，對(duì)組織演變的規(guī)律與實(shí)操有深度的研究和豐富的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司〞的三級(jí)管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部〞與“工程〞不分或者松散型的“總部+工程公司〞模式總部工程公司工程公司工程公司集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總部工程公司/工程部總部職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/工程公司工程部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司工程公司工程公司逐步由總局部別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或35集團(tuán)化的關(guān)鍵不僅僅在于集分權(quán)的合理：權(quán)責(zé)劃分只是根底，真正基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制才是組織管控模式的核心36更重要的如何能夠形成和戰(zhàn)略相匹配的總部專業(yè)能力，只有總部擁有專業(yè)能力，才能真正管控到位時(shí)間第一階段：分權(quán)戰(zhàn)略以時(shí)機(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞴こ谭稚⑼鞘袉喂こ踢\(yùn)作較多工程各自為戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)要求為目的第二階段：集權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化開展，力求在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化第三階段：標(biāo)準(zhǔn)化后分權(quán)戰(zhàn)略布局清晰公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)形成工程公司按照標(biāo)準(zhǔn)化管理模式和產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性

集團(tuán)定位戰(zhàn)略＋操作管理標(biāo)準(zhǔn)化建立戰(zhàn)略管控標(biāo)準(zhǔn)化模式應(yīng)用財(cái)務(wù)管控37案例：為什么同樣是分階段授權(quán)模式，不同的企業(yè)運(yùn)行結(jié)果會(huì)差異很大？關(guān)鍵在于總部是否有相應(yīng)的專業(yè)能力工程拓展定位籌劃方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)開工條件準(zhǔn)備工程管理營銷籌劃實(shí)施銷售管理客戶管理總部負(fù)責(zé)工程公司參與決策工程公司負(fù)責(zé)總部：協(xié)調(diào)＋重大決策上報(bào)審批目標(biāo)責(zé)任書方式一：總部集中進(jìn)行方案的操作，擴(kuò)初和施工圖下放優(yōu)缺點(diǎn)：這種方式的優(yōu)點(diǎn)是資源集中，而且和下屬企業(yè)容易達(dá)成一致，決策和操作別離，但是，如果方案深度不夠，很容易在界面上產(chǎn)生扯皮，另外，由于核心內(nèi)容由總部操作，易產(chǎn)生責(zé)任推卸方式二：工程公司負(fù)責(zé)方案的設(shè)計(jì)，總部負(fù)責(zé)評(píng)審決策優(yōu)缺點(diǎn)：這種模式的優(yōu)點(diǎn)在責(zé)任比較集中，而且方案與之后的擴(kuò)初施工圖能有效銜接，但是，它存在幾個(gè)明顯的缺點(diǎn)：1.資源不能有效整合2.在沒有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的前提下或者工程公司設(shè)計(jì)人員能力強(qiáng)于總部的時(shí)候，總部和工程公司容易產(chǎn)生觀點(diǎn)的不一致并出現(xiàn)博弈特別提醒：

萬科、龍湖、華潤等把方案設(shè)計(jì)下放給城市公司的管控模式的根底是建立在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的根底之上的，沒有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，很容易產(chǎn)生總部與工程之間較大的分歧，從而影響效率38同時(shí)，集團(tuán)化企業(yè)往往處于高速擴(kuò)張階段，如何在標(biāo)準(zhǔn)和效率之間有效的平衡也重要的課題之一：從某公司方案與流程看標(biāo)準(zhǔn)與效率平衡點(diǎn)方案與流程的背后：標(biāo)準(zhǔn)工期—確保效率專業(yè)協(xié)調(diào)和合理前置—確保效率關(guān)鍵決策點(diǎn)—風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵路徑管理---風(fēng)險(xiǎn)控制管理標(biāo)準(zhǔn)化……39全國布局的大型企業(yè)面臨的運(yùn)營問題主要在于管理的專業(yè)精細(xì)化，包括產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系的管理、知識(shí)管理等

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃目前，開展的精細(xì)化專業(yè)專項(xiàng)咨詢主要有：產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)管理體系標(biāo)準(zhǔn)化工程管理標(biāo)準(zhǔn)化本錢管理體系方案運(yùn)營體系知識(shí)管理體系商業(yè)運(yùn)營管理體系……40鈞涵參謀專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞產(chǎn)品之一：產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化-基于客戶細(xì)分與土地屬性的產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化客戶細(xì)分+產(chǎn)品線+產(chǎn)品要素高端置業(yè)品質(zhì)追求居住改善根底置業(yè)城市品質(zhì)城郊品質(zhì)城市改善城郊改善旅游度假整體規(guī)劃戶型單體精裝修外立面公共部位景觀規(guī)劃……鈞涵參謀提供的產(chǎn)品線規(guī)劃的內(nèi)容包括匹配儲(chǔ)藏土地屬性，構(gòu)建產(chǎn)品線系列，明確各產(chǎn)品線的客戶定位、客戶需求特征及觸點(diǎn)、產(chǎn)品要素價(jià)值度提煉及排序，并在此根底上提出產(chǎn)品庫及標(biāo)準(zhǔn)化模塊〔戶型、立面、景觀、大堂、售樓處、配套等〕建議，形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，從而到達(dá)縮短工程開發(fā)周期，降低運(yùn)營本錢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品快速復(fù)制的目的。41鈞涵參謀產(chǎn)品線規(guī)劃咨詢工作流程與工程成果清單

42鈞涵參謀產(chǎn)品線規(guī)劃咨詢工作流程與工程成果清單

43鈞涵參謀專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞產(chǎn)品之二：鈞涵參謀設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢工作流程與工程成果清單

Y：八個(gè)階段X：六個(gè)專業(yè)Z：業(yè)務(wù)流程體系施工配合階段施工圖設(shè)計(jì)階段概念設(shè)計(jì)階段工程論證階段建筑專業(yè)景觀專業(yè)室內(nèi)專業(yè)結(jié)構(gòu)專業(yè)水暖專業(yè)電氣專業(yè)一級(jí)：總圖二級(jí)：流程三級(jí)：指引四級(jí)：模板/表格規(guī)劃方案階段初步設(shè)計(jì)階段總結(jié)評(píng)估階段單體方案階段44鈞涵參謀設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢工作流程與工程成果清單

設(shè)計(jì)管理流程成果清單

本次流程優(yōu)化共建立流程10個(gè)、指引6個(gè)、模板54個(gè)、表單125種，總計(jì)195個(gè)成果。

一級(jí)總圖二級(jí)流程三級(jí)指引流程模板、表單專業(yè)管理流程專業(yè)類管理指引專業(yè)模板、表單產(chǎn)品管理類1投資論證管理流程2產(chǎn)品定位管理流程設(shè)計(jì)管理類1設(shè)計(jì)管理流程1建筑設(shè)計(jì)管理流程1交房標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指引1概念設(shè)計(jì)任務(wù)書2項(xiàng)目設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃及2級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃2景觀設(shè)計(jì)管理流程2設(shè)計(jì)配合作業(yè)指引2概念設(shè)計(jì)成果審批表

3示范區(qū)設(shè)計(jì)管理流程3圖紙管理作業(yè)指引3方案設(shè)計(jì)任務(wù)書

4設(shè)計(jì)單位選擇管理流程4施工圖交底作業(yè)指引4方案設(shè)計(jì)任務(wù)書審批表

5設(shè)計(jì)變更管理流程5設(shè)計(jì)評(píng)審作業(yè)指引5施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書

6專項(xiàng)設(shè)計(jì)管理流程6項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期啟動(dòng)作業(yè)指引6施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書審批表

7

材料設(shè)備選型定板流程

78產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)管理流程845鈞涵參謀專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞產(chǎn)品之三：鈞涵參謀工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢成果清單

46鈞涵參謀工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢成果清單

47鈞涵參謀工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系咨詢成果清單

?工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)清單?專項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)名稱內(nèi)容描述制定/修訂主責(zé)部門參與部門完成時(shí)間工程管理標(biāo)準(zhǔn)施工技術(shù)交底標(biāo)準(zhǔn)明確施工技術(shù)交底的程序、主要內(nèi)容等制定工程管理中心施工工法庫統(tǒng)一關(guān)鍵部位、易發(fā)生質(zhì)量通病部位的作法制定工程管理中心工期標(biāo)準(zhǔn)明確不同施工階段的時(shí)間要求修訂工程管理中心工程施工月檢查標(biāo)準(zhǔn)明確工程施工質(zhì)量、安全文明施工的檢查內(nèi)容和評(píng)分細(xì)則修訂工程管理中心成本管理標(biāo)準(zhǔn)明確不同地區(qū)不同業(yè)態(tài)的工程造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定成本管理部質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)明確主體、裝修、精裝修等施工各階段質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)制定工程管理中心物業(yè)管理中心物資管理標(biāo)準(zhǔn)1、材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)：明確主要材料設(shè)備的成本標(biāo)準(zhǔn)和品牌2、外墻面磚和石材選用標(biāo)準(zhǔn)：明確外墻面磚的規(guī)格、品牌和成本標(biāo)準(zhǔn)3、地磚選樣標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)不同產(chǎn)品定位，明確地磚選用的規(guī)格、材質(zhì)、顏色和成本標(biāo)準(zhǔn)4、鋁合金門窗選用標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品定位，明確鋁合金門窗的材料技術(shù)參數(shù)、品牌和成本標(biāo)準(zhǔn)5、弱點(diǎn)系統(tǒng)選用標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)不同的產(chǎn)品定位，明確弱電系統(tǒng)主要內(nèi)容、主要品牌和成本標(biāo)準(zhǔn)6、重點(diǎn)材料供應(yīng)商入選標(biāo)準(zhǔn)：明確合格供應(yīng)商入圍的資質(zhì)要求，包括企業(yè)資質(zhì)、生產(chǎn)能力等制定物資管理供應(yīng)部設(shè)計(jì)管理中心成本管理部48鈞涵參謀專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞產(chǎn)品之四：鈞涵參謀商業(yè)運(yùn)營體系標(biāo)準(zhǔn)化咨詢工作流程與工程成果清單

選址及土地獲取開發(fā)建設(shè)招商運(yùn)營管理工程論證開發(fā)流程管理體系運(yùn)營流程管理體系商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司商業(yè)管理公司定位籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程采購工程實(shí)施市場招商摸底調(diào)研工程產(chǎn)品建議主力店招商明確業(yè)態(tài)規(guī)劃主力店設(shè)計(jì)對(duì)接招商政策及租金方案招商實(shí)施管理營運(yùn)管理營銷管理租費(fèi)管理物業(yè)效勞平安管理工程管理49不同的業(yè)態(tài)類型，具有不同的商業(yè)運(yùn)營規(guī)律及特點(diǎn)

舉例購物中心酒店招商管理營運(yùn)管理企劃管理租費(fèi)管理物業(yè)效勞工程管理平安管理裝飾裝修管理營運(yùn)管理企劃管理開業(yè)準(zhǔn)備運(yùn)營信息管理商戶管理經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)態(tài)規(guī)劃及品牌調(diào)整客戶效勞管理客房管理餐飲管理康樂中心管理外包管理工程管理治安管理50商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營流程體系購物中心寫字樓專業(yè)市場51商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營流程體系?流程籌劃清單??流程文件例如??考核指標(biāo)例如?52鈞涵參謀專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞產(chǎn)品之五：鈞涵參謀知識(shí)管理體系咨詢工作流程與工程成果清單

頁業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略/策略分析支持驅(qū)動(dòng) 現(xiàn)狀 分析 管理藍(lán)圖主要規(guī)劃了知識(shí)管理 相關(guān)的組織架構(gòu)、管理制度、 鼓勵(lì)措施等，并重點(diǎn)分析了與 業(yè)務(wù)過程結(jié)合的知識(shí)管理模式規(guī)劃設(shè)計(jì)知識(shí)管理總體戰(zhàn)略分析 知識(shí)管理整體藍(lán)圖

需求 分析知識(shí)藍(lán)圖主要規(guī)劃了知識(shí)分類，以及基于知識(shí)分類的目錄體系整理出的知識(shí)地圖。 文化藍(lán)圖主要 涉及如何推動(dòng)技術(shù)藍(lán)圖主要討論了知識(shí)管理的信息系統(tǒng)接口實(shí)施問題。管理藍(lán)圖知識(shí)藍(lán)圖系統(tǒng)藍(lán)圖文化藍(lán)圖內(nèi)容進(jìn)行有效的知識(shí)管理，并形成共享的 知識(shí)文化。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) 知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

鈞涵參謀知識(shí)管理體系咨詢工作流程與工程成果清單

序號(hào)模塊基本輸出文件主要內(nèi)容A現(xiàn)狀評(píng)估及實(shí)施規(guī)劃A-1知識(shí)管理現(xiàn)狀評(píng)估《知識(shí)管理現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告》現(xiàn)狀評(píng)估和需求描述：含知識(shí)管理戰(zhàn)略，知識(shí)管理文化，知識(shí)管理技術(shù)，知識(shí)來源，知識(shí)的使用，知識(shí)的質(zhì)量及知識(shí)管理的流程A-2知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)劃（含組織流程和IT規(guī)劃）《知識(shí)管理規(guī)劃建議》知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，知識(shí)管理組織，流程，管理制度（文化，領(lǐng)導(dǎo)支持，激勵(lì)，考核），支撐技術(shù)，知識(shí)管理組織，流程，管理制度的實(shí)施，知識(shí)管理技術(shù)的開發(fā)與實(shí)施，知識(shí)管理的持續(xù)培訓(xùn)，評(píng)估與改善。B知識(shí)管理咨詢服務(wù)B-1知識(shí)分類體系規(guī)劃《知識(shí)分類體系規(guī)劃》確定知識(shí)體系的前三級(jí)的分類維度(分類標(biāo)準(zhǔn))。B-2知識(shí)文檔梳理《知識(shí)文檔梳理（按概念）》《知識(shí)文檔梳理（按流程）》《知識(shí)文檔梳理（按崗位）》包括以下模塊：項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)管理、工程管理、成本管理、招標(biāo)采購管理、市場營銷、客服管理、商業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)、股東及董事會(huì)、行政管理、IT管理、經(jīng)營管理、人力資源、審計(jì)B-3

知識(shí)體系維護(hù)流程《知識(shí)體系維護(hù)流程》包括文檔上傳、審核、發(fā)布、權(quán)限管理、質(zhì)量評(píng)審；分類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，上傳率、閱讀率、收藏率。CIT系統(tǒng)實(shí)施C-1系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃《IT系統(tǒng)實(shí)施策略》包括IT現(xiàn)狀及問題分析、項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、業(yè)務(wù)解決方案建議、實(shí)施步驟及交付成果C-2軟件開發(fā)與實(shí)施過程監(jiān)理《項(xiàng)目管理監(jiān)理報(bào)告》主要內(nèi)容包括確定實(shí)施范圍，制定計(jì)劃，指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行，監(jiān)視與控制項(xiàng)目工作，支持項(xiàng)目驗(yàn)收及收尾工作C-3項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)

1個(gè)月的實(shí)施服務(wù)跟蹤，并審核實(shí)際運(yùn)行情況54今日議題

提升運(yùn)營能力----運(yùn)營篇23構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)----人才篇1順應(yīng)行業(yè)大勢---戰(zhàn)略篇55高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提高組織能力的根底，在整個(gè)人力資源體系中，績效與鼓勵(lì)是制度根底，人才開展是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵

56在實(shí)際操作中，績效管理是公認(rèn)的管理難題，在目標(biāo)導(dǎo)向、考核公平性、鼓勵(lì)效果等方面存在較大的改善空間績效管理體系分析/設(shè)計(jì)要素績效考核模式考核內(nèi)容考核指標(biāo)績效管理組織實(shí)施考核結(jié)果應(yīng)用考核層級(jí)公司高管子公司〔子公司負(fù)責(zé)人〕總部職能部門〔部門負(fù)責(zé)人〕員工〔總部/子公司〕近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)如何協(xié)調(diào)統(tǒng)一，單一的年度考核模式不健全委員會(huì)考核副總裁/總裁助理，操作上存在困難和一定局限性目標(biāo)責(zé)任制考核不適應(yīng)管控模式要求不能切實(shí)表達(dá)當(dāng)前使命和戰(zhàn)略重心價(jià)值導(dǎo)向缺乏，“無壓力考核〞考核指標(biāo)未能反映房地產(chǎn)行業(yè)的特性方案/任務(wù)考核為主，不能明確表達(dá)出與部門、公司整體之間的價(jià)值關(guān)聯(lián)共性問題：對(duì)管理人員的管理素養(yǎng)評(píng)估不夠全面負(fù)面考核為主，正面鼓勵(lì)性缺乏工作小組主導(dǎo)的考核方式，操作上存在困難和局限性在剛性和彈性管理上顧此失彼考核權(quán)在部門負(fù)責(zé)人，從公司的層面尚無機(jī)制和制度來保證其有效實(shí)施、不流于形式與公司的整體業(yè)績掛鉤方向是正確的，掛鉤比例“一刀切〞的方式值得商榷考核結(jié)果的組成要素沒有有效區(qū)分，直接用于干部整體評(píng)價(jià)有一定片面性57對(duì)于中小企業(yè)來說，部門考核是難點(diǎn)，其關(guān)鍵在于目標(biāo)方案體系的有效性、職責(zé)的清晰程度和管理的精細(xì)化程度結(jié)果性指標(biāo)少指標(biāo)流于形式，定性指標(biāo)多，可操作性差職責(zé)不清，目標(biāo)，沒有完成很難追到責(zé)任一線部門和后勤部門出現(xiàn)做得多，錯(cuò)得多，失去考核的意義導(dǎo)向性不強(qiáng)清晰的權(quán)責(zé)是績效管理方案設(shè)計(jì)的根底：當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清晰的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)；二是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)；否那么的話，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來的。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)和方案管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向績效管理的前提:績效管理除了作為評(píng)價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具。卓越的流程為績效管理提供量化考核的可能：沒有系統(tǒng)的全本錢管理體系，就無法進(jìn)行本錢的量化管理。關(guān)鍵點(diǎn)典型問題58對(duì)于大型企業(yè)來說，對(duì)工程公司層面的考核會(huì)業(yè)務(wù)不同的管理根底，其考核方式與效果差異非常之大，在可操作性方面也會(huì)表現(xiàn)出較大的差異職責(zé)分工考核方式一般基于公司戰(zhàn)略，會(huì)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營等各個(gè)維度提出一系列指標(biāo)以年度考核為主指標(biāo)相比照較全面，主要以結(jié)果性指標(biāo)為主KPI與平衡計(jì)分卡目標(biāo)責(zé)任考核節(jié)點(diǎn)考核職責(zé)分工適用范圍授權(quán)程度較高，被考核公司往往具有較大的自主權(quán)，具備對(duì)考核指標(biāo)的結(jié)果的控制能力對(duì)管理根底和戰(zhàn)略的清晰度要求較高適合于各種授權(quán)程度的公司每一年可以重新根據(jù)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行調(diào)整對(duì)管理根底要求不高，尤其是授權(quán)程度不高的企業(yè)職責(zé)分工優(yōu)缺點(diǎn)考核較全面對(duì)管理根底要求較高對(duì)授權(quán)要求較高根底數(shù)據(jù)收集要求較高一般以總部下達(dá)給工程公司的目標(biāo)任務(wù)為主要考核內(nèi)容不一定為結(jié)果性指標(biāo)簡單易用不夠全面對(duì)經(jīng)營結(jié)果的最終導(dǎo)向不是很強(qiáng)以工程節(jié)點(diǎn)為主要考核方式按工程周期來考核以節(jié)點(diǎn)輔以其他指標(biāo)進(jìn)行考核適合于各種授權(quán)程度的公司適合于重視節(jié)點(diǎn)的公司對(duì)管理根底要求不高鼓勵(lì)直接照顧全工程周期對(duì)業(yè)績和節(jié)點(diǎn)考核比較直接，但易忽略其他管理性指標(biāo)59鈞涵參謀認(rèn)為，績效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該基于組織開展階段、組織戰(zhàn)略、組織文化及內(nèi)部能力，逐步完善績效管理體系根據(jù)組織開展階段、組織文化及內(nèi)部能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，從簡單到復(fù)雜，逐步由績效考核向績效管理過渡創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期開展階段衰退期

手工作坊粗放式標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化精益化行為考核〔BPI〕為主方案任務(wù)職責(zé)考核為主

KPI指標(biāo)為主沒有流程建立流程完善流程績效考核階段績效管理階段建立有效的績效管理體系，考核工具不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是良好績效文化的建設(shè)以及公司核心價(jià)值觀在績效管理中的傳遞。成功的績效管理體系是在明確的目標(biāo)體系及精細(xì)化運(yùn)作流程的根底上建立起來的。60案例一：某中小企業(yè)部門績效管理體系案例指標(biāo)分類考核指標(biāo)權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明考核指標(biāo)（100%)設(shè)計(jì)進(jìn)度

配合各項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，考核設(shè)計(jì)工作的計(jì)劃完成情況；設(shè)計(jì)質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評(píng)價(jià)，在方案評(píng)審時(shí)由相關(guān)部門填寫評(píng)審表，董事長占權(quán)重50%，各部門權(quán)重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、戶型設(shè)計(jì)的合理性及創(chuàng)新性等方面進(jìn)行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評(píng)價(jià),考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行考核。成本控制

建議從三個(gè)方面考核：

1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門和運(yùn)營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對(duì)規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率設(shè)計(jì)變更管理

建議從以下方面考核：

1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？

2）是否定期對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？

3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？

4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？項(xiàng)目后評(píng)估

配合運(yùn)營發(fā)展部的后評(píng)估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng)61案例二：某公司工程節(jié)點(diǎn)考核案例項(xiàng)目獎(jiǎng)形式節(jié)點(diǎn)考核期間進(jìn)度獎(jiǎng)工程開工開盤80%銷售竣工最后集中交房項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間—工程開工時(shí)間工程開工時(shí)間—開盤時(shí)間開盤時(shí)間—完成80%銷售量完成80%銷售量—拿到竣工備案證時(shí)間拿到竣工備案證時(shí)間—最后集中交房時(shí)間成本獎(jiǎng)總包工程結(jié)算完成全部分包工程結(jié)算完成項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間—總包工程結(jié)算完成時(shí)間總包工程結(jié)算完成時(shí)間—全部分包工程結(jié)算完成時(shí)間質(zhì)量獎(jiǎng)集中入住3個(gè)月后質(zhì)量考核集中入住6個(gè)月后質(zhì)量考核項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間—入住后第三個(gè)月入住后第三個(gè)月—入住后第六個(gè)月序號(hào)考核指標(biāo)分類具體考核指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)內(nèi)容1盈利指標(biāo)項(xiàng)目利潤10%按項(xiàng)目實(shí)際盈利指標(biāo)與目標(biāo)盈利指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)。銷售利潤率10%銷售毛利率5%2成本控制效果總成本10%按項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)控制成本對(duì)比評(píng)價(jià)。3質(zhì)量后評(píng)估及售后維修項(xiàng)目集中交付期反映的平均缺陷15%各類缺陷按戶統(tǒng)計(jì)控制在：總體缺陷在5%以內(nèi)。項(xiàng)目交付半年內(nèi)的月平均缺陷15%各類月平均缺陷率不超過集中期控制標(biāo)準(zhǔn)的五分之一。售后維修一次成功率10%不低于95%。4收房環(huán)節(jié)交房效率10%自合同約定的交房時(shí)間起，一個(gè)月內(nèi)收房率不低于80%.交房期間業(yè)主群訪群訴事件5%一旦發(fā)生，扣對(duì)應(yīng)權(quán)重50%；經(jīng)項(xiàng)目公司協(xié)調(diào)后事件平息，不再繼續(xù)扣分；如經(jīng)公司總部出面幫助協(xié)調(diào)平息，則對(duì)應(yīng)權(quán)重全部扣除。造成重大惡劣影響的，項(xiàng)目考核一票否決。5項(xiàng)目移交項(xiàng)目移交物業(yè)5%是否按約定時(shí)間移交物業(yè)，按項(xiàng)目總開發(fā)節(jié)點(diǎn)考核，以物業(yè)公司書面簽收日期為準(zhǔn)項(xiàng)目各項(xiàng)資料整編及移交情況5%由物業(yè)公司、總經(jīng)理辦公室、工程管理部、成本管理部提出各類檔案歸檔要求，按項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間為準(zhǔn)

合計(jì)

100%

62以公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃為根底，以組織與崗位體系為框架，能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各模塊的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的“選、用、育、留〞，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵

基于公司戰(zhàn)略的能力模型組織與崗位體系人才的招聘和選撥績效管理薪酬和激勵(lì)培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系說明基于“80－20法那么〞，每個(gè)企業(yè)中的大局部價(jià)值是由少數(shù)的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的，因此對(duì)于這些關(guān)鍵員工的管理和培養(yǎng)〔即人才管理〕對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)開展和成功至關(guān)重要。人才管理的目標(biāo)是吸引、鼓勵(lì)和保存人才，最大化地實(shí)現(xiàn)他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)開展和成功。能力模型可以將公司的策略、關(guān)鍵崗位的成功因素和人才管理各方面系統(tǒng)性、有機(jī)地連接起來。63鈞涵參謀人才開展體系的根本思路：以素質(zhì)模型為根底，測評(píng)體系為工具，以領(lǐng)導(dǎo)力開展和關(guān)鍵人才開展為主要路徑

崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的建立建立經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型建立關(guān)鍵崗位勝任力模型〔含任職資格部份〕任職資格的評(píng)級(jí)管理方法形成美加地產(chǎn)的素質(zhì)詞典領(lǐng)導(dǎo)力開展方案撰寫基于素質(zhì)模型的各項(xiàng)素質(zhì)開展手冊(cè)；〔高管領(lǐng)導(dǎo)力開展手冊(cè)〕設(shè)計(jì)基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程地圖；人才梯隊(duì)與繼任方案方案設(shè)計(jì)。教練制、導(dǎo)師制引入其它如行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力開展技術(shù)導(dǎo)入測評(píng)體系構(gòu)建開發(fā)與領(lǐng)導(dǎo)力模型配套的測評(píng)工具并構(gòu)建測評(píng)體系；開發(fā)關(guān)鍵崗位配套測評(píng)工具并構(gòu)建測評(píng)體系；素質(zhì)模型及測評(píng)工具的技術(shù)轉(zhuǎn)移〔選取樣本實(shí)施測評(píng)〕對(duì)在崗經(jīng)理人實(shí)施測評(píng)崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建（一）關(guān)鍵人才開展方案設(shè)計(jì)基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程地圖；關(guān)鍵人才職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì);企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系構(gòu)建或完善勝任力測評(píng)體系的構(gòu)建（二）人才發(fā)展體系構(gòu)建（三）64勝任素質(zhì)模型構(gòu)建測評(píng)體系構(gòu)建與領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估實(shí)施召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、成立項(xiàng)目組擬訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃確定所需要的信息資料和獲取途徑構(gòu)建中高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型各類測評(píng)題庫開發(fā)測評(píng)操作流程及管理辦法對(duì)在職經(jīng)理人實(shí)施取樣測評(píng)測評(píng)報(bào)告樣本的撰寫技術(shù)培訓(xùn)與轉(zhuǎn)移第二模塊

第一模塊工程實(shí)施的具體工作流程及內(nèi)容65關(guān)鍵崗位任職資格體系構(gòu)建各部門流程簡易梳理各崗位關(guān)鍵職責(zé)分析明確每項(xiàng)主要工作的專業(yè)能力及行為表現(xiàn)統(tǒng)一職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)（與薪酬體系對(duì)應(yīng)）討論序列各崗位的專業(yè)能力及行為建立關(guān)鍵崗位任職資格（知識(shí)、技能）關(guān)鍵崗位職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)評(píng)級(jí)管理辦法制訂發(fā)展與培養(yǎng)體系建設(shè)基于勝任力模型的《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊(cè)》管理類人才職業(yè)發(fā)展通路設(shè)計(jì)——《人才梯隊(duì)管理辦法》關(guān)鍵崗位序列——基于勝任素質(zhì)模型的課程地圖設(shè)計(jì)

第四模塊第三模塊工程實(shí)施的具體工作流程及內(nèi)容〔續(xù)〕66模塊交付成果第一模塊勝任素質(zhì)模型構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型關(guān)鍵崗位序列素質(zhì)模型素質(zhì)詞典勝任力模型的應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)技術(shù)培訓(xùn)與轉(zhuǎn)移第二模塊測評(píng)體系構(gòu)建及測評(píng)實(shí)施360度\BEI\文件筐測評(píng)題庫開發(fā)測評(píng)操作管理辦法測評(píng)報(bào)告（個(gè)人、團(tuán)體）模版撰寫第三模塊關(guān)鍵崗位任職資格體系構(gòu)建關(guān)鍵崗位任職資格體系構(gòu)建關(guān)鍵崗位員工職業(yè)發(fā)展通路設(shè)計(jì)晉級(jí)流程及管理辦法第四模塊基于勝任力的發(fā)展與培養(yǎng)體系構(gòu)建一、管理序列人才梯隊(duì)管理辦法（管理類發(fā)展的規(guī)劃）《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊(cè)》二、專業(yè)序列關(guān)鍵崗位專業(yè)序列——基于勝任素質(zhì)模型的課程地圖設(shè)計(jì)基于勝任力的內(nèi)部培訓(xùn)體系的完善工程交付成果67工程思路與成果：工程組采用行為事件訪談法和問卷調(diào)查法，訪談了公司的經(jīng)營班子成員，公司本部和北京ABC、成都ABC、歡樂海岸、天津ABC、上海天祥ABC、招商ABC、西安ABC、ABC〔上海〕置地等工程公司的30余位中層干部代表，向公司本部全體中層干部發(fā)放回收了?中層管理者勝任素質(zhì)建模調(diào)查問卷?，組織50多名普通員工填寫了?領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀調(diào)查問卷?，為建立模型收集了充分的數(shù)據(jù)與素材。經(jīng)過1個(gè)多月的訪談?wù){(diào)查和素材整理，工程組采用歸納法，提煉形成ABC地產(chǎn)中層管理者勝任素質(zhì)模型。開發(fā)出基于素質(zhì)模型的?360度測評(píng)問卷?、?文件筐測試題庫?、?BEl面試題庫?等素質(zhì)-測評(píng)工具，并撰寫出?領(lǐng)導(dǎo)力開展手冊(cè)?、?人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度?等人才開展工具。工程背景：工程源起業(yè)務(wù)開展要求為適應(yīng)ABC做大做強(qiáng)的要求，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)加快了開發(fā)建設(shè)速度，ABC地產(chǎn)本部、區(qū)內(nèi)外工程的業(yè)務(wù)開展也提出了大量的管理人才需求。中層管理干部是企業(yè)的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)，帶著團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。為滿足工程開發(fā)建設(shè)需要，ABC地產(chǎn)本部、工程公司在不斷引進(jìn)、培養(yǎng)、外派、提拔、任用中層干部。在企業(yè)快速開展階段，為保證中層干部都能勝任管理崗位工作，產(chǎn)出高績效，盡可能減小因不勝任所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)工程的成功和企業(yè)的持續(xù)開展，有必要建立一套干部的要求和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)總結(jié)績優(yōu)中層干部的行為特征供其他中層干部借鑒。案例—：ABC地產(chǎn)企業(yè)基于勝任力的中層管理人才開展68工程取得成效：■模型簡介工具便捷易用“華僑域地產(chǎn)中層管理者勝任素質(zhì)模型〞(BOS)包括三大模塊、七項(xiàng)素質(zhì)、二十五個(gè)維度。每項(xiàng)素質(zhì)由定義、3-4個(gè)維度和正向案例構(gòu)成:每個(gè)維度包含了定義和優(yōu)秀者、合格者、缺乏者等不同等級(jí)行為表現(xiàn)及描述。清晰的行為等級(jí)和描述界定，如同一把標(biāo)尺，中層干部可以比照自省，學(xué)習(xí)優(yōu)秀者的行為方式，改進(jìn)自己的管理習(xí)慣；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)現(xiàn)下屬的差距與缺乏，指導(dǎo)中層干部不斷提升管理水平:員工可以監(jiān)督中層干部的管理行為，同時(shí)努力提升個(gè)人技能，向中層干部的標(biāo)準(zhǔn)靠近。加深對(duì)素質(zhì)的認(rèn)識(shí)，每項(xiàng)素質(zhì)還配有一個(gè)正向案例，均是在優(yōu)秀中層干部行為事件訪談中提煉出來的，表達(dá)了ABC地產(chǎn)的特點(diǎn)，真實(shí)感強(qiáng)。測評(píng)體系科學(xué)、全面、易操作工程組開發(fā)了?中層管理者勝任素質(zhì)360度評(píng)價(jià)問卷?、?中層管理者勝任素質(zhì)面試題庫?、?各部門文件筐測驗(yàn)題庫?等測評(píng)工具。其中，?360度評(píng)價(jià)問卷?對(duì)中層干部的上級(jí)、平級(jí)、下屬進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，并與華僑域地產(chǎn)中層管理者的平均測評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，客觀、全面地評(píng)價(jià)在職或擬晉升中層干部，并發(fā)現(xiàn)其勝任素質(zhì)的優(yōu)劣勢，為后續(xù)素質(zhì)弱項(xiàng)的改進(jìn)提供依據(jù)和建議?面試題庫?和?文件筐測驗(yàn)題庫?那么為引進(jìn)、選拔中層管理崗位的人選提供了系統(tǒng)的測評(píng)工具，保證了人才選用的科學(xué)性。?領(lǐng)導(dǎo)力開展手冊(cè)?全面、實(shí)用為幫助中層干部自我提升領(lǐng)導(dǎo)力，基于模型，工程組開發(fā)配套了?中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力開展手冊(cè)?，對(duì)每項(xiàng)素質(zhì)、每個(gè)維度均有針對(duì)性的提升、開展措施。?領(lǐng)導(dǎo)力開展手冊(cè)?除對(duì)素質(zhì)、維度進(jìn)行了詳細(xì)解讀，列舉管理對(duì)策建議以外，還是提供了對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程、閱讀書籍、觀看影片、名人名言等形式多樣的素質(zhì)升資源。人才梯隊(duì)培養(yǎng)開始啟動(dòng)工程組開發(fā)的?基于勝任素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度?，那么設(shè)計(jì)了一個(gè)科學(xué)完善的人才規(guī)劃、選拔、評(píng)估與培養(yǎng)機(jī)制，為ABC地產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)管理人才開展和梯隊(duì)建設(shè)制定了綱領(lǐng)性的文件。案例—：ABC地產(chǎn)企業(yè)基于勝任力的中層管理人才開展69開班預(yù)告：房地產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)特訓(xùn)營〔華北班、華東班、華南班、西部班〕能力培養(yǎng)區(qū)域班級(jí)課程設(shè)置將于2021年4月陸續(xù)開辦，熾熱報(bào)名中……70【鈞涵參謀】實(shí)施落地最卓越的中國房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)謝謝聆聽，歡送交流！最具實(shí)踐力的中國房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀愿景成為實(shí)施落地最卓越的中國房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)

使命幫助中國房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的管理能力價(jià)值觀專注專業(yè)分享

公司定位鈞涵參謀公司總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分支，是國內(nèi)最具實(shí)踐力的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)，以卓越的實(shí)施落地能力著稱72鈞涵的咨詢效勞基于戰(zhàn)略，提供標(biāo)桿研究、組織管控、流程運(yùn)營、人力資源、專業(yè)專項(xiàng)及企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)的整合操作實(shí)施咨詢效勞產(chǎn)品效勞組織結(jié)構(gòu)管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略梳理流程設(shè)計(jì)運(yùn)營管理人力資源財(cái)務(wù)管理專業(yè)專項(xiàng)標(biāo)桿研究工程建設(shè)物業(yè)管理品牌規(guī)劃企業(yè)文化73因?yàn)閷Ｗ?，所以專業(yè)---對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的深刻理解對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的深刻理解300多家各種類型的房地產(chǎn)企業(yè)全程咨詢效勞經(jīng)驗(yàn)是我們對(duì)行業(yè)理解的根底對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)在規(guī)律的深度思考是鈞涵有別于標(biāo)桿移植的最大特色對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)開展趨勢與管理前沿的長期跟蹤確保鈞涵能給客戶帶來最新的管理思想與管理工具核心優(yōu)勢74授人以魚，不如授人以漁---卓越的落地實(shí)施能力管理是一種實(shí)踐；其本質(zhì)不在于“知〞而在于“行〞；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。管理知易行難！不是

而是方案驅(qū)動(dòng)型實(shí)施驅(qū)動(dòng)型量身定制的價(jià)值取向使得咨詢方案有著極強(qiáng)的針對(duì)性；長期的跟蹤效勞，保證高達(dá)40%的客戶回頭率；系統(tǒng)的實(shí)施推動(dòng)方法，確保咨詢方案的落地。核心優(yōu)勢〔續(xù)〕75唯有實(shí)戰(zhàn)、才有實(shí)效---實(shí)戰(zhàn)型的優(yōu)秀參謀團(tuán)隊(duì)由具有地產(chǎn)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)專家和多家房地產(chǎn)知名企業(yè)咨詢效勞經(jīng)驗(yàn)的管理專家構(gòu)成的組合團(tuán)隊(duì)，既能為客戶提供深度的行業(yè)專業(yè)效勞，同時(shí)也防止了單一標(biāo)桿企業(yè)的思維定勢；鈞涵工程經(jīng)理同時(shí)也是鈞涵研究所的研究帶頭人；鈞涵擁有強(qiáng)大的房地產(chǎn)行業(yè)管理解決方案知識(shí)庫。專業(yè)專項(xiàng)研究中心戰(zhàn)略管理研究中心品牌文化研究中心流程管理研究中心鈞涵地產(chǎn)研究所人力資源研究中心組織管控研究中心核心優(yōu)勢〔續(xù)〕76持續(xù)研究、長期跟蹤---對(duì)行業(yè)、標(biāo)桿房企及產(chǎn)品模塊的深度研究核心優(yōu)勢〔續(xù)〕77北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理參謀董事長資深房地產(chǎn)管理咨詢專家中國房地產(chǎn)十大杰出參謀清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交通大學(xué)房地產(chǎn)總裁班客座教授房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)特聘專家/多家知名地產(chǎn)企業(yè)常年參謀21年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，11年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)；主要從事房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式、流程管理、知識(shí)管理、人力資源管理工程的咨詢和培訓(xùn)；提出的流程驅(qū)動(dòng)型人力資源、績效管理理論及方法改變了目前房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的局限性，從根