組織行為學(xué)第六章

組織行為與變革2任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)341任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織任務(wù)三塑造組織文化任務(wù)四推動(dòng)組織變革知識(shí)目標(biāo)：

1.了解組織的概念、作用及重要性；

2.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，理解管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性；

3.掌握組織結(jié)構(gòu)的類型，各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及其適用范圍；

4.充分認(rèn)識(shí)組織文化的層次、特征、功能及組織文化建設(shè)的步驟；

5.理解組織變革的類型、原因及組織變革的阻力。組織行為與變革組織行為與變革能力目

1.能夠結(jié)合實(shí)際情況，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)；

2.能夠分析組織變革中不同人的反應(yīng)，找出應(yīng)對(duì)的措施。任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織任務(wù)情境：

一個(gè)傳教士和上帝談?wù)撎焯煤偷鬲z的問題。傳教士問上帝：“天堂和地獄的區(qū)別在哪里？上帝沒有直接回答，而是對(duì)這個(gè)傳教士說：“來吧，我讓你看看什么是地獄?！彼麄冏哌M(jìn)一個(gè)房間，房間里有一群人圍著一大鍋肉湯。每個(gè)人看起來都營(yíng)養(yǎng)不良、饑餓又絕望。他們每個(gè)人都有一只可以夠到鍋?zhàn)拥臏祝珳椎谋人麄兊氖直垡L(zhǎng)，自己沒法把湯送進(jìn)嘴里。盡管滿鍋里都是山珍海味，但他們卻只能挨餓。他們看上去是那樣悲苦。上帝說：“這就是地獄。來吧，我再讓你看看什么是天堂?！庇谑牵系塾职褌鹘淌繋нM(jìn)另一個(gè)房間。這里的一切和上一個(gè)房間沒什么不同。也是一群人圍著一口鍋就餐，每個(gè)人的湯匙也是那么長(zhǎng)，但他們卻吃得井然有序，樂在其中。原來，他們使用湯匙互相喂著吃?！斑@就是天堂。”上帝說。“我不懂，”教士說，“為什么一樣的

待遇與條件，而他們快樂，另一個(gè)房間里的人們卻很悲慘？”

上帝微笑著說：“很簡(jiǎn)單，在這兒他們會(huì)喂別人。”問題：適用組織行為學(xué)的角度分析天堂和地獄的區(qū)別在哪里。任務(wù)分析：

組織是無形的，人們可以看見的組織是諸如一幢高層建筑、一個(gè)計(jì)算機(jī)工作站或一個(gè)友善的員工等這些外在的東西，但是整個(gè)組織卻是模糊和抽象的，并且可能分布在若干個(gè)地方。雖然人們知道組織肯定存在，因?yàn)槿藗兠刻於冀佑|到它們，但是確實(shí)由于組織是如此的常見，以至于人們常將組織作為想當(dāng)然的事實(shí)，而沒有去刻意關(guān)注它，認(rèn)識(shí)到它對(duì)個(gè)人和社會(huì)的重要性。

在上述任務(wù)情境中，助人就是助己，生存就是共存。社會(huì)分工越細(xì)，每個(gè)人對(duì)組織的依存度就越高，不會(huì)與別

人合作就相當(dāng)于把自己送進(jìn)地獄。合則雙贏，

分則必亡。任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織一、組織與組織理論概述（一）組織概述

所謂組織，是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)

導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有

意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系。組織系統(tǒng)模型簡(jiǎn)圖任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織一、組織與組織理論概述任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織一、組織與組織理論概述（二）組織理論概述

從總的發(fā)展趨勢(shì)來看，現(xiàn)代組織理論主要有以下幾個(gè)方面的特色：一是采用系統(tǒng)理論，把組織視為一個(gè)復(fù)雜的社

會(huì)技術(shù)開放系統(tǒng)；二是對(duì)

人際關(guān)系十分重視。任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織二、組織的作用1人力匯聚和放大作用分配工作23確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量45組織能力的培養(yǎng)任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織三、組織對(duì)個(gè)人和社會(huì)的重要性（1）組織將資源集合在一起，實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。（2）組織生產(chǎn)顧客想以競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和管理實(shí)務(wù)能夠改進(jìn)效率。任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織三、組織對(duì)個(gè)人和社會(huì)的重要性（4）計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造以及新信息技術(shù)有利于促進(jìn)創(chuàng)新。（5）組織適應(yīng)并影響著迅速變化的環(huán)境，有些大公司設(shè)有專門的部門負(fù)責(zé)監(jiān)視外部環(huán)境并找出適應(yīng)或影響環(huán)境的方法。任務(wù)一認(rèn)識(shí)組織三、組織對(duì)個(gè)人和社會(huì)的重要性（7）組織還必須應(yīng)對(duì)和適應(yīng)勞動(dòng)力多樣化以及不斷增強(qiáng)的對(duì)倫理和社會(huì)責(zé)任的關(guān)注等挑戰(zhàn)，并要找出有效的辦法來激勵(lì)員工，使他們一起工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（6）組織為所有者、顧客和員工創(chuàng)造著價(jià)值。任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)情境：

王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他人的命令是無效的。如書記有事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)?？崎L(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部很高興，認(rèn)為解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，王廠長(zhǎng)問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，這里熱，所以就放一個(gè)本子，

以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

后來廠里規(guī)定，同一時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把會(huì)議安排

交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在廠里實(shí)行固定會(huì)議制度。

廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過

五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超

過15分鐘就停止。任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)情境：

上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是廠長(zhǎng)的下級(jí)，廠長(zhǎng)作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以廠長(zhǎng)跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面這樣做是正常的。廠里規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。

王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，2個(gè)顧問，3個(gè)科長(zhǎng)）。

這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何

人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。

問題：

你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)的基本概念最早是于20世紀(jì)初由管理學(xué)家提出的，他們提出了一整套經(jīng)理從事組織設(shè)計(jì)活動(dòng)的基本原理。這些原理中的大部分至今仍為設(shè)計(jì)既有效率又有效果的組織提供有價(jià)值的參考。由于每個(gè)組織的性質(zhì)和目標(biāo)各不相同，所以設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)形式是多種多樣的，但作為一個(gè)正式組織，其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容大體上是相同的。

從任務(wù)內(nèi)容來看，堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的原則是正確的，有利于組織建立起一種良好的秩序，但上級(jí)的決定不應(yīng)過于獨(dú)裁，如能上下級(jí)協(xié)商后再作決定會(huì)使決策更加科學(xué)；另外，報(bào)憂不報(bào)喜，使領(lǐng)導(dǎo)只看到企業(yè)存在的不足，對(duì)員工只批評(píng)

不表揚(yáng)，難以維持員工的工作積極性。同時(shí)，在例外

情況下應(yīng)允許員工越級(jí)匯報(bào)工作。任務(wù)分析：任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)知識(shí)拓展

沒有統(tǒng)一指揮，

就沒有統(tǒng)一的組織；

沒有分權(quán)與授權(quán)，

就沒有活力與效率本節(jié)點(diǎn)睛任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則（二）分工協(xié)作原則（三）統(tǒng)一指揮原則（四）控制幅度原則（五）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（六）柔性經(jīng)濟(jì)原則任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

假如你是一名機(jī)構(gòu)調(diào)整工作的負(fù)責(zé)人，在機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)你將遵循哪些基本原則？想一想，論一論：任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素

工作專業(yè)化

指揮鏈

管理幅度任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

管理幅度與管理層級(jí)二者之間是什么關(guān)系？想一想，論一論任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織規(guī)模管理幅度管理層次課外連接管理幅度與管理層次的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，說明管理幅度的大小與管理層次的多少成反比例關(guān)系。任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素

權(quán)利與責(zé)任

不同形式的職權(quán)關(guān)系

職權(quán)與權(quán)利的不同任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素

集權(quán)與分權(quán)任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素影響組織分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模的大小1.政策的統(tǒng)一性2.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)3.組織的可控性4.組織所處在的成長(zhǎng)階段5.任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，一種‘人人為我，卻無我為人人’的精神?！彼€說：“表面上把企業(yè)分成較小的單位，能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響?！狈治鼋M織的分權(quán)和扁平式組織有何缺點(diǎn)。想一想，討論一下：任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素

劃分部門任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素1.職能部門化5.流程部門化2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化3.地域部門化4.顧客部門化任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）（二）（三）（四）（五）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)直線—職能型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織

結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

假設(shè)你求職的公司是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，你將會(huì)更有興趣在那里工作或?qū)δ抢锕ぷ鞯呐d趣不大？解釋你的選擇。為在矩陣型組織里更有效地工作，你將做哪些準(zhǔn)備？想一想，討論一下：任務(wù)三塑造組織文化

華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是組織學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。華為總裁任正非說：發(fā)展中的組織猶如一只饑餓的野狼。狼有三大特性最顯著：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)組織要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。

問題：

你認(rèn)為華為的組織文化的精髓是什

么？

任務(wù)情境：任務(wù)三塑造組織文化任務(wù)分析：

任何一個(gè)組織，作為一個(gè)特殊的社會(huì)集合體，都有著自己的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，從而也會(huì)形成自己區(qū)別于其他組織的哲學(xué)信仰、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值取向和行為方式，也即形成自己的組織文化。組織文化是一種群體文化，是組織或組織成員所共同擁有的總的行為方式、共同的信仰和價(jià)值觀。它是通過組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與培育而形成的一種有別于其他組織、能反映本組織特有經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、被組織成員所共同認(rèn)可和自覺遵守的價(jià)值觀念與群體行為規(guī)范。在上述任務(wù)情境中，華為的組織文化的精髓是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表著群體奮斗精神。

任務(wù)三塑造組織文化一、組織文化的內(nèi)容1.組織文化的核心是共同價(jià)值觀。2.組織文化的中心是以人為主體的人本文化。3.組織文化的主要管理方式是軟性管理。4.組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。任務(wù)三塑造組織文化二、組織文化的層次和特征（一）組織文化的層次2.組織制度文化

3.組織精神文化

1.組織物質(zhì)文化任務(wù)三塑造組織文化

1、物質(zhì)文化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)精神文化的物質(zhì)體現(xiàn)和外在表現(xiàn)。

2、制度文化是組織物質(zhì)和精神文化的中介。

課堂討論任務(wù)三塑造組織文化二、組織文化的層次和特征（二）組織文化的特征1.實(shí)踐性2.獨(dú)特性3.可塑性4.綜合性任務(wù)三塑造組織文化三、組織文化的功能自我內(nèi)聚功能12345自我改造功能自我調(diào)控功能自我完善功能自我延續(xù)功能任務(wù)三塑造組織文化四、組織文化建設(shè)的步驟（二）強(qiáng)化員工認(rèn)同感（一）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)（三）提煉定格（四）鞏固落實(shí)任務(wù)四推動(dòng)組織變革

有個(gè)男孩很喜愛吃糖，但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常向父親要糖。父親為制止他，決定請(qǐng)住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。父子二人來到賢人面前表明來意，請(qǐng)賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因?yàn)樗约阂埠芟矚g吃糖，他請(qǐng)這位父親一個(gè)月后再帶兒子來見他。當(dāng)父子二人一個(gè)月后再見到賢人時(shí)，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對(duì)小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖吃？因?yàn)檫@對(duì)健康不好！”小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親要糖了。父親奇怪地問：“為什么您不在一個(gè)月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當(dāng)時(shí)我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一個(gè)月的時(shí)間，自己先戒掉吃糖的習(xí)慣，才有資格教育你的兒子。”問題：從故事“小孩吃糖”如何看組織

變革？任務(wù)情境：任務(wù)四推動(dòng)組織變革

面對(duì)變化，組織如何進(jìn)行變革管理？所謂組織變革，

是指組織根據(jù)自身功能和組織環(huán)境需要，運(yùn)用科學(xué)管理理論和方法，

有計(jì)劃、有組織地整合組織要素，以期提高組織運(yùn)作能力和組織效益的行為。

現(xiàn)在，變革管理變得越來越重要，組織越來越重視創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，還包括觀念和管理創(chuàng)新。組織要?jiǎng)?chuàng)新就要進(jìn)行戰(zhàn)略上、結(jié)構(gòu)上和人員上的調(diào)整，這一系列的調(diào)整都會(huì)使組織發(fā)生新的變化。組織創(chuàng)新越多，變化就越多，變革管理就越重要。變革是組織所面臨的現(xiàn)實(shí)，是每個(gè)管理者工作中不可缺的部分，能否抓住時(shí)機(jī)順利推進(jìn)組織變革成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。

在上述任務(wù)情境中，企業(yè)家身處賢人的位置，要想帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)變革，必須做到變革思想與變革行動(dòng)的一致性。老板口口聲聲要“以人為本”，但墻上卻張貼著醒目的標(biāo)語“今天不努力工作，明天努力找工作”，甚至

有的組織在辦公室里安裝攝像頭記錄員工的一舉一動(dòng)。對(duì)于這樣

的組織，“以人為本”只能成為空談，因?yàn)樗皇且粋€(gè)口號(hào)，這個(gè)

口號(hào)與實(shí)際行動(dòng)完全是兩碼事。任務(wù)分析：任務(wù)四推動(dòng)組織變革一、組織變革的類型（一）激進(jìn)式變革（3）非連續(xù)性（4）自上而下（2）轉(zhuǎn)變性（1）根本性任務(wù)四推動(dòng)組織變革一、組織變革的類型（二）漸進(jìn)式變革2.遞增、持續(xù)、不間斷的過程

3.自然發(fā)生、自下而上

1.細(xì)微的影響

任務(wù)四推動(dòng)組織變革二、組織變革的原因（一）組織外部環(huán)境的變化1.科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步2.市場(chǎng)環(huán)境變化3.消費(fèi)者4.人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素5.全球化任務(wù)四推動(dòng)組織變革二、組織變革的原因（二）組織內(nèi)部環(huán)境的變化

1.團(tuán)隊(duì)外部因素2.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部因素任務(wù)四推動(dòng)組織變革三、對(duì)變革的反應(yīng)和變革的應(yīng)對(duì)周期（一）對(duì)變革的反應(yīng)（1）領(lǐng)導(dǎo)者贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人。（2）偽裝者同意變革，但不會(huì)為此付出努力的人。任務(wù)四推動(dòng)組織變革三、對(duì)變革的反應(yīng)和變革的應(yīng)對(duì)周期（3）追隨者

并不真正認(rèn)同但會(huì)盡力推動(dòng)變革的人，因?yàn)樗麄冃湃巫兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者。（4）反對(duì)者抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。任務(wù)四推動(dòng)組織變革三、對(duì)變革的反應(yīng)和變革的應(yīng)對(duì)周期（二）變革的應(yīng)對(duì)周期拒絕抵制探究和融合接受憤怒和責(zé)備（1）（2）（3）（4）（5）任務(wù)四推動(dòng)組織變革四、組織變革的阻力（一）員工個(gè)人方面1234567職業(yè)心向?qū)ψ兏锏恼系K保守對(duì)變革的障礙習(xí)慣對(duì)變革的阻礙嫉妒對(duì)變革的障礙求全責(zé)備對(duì)變革的障礙中庸思想對(duì)變革的障礙承受力低，對(duì)變革擔(dān)心而形成的障礙任務(wù)四推動(dòng)組織變革四、組織變革的阻力（二）組織方面1.對(duì)權(quán)力和地位的危險(xiǎn)2.組織結(jié)構(gòu)的障礙3.資金的限制

4.

經(jīng)濟(jì)問題造成處境困難

5. 不良的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境任務(wù)四推動(dòng)組織變革五、應(yīng)對(duì)組織變革的舉措（一）排除組織變革阻力的主要措施利用群體動(dòng)力1.2.3.4.大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓精神的經(jīng)理人才組織員工參加組織變革的診斷調(diào)研和計(jì)劃工作任務(wù)四推動(dòng)組織變革五、應(yīng)對(duì)組織變革的舉措（二）減少變革阻力的方法（6）強(qiáng)制（4）談判（5）操縱和合作（3）促進(jìn)和支持

（1）教育與溝通

（2）參與

任務(wù)四推動(dòng)組織變革六、組織變革的過程（一）確定變革目標(biāo)（二）分析影響變革的力量（三）預(yù)見反應(yīng)（六）實(shí)施、監(jiān)控和核查（四）贏得支持與參與（五）變革的三個(gè)階段任務(wù)四推動(dòng)組織變革變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備