ZARA供應(yīng)鏈管理案例分析

ZARA對SPA戰(zhàn)略運用的背后——高效的供應(yīng)鏈TOC\o"1-4"\h\u一：背景分析 3（一）ZARA基本概況 31、品牌介紹 32、品牌歷史 43、供應(yīng)鏈系統(tǒng) 54、品牌故事 55、品牌特色 66、設(shè)計理念 77、ZARA加盟細(xì)則 9（二）ZARA如今面臨的挑戰(zhàn) 9二：ZARA采用的供應(yīng)鏈?zhǔn)侄渭稗k法 111、產(chǎn)品組織與設(shè)計 122．采購與生產(chǎn) 133．產(chǎn)品配送 144．終端銷售和信息反饋 14三：對ZARA進行SWOT分析 16S公司內(nèi)部的能力（strengths） 16W公司的單薄點（weaknesses） 17O來自公司外部的機會（opportunities） 17T公司面臨外部的威脅（threats） 18四:ZARA脫穎而出成功的因素 18（1）“快速”供應(yīng)鏈。 18(一)一體化供應(yīng)鏈 181．“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計 192．垂直整合的生產(chǎn)管理 193．自建的高效物流體系 214．提高業(yè)務(wù)速度的信息系統(tǒng)和技術(shù) 21(二)控制節(jié)奏的供應(yīng)鏈 22（2）“大集中”系統(tǒng) 23（3）平價 23（4）潮流 23（5）款式多變 24（6）有效的銷售方略 24（7）與時裝巨頭HM的比較 241、價格 252、設(shè)計 263、宣傳 274、供應(yīng)鏈 28五：分析ZARA案例后的感想 29一：背景分析ZARA基本概況ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一種子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。品牌介紹品牌名稱：ZARA(中文名稱颯拉)所屬國家：西班牙創(chuàng)始時間：1975年創(chuàng)始人：阿曼西奧·奧爾特加所屬機構(gòu)：Inditex集團首席設(shè)計師：200人設(shè)計團體Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，涉及ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，現(xiàn)在在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其它為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司全部分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。品牌歷史1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮(zhèn)開設(shè)了一種叫zara服飾的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長為全球潮流服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍及全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達1000余家。zara品牌之道能夠說是潮流服飾業(yè)界的一種另類，在傳統(tǒng)的頂尖服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速潮流(FastFashion)模式。隨著快速潮流(FastFashion)成為潮流服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將zara品牌視為研究將來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領(lǐng)將來趨勢的公司，儼然成為潮流服飾業(yè)界的標(biāo)桿。zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后美麗的財務(wù)數(shù)字則是zara服飾最佳的注解。在ZARA全球營業(yè)收入達成44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到為止ZARA每股收益年均增加率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增加率則只有7.7%。由于ZARA財務(wù)體現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強勁，ZARA品牌創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產(chǎn)總額已達240億美元。ZARA作為快速潮流（FastFashion）模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為獲利性品牌的典范。ZARA品牌在潮流服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等潮流服飾界大牌甩在身后?！耙允窞殍b，能夠知興替”，不同經(jīng)濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一種偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA獲利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最佳的詮釋。3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)事實上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業(yè)普通為6～9個月，國際名牌普通可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，普通為12天。這是含有決定意義的12天。ZARA之敏捷供應(yīng)鏈所呈現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。某些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？ZARA一年中大概推出1種時裝，而每一款時裝的量普通不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，經(jīng)常在一家專賣店中一種款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發(fā)行提高了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。普通分析ZARA成功的因素大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特營銷價格方略等。品牌故事才第一次登上Interbrand公布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，排名已經(jīng)僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們能夠直接向總部下訂單，而總部能夠直接掌握每一間門店的銷售狀況，同時門店店長也能夠和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時溝通。這樣ZARA能夠做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完畢?！豆鹕虡I(yè)評論》稱：ZARA建立了一種不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應(yīng)鏈，正是這個供應(yīng)鏈協(xié)助ZARA完畢了它的15天神話。在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種臨時斷貨方略在諸多人眼中太大膽了！但是想想全部限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的臨時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。你永遠不會和別人穿的同樣如果店員拿給你一件有些皺巴巴的衣服可千萬不要奇怪，可能這件衣服是剛剛連夜坐船從西班牙來的。拿著最新款服裝并且能夠杜絕“撞衫”現(xiàn)象，想想吧，這是只有明星才干享有到的特權(quán)，這一切能夠讓ZARA的信徒們根本不在乎衣服終究是不是有些皺巴巴。Dior的首席設(shè)計師是JohnGalliano，GUCCI曾經(jīng)的當(dāng)家設(shè)計師是才華橫溢的TomFord，而Dolce&Gabbana的設(shè)計師更不用說了，因此說ZARA才干獲得今天的成就。品牌特色ZARA旗下?lián)碛谐鰞砂儆辔坏膶I(yè)設(shè)計師群，一年推出的商品超出1款，可說是同業(yè)的5倍之多，并且設(shè)計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等潮流重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的潮流單品，并且速度之快十分令人震驚，每七天兩次的補貨上架，每隔三周就要全方面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同時進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加緊了顧客上門的回店率，由于消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。除此之外，設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過理解各地的銷售狀況與顧客反映，來靈活變通調(diào)節(jié)商品的設(shè)計方向，因應(yīng)人客的百變口味，并且在顧客購置的同時，店員已經(jīng)將商品特性以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握多個精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的潮流敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。來看看zara秋冬的宣傳畫冊你就一目了然了。從軟呢子外套，到夸張的含有戲劇性的針織毛衣；從淺紫色，大地色系，到藍色，甚至綠色褲子，看來，這個秋天，一身黑的行頭，已經(jīng)開始過時了。不管是綠色的褲子，紅色的里子，還是閃光質(zhì)感的西裝夾克，一切都在顛覆著“低調(diào)”的男裝理念。這個秋天，如果你不“閃光”，那么最少給我點“顏色”看看！6、設(shè)計理念ZARA有近400名設(shè)計師，這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于多個時裝公布會之間或者出入多個潮流場合。普通，某些頂尖品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會快速公布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能確保ZARA緊跟潮流潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。ZARA花巨款一體化設(shè)計自己的敏捷供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達終端廠，確保了總體上的前導(dǎo)時間規(guī)定。建設(shè)這樣一種生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)能夠確保達成，而對于美國和日我市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每七天根據(jù)銷售狀況下訂單兩次，這就減少了需要打折解決存貨的機率，也減少了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不停重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去?，F(xiàn)在ZARA在我國的香港與上海有專賣店，又在青島開設(shè)了一家分店。許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業(yè)，方便盡早享有ZARA帶來的潮流與福利?！捌贩N少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA以其敏捷供應(yīng)鏈，發(fā)明了長尾市場的新樣板。中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一種縮影。對比ZARA敏捷供應(yīng)鏈的建設(shè)，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國將來的競爭力。當(dāng)歐美人選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分派走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產(chǎn)財富模式，成果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器。ZARA加盟細(xì)則zara在中國不接受任何形式的加盟或代理，由西班牙總公司直接運行。Zara是西班牙總部直接開店,不走代理或渠道的,不做加盟，都是自開直營店。但在有些國家特別是歐洲有不少合營的形式。她旨在對全球的品牌和市場的把控，每個店面都是她的手臂和眼睛，都通過內(nèi)部pos系統(tǒng)直接與總部溝通，已經(jīng)擁有足夠的經(jīng)濟積累和品牌形象，因此對加盟效益沒有愛好。（二）ZARA如今面臨的挑戰(zhàn)第一，公司與否能進一步全球化？另首先，它的快潮流模式與否會被模仿甚至超越？現(xiàn)在，Inditex重要依賴歐洲市場，Inditex有70%的營業(yè)額來自歐洲。西班牙市場的營業(yè)額占銷售總額的25%，并且已然無法增加。歐洲市場正遭遇不景氣和逐步老化，而新市場能否快速擔(dān)當(dāng)起銷售重任，還是未知數(shù)。但Zara在美國市場并為獲得想象中的熱情擁抱。Zara的服裝時髦且修身，但中小都市的美國人更喜歡寬松的典型款式。另一種隱秘的因素，則是Zara并未跟進美國的“虛榮尺寸”—考慮到30%至40%的美國成年人被認(rèn)為肥胖，服裝品牌普通會給實際較大的衣服標(biāo)示較小的尺。而Zara標(biāo)示尺寸44號，就真的是44號的大小。根據(jù)BBC的圖表，肥胖問題在歐洲和亞洲幾乎不存在，要想獲得在美國的流行度，Zara或許需要重新設(shè)計它們的服裝。中國市場是另一種考驗。去年夏天接替Ortega擔(dān)任公司總裁的PabloIsla對中國市場猶豫滿志?！皩ξ覀兌?，進軍中國市場就跟第一次進入歐洲市場時同樣?！盜nditex在亞洲地區(qū)新開了179家門店，其中有156家位于中國。Zara的修身設(shè)計受到中國職場女性的青睞，但在色彩方面有所區(qū)別：中國女性為提亮膚色傾向于選擇淺色系，而歐洲人則更喜歡深色系，除此之外，中國和歐洲女性的潮流品味驚人地相似。最大的問題是價格。Zara在歐洲算便宜品牌，但在中國卻并不便宜—由于中國市場與產(chǎn)地拉科魯尼亞距離較遠，Zara不得不將絕對價格定得更高：一件普通T恤的價格需要200多人民幣，襯衫300多元，一條女士長裙的價格有時可能達成1000多元。而Zar的老對手H&M，一件T恤的價格在100左右，而一條女士長裙最多200多元。這種低價正如瑞典的IKEA，只是針對歐洲而言，在中國，其相對價格較高。即使Zara中國的店里人潮涌動，但盛富證券的分析師LucaSolca難掩擔(dān)憂，“中國的成功要比歐洲的脆弱得多。”如今，Inditex已將一部分設(shè)計放在中國，在上海設(shè)有本土設(shè)計師，即使人數(shù)并不多，但越來越多的關(guān)注正被投放于這片熱土。種種跡象顯示，中國或?qū)⒊蔀閆ara下一種護身符。然而即使在中國市場，商場里“類zara”的品牌也越來越多，這或許預(yù)示著，Inditex和對手之間的距離正在縮小。即使模仿Inditex有著極大的壁壘：這種就近生產(chǎn)的模式成本過高，意味著模仿者必須將公司現(xiàn)有的構(gòu)造完全打破，重頭再來。但被快潮流逼仄到絕境的公司不排除背水一戰(zhàn)的可能。為改革經(jīng)營模式，貝納通家族在2月份將其已經(jīng)上市的時裝集團停牌整頓。據(jù)知情人透露，貝納通將采用Inditex模式的某些因素，例如加緊產(chǎn)品的更新?lián)Q代。而Gap和George這樣的服裝零售商，正設(shè)法將生產(chǎn)線移出亞洲，搬到離總部更近的地區(qū)。為了學(xué)習(xí)這家締造快潮流傳奇公司的成功秘訣，許多競爭對手正在挖墻角。一位從Inditex挖來的C&A百貨公司員工說：“我在C&A的重要任務(wù)就是復(fù)制Inditex的產(chǎn)品和店面陳設(shè)?！币环N“泛Zara”的時代已經(jīng)來臨。一手打造Inditex王國的Ortega已經(jīng)75歲高齡，始終以來，他都親自打理公司的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)品牌的繆斯。而繼任者Isla則負(fù)責(zé)其它，例如財務(wù)和信息技術(shù)。Isla有著與Ortega完全不同的背景，他曾是一名律師，在進入Inditex前，他是煙草公司阿達迪斯（Altadis）的董事長。即使他現(xiàn)在是Inditex的老板，但據(jù)知情人透露，他與Inditex的產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻“沒有什么關(guān)系”。“公司里的生產(chǎn)部門和財務(wù)部門已經(jīng)分裂?！盓nriqueBadía在其近來的一本書《Zara及其姐妹品牌》中說。這種危險關(guān)系無疑是Inditex的將來隱憂，即使Isla在運行方面為公司作出諸多奉獻，例如控制居高不下的成本，推出全球在線交易平臺。但員工仍對將來Ortega退休后的Inditex憂心忡忡，畢竟，當(dāng)制訂規(guī)則的人離開之后，忠實還是顛覆，都將面臨極大的考驗。二：ZARA采用的供應(yīng)鏈?zhǔn)侄渭稗k法ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售與反饋，全部環(huán)節(jié)都圍繞著目的客戶運轉(zhuǎn)，整個過程不停滾動循環(huán)和優(yōu)化。產(chǎn)品組織與設(shè)計ZARA的產(chǎn)品不是“設(shè)計”或“開發(fā)”而是“組織與設(shè)計”，由于ZARA的開發(fā)模式并不是原創(chuàng)性設(shè)計或開發(fā)，只是緊隨引領(lǐng)潮流的大牌。首先，ZARA的商品企劃人員及設(shè)計師會經(jīng)常參加世界各大潮流中心的高檔品牌公布會，從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計中獲取靈感,捕獲新一輪流行的款式動向。ZARA擁有400多人的專業(yè)設(shè)計團體，該團體從米蘭、巴黎等地收集潮流資訊，汲取靈感，每年設(shè)計將近40000款的新產(chǎn)品，公司從中選擇1～0款投放市場。ZARA推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計氛圍，不設(shè)首席設(shè)計師，全部設(shè)計師的平均年紀(jì)為30歲。同時，ZARA激勵設(shè)計人員從全球任何地方獲取靈感，激勵全球各個連鎖店在設(shè)計過程中提出自己的意見。ZARA的“市場專家”由經(jīng)驗豐富的職工擔(dān)任，負(fù)責(zé)管理部分連鎖店。在工作中，“市場專家”要與一線連鎖店店長保持良好的關(guān)系，他們會頻繁聯(lián)系，通過電話聊銷售、聊產(chǎn)品、聊訂單、聊顧客和其它事情。為了更加好地增進這種交流、溝通，公司給全部連鎖店店長配備了特殊的數(shù)碼專線通話裝置，確保他們能夠快速傳遞有關(guān)市場最新動態(tài)的數(shù)據(jù)。同樣，各地連鎖店也根據(jù)與“市場專家”交流所獲得的信息來擬定最后的訂單。另首先，ZARA在全球各地都有極富潮流嗅覺的買手，他們購置本地各高檔品牌或重要競爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品快速集中返回總部做對應(yīng)改動或用替代的面料來制作出新款。第三，ZARA有專人屆時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、潮流雜志、大學(xué)校園等地方和場合，觀察影視明星、街頭藝人、大街行人等，分析其中的流行元素和服裝細(xì)節(jié)，通過收集這些信息,及時理解消費者的愛好,流行的生活方式等。第四，ZARA全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特性，方便在企劃和設(shè)計新款服裝時參考。收集到全部這些流行信息后，由設(shè)計師/時裝專家和買手(負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計劃等)構(gòu)成的設(shè)計團體會共同定出可行的設(shè)計方案采購與生產(chǎn)擬定設(shè)計方案之后，生產(chǎn)計劃和采購人員開始制訂原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃。首先是根據(jù)產(chǎn)品特點、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)規(guī)定、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的一件等來擬定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包。ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約有50%的產(chǎn)品是通過自己的工廠來完畢的，其它的50%的產(chǎn)品是由400余家外協(xié)供應(yīng)商完畢。在布匹采購方面，ZARA重要購置原坯布（一種未染色的織布），根據(jù)需要進行染色后再生產(chǎn)。這樣不僅能夠快速應(yīng)對市場上花色變換的潮流，還能夠有效減少原材料庫存成本并避免缺貨的風(fēng)險。為避免對某家供應(yīng)商的依賴，同時也激勵供應(yīng)商更快的反映速度，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于其公司附近的260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超出4%。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一旦設(shè)計團體選中某件設(shè)計投入生產(chǎn)，設(shè)計師就會用計算機設(shè)計系統(tǒng)對顏色和材質(zhì)進行優(yōu)化。如果是要在ZARA自己的工廠中生產(chǎn)的話，他們就會直接把多個規(guī)格傳輸給工廠中的剪裁設(shè)備及其它系統(tǒng)。在這里，被裁剪后的衣料上就已有了原則化的條形碼，這種條形碼會隨著著它生產(chǎn)、配送、運輸至門店的全過程。這樣，整個生產(chǎn)直到銷售的過程中，都使用著統(tǒng)一原則的條形碼識別系統(tǒng)，就確保了ZARA衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進行流通。另外，在服裝設(shè)計之余，參加設(shè)計的采購專家與市場專家就已經(jīng)共同完畢了該服裝的定價工作，這一價格固然也是參考數(shù)據(jù)庫中類似產(chǎn)品在市場中的價格信息來擬定的。定好的價格就被換算成多國的貨幣額，并與服裝的條形碼一起印于標(biāo)價牌上，并在生產(chǎn)之初就已經(jīng)附著在服裝上了。因此，新款服裝生產(chǎn)出來之后無需再定價和標(biāo)簽，通過運輸達成世界各地的專賣店之后就能夠直接放在貨價上出售。產(chǎn)品配送當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后，通過地下傳送帶把產(chǎn)品傳送到物流中心，再從物流中心把貨品直配到店鋪。為確保每一筆訂單準(zhǔn)時精確達成其目的地，ZARA采用激光條形碼讀取工具(出錯率不到0.5％)，它每小時能挑選并分撿超出80000件衣服。每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉(zhuǎn)，ZARA總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。普通訂單收到后8小時以內(nèi)貨品就能夠被運走，每七天給各專賣店配貨2次。ZARA共有五個配送基地，兩個位于西班牙總部，重要應(yīng)對歐洲的需求，另外三個小型倉儲中心，分別位于巴西、阿根廷和墨西哥，應(yīng)對南半球的不同季節(jié)需求。運輸工具重要是卡車、飛機尚有航運。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時刻表不停開往各地，直接運輸?shù)綒W洲的各個專賣店，運用附近的兩個空運基地(一種較小的就在拉科魯尼亞，另一種較大的在智利的圣地亞哥)運輸?shù)矫绹蛠喼?，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內(nèi)收到貨品，美國的專賣店在48小時內(nèi)收到貨品，日本的專賣店可在48到72小時收到貨品。終端銷售和信息反饋通過前面產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運轉(zhuǎn)，Zara確保了當(dāng)潮流雜志還在報道當(dāng)季最新服飾潮流時、當(dāng)追逐潮流的顧客們對潮流概念把握還比較含糊時，Zara就已經(jīng)把迎合潮流潮流的新款服裝陳列在自己的專賣店里進行銷售。Zara不是潮流的第一倡導(dǎo)者，卻是最快把"潛能"變成現(xiàn)實的行動者！有人稱"Zara是一種怪物，是設(shè)計師的惡夢"，由于Zara的模仿無疑會使他們的發(fā)明性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個周期卻達成了6-9個月甚至更長，因此他們都不得不努力去預(yù)測幾個月之后會流行什么、銷量會有多大，而普通提前期越長預(yù)測誤差越大，最后成果往往是滯銷的商品剩余一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA總部擁有一整套完整的計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營銷和客戶關(guān)系管理平臺，遍及全球的營銷網(wǎng)點通過終端與總部保持緊密聯(lián)系。Zara的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部(自動計算并更新期末庫存：期末數(shù)量=期初+進貨-銷售+銷售退貨-盤虧+盤盈)，并且根據(jù)現(xiàn)在庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每七天向總部發(fā)兩次補貨訂單(對店長的考核重點是預(yù)測精確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、評效和增加率，而國內(nèi)眾多服裝公司基本只考核銷售額)，訂單必須在規(guī)定時間前下達：西班牙、歐洲南部其它專賣店普通是每七天三15點之前和每七天六18點之前。其它地區(qū)是每七天二15點之前和周五18點之前(其它地區(qū)運輸距離遠，提前下訂單則可和西班牙本地的訂單加起來集中生產(chǎn)，可一定程度上加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間、減少成本)。如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，Zara對這個時間限制的管理是非常嚴(yán)格，由于它將影響供應(yīng)鏈上上游多個環(huán)節(jié)。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷多個產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)，由于在當(dāng)季銷售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷量的15%左右，而大多數(shù)服裝公司已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的45－60％。這樣Zara就能夠把預(yù)測風(fēng)險控制在最低水平。如果有產(chǎn)品超出2-3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店里進行集中解決，在一種銷售季節(jié)結(jié)束后，Zara最多有不超出18%的服裝不太符合消費者的口味，而行業(yè)平圴水平約35%。如其重要競爭對手運作得最佳的，Gap的打折商品占銷量的14%，H＆M為13%，Zara僅為7%。一年中Zara也只在兩個明確的時間段內(nèi)進行有限的降價銷售，普通是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的持續(xù)降價辦法，最后平均只有6-7折。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存面料，則快速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。普通暢銷品最多也就補貨兩次，這首先減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場潮流化、個性化的需求，首先制造某些人為的"斷貨"，有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客在現(xiàn)場就更可能做出購置的決定而不是猶豫著下次再買，由于他們懂得過了這村就沒有這店很可能再也買不到了。ZARA的成功在于運用了強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，有了信息系統(tǒng)的支持，使得ZARA總部和它在全球的各個分公司都有一種緊密的聯(lián)系，理解各個地區(qū)的市場需求，從而能夠做出快速的反映，減少產(chǎn)品上市的時間，產(chǎn)品的快速上市和不停地產(chǎn)品更新讓ZARA擁有一種競爭者不能比的核心優(yōu)勢。正如Inditex的首席執(zhí)行官Castellano所說：“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質(zhì)，我們所做的一切便是減少反映時間?！睒O速的供應(yīng)鏈就是ZARA成功的秘訣。三：對ZARA進行SWOT分析S公司內(nèi)部的能力（strengths）ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品方略的實現(xiàn)，依靠的是公司對潮流信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這重要緣于下列兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。①龐大的設(shè)計團體的構(gòu)建：ZARA擁有一種兩百多人構(gòu)成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團體，該團體涉及三類人員：設(shè)計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計師，平均年紀(jì)不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團體對潮流有著敏感精確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀獲得靈感，識別流行的潮流趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的多個款式。ZARA只需幾天的時間就能夠完畢對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達成4-12個月。②信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價風(fēng)格節(jié)等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，能夠通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還能夠運用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。W公司的單薄點（weaknesses）有一點是一定不能無視的，那就是ZARA每年因剽竊大牌而賠償?shù)木揞~款項使得公司的獲利受到很大威脅。然而似乎消費者們青睞ZARA的重要因素就是它對名牌產(chǎn)品的高仿能力。那么ZARA終究是要繼續(xù)背負(fù)一年年的罰款而繼續(xù)剽竊T臺的新品，還是要重新改革自己的設(shè)計團體進行一次產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型？最后，這個日益龐大的西班牙服裝集團將發(fā)展到一種如何的狀態(tài)？ZARA在中國曾經(jīng)被爆遭工商局查驗出超出50%的服裝質(zhì)量不合格，產(chǎn)品的質(zhì)量與否與品牌價值相符合？O來自公司外部的機會（opportunities）持續(xù)兩年的人民幣升值進程和適度寬松的貨幣政策，為這些公司的走出去發(fā)明了一種難得的機會。在外匯政策上，資金流出較之以前更為容易了，同時，持續(xù)2年的金融危機對國際市場的傷害，讓各國，特別是發(fā)展中國家更為迫切地需要來自他國的實業(yè)資本。固然，金融危機對部分發(fā)展中國家商業(yè)的打擊，更為進入該國的品牌減少了不少的成本。這些基于金融危機所帶來的政府貨幣政策和市場變化所形成的條件，也在促使著部分中國品牌正在強勢的崛起。T公司面臨外部的威脅（threats）競爭越來越激烈！首先是質(zhì)量問題，另首先是產(chǎn)品專業(yè)化問題，第三個是產(chǎn)品創(chuàng)新問題。質(zhì)量的提高能夠使原則化的產(chǎn)品在市場上更具競爭力；產(chǎn)品專業(yè)化能夠使ZARA進一步擴大產(chǎn)品的市場。產(chǎn)品創(chuàng)新，較早地采用新技術(shù)能夠獲得最高的價格和豐厚的利潤率，并且能夠擬定公司在市場上的統(tǒng)治地位。四:ZARA脫穎而出成功的因素“快速”供應(yīng)鏈。(一)一體化供應(yīng)鏈每個ZARA專賣店就是一種流行情報偵測點。每銷售出去一件商品，店面工作人員就將消費者身份、商品特性錄入聯(lián)機計算機，同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝潮流公布地建立了完備的潮流情報站?？偛渴盏叫畔⒑?，通過ZARA精心打造的一體化供應(yīng)鏈。實現(xiàn)對客戶需求的快速反映。ZARA一體化供應(yīng)鏈的特點：一是掌握從設(shè)計到銷售的整條供應(yīng)鏈；二期是精簡供應(yīng)鏈；三是應(yīng)用信息系統(tǒng)，將服裝設(shè)計、生產(chǎn)加工、物流配送和門店銷售四個重要環(huán)節(jié)融為一體，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理；四是進行了對應(yīng)的組織變革。一體化供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ARA快速供應(yīng)鏈的主體。1．“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計ZARA通過由設(shè)計師、市場專家和采購專家構(gòu)成“三位一體”的開發(fā)設(shè)計團體來解決。從一開始，ZARA就親密關(guān)注潮流和消費者的購置行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計師設(shè)計新款式提供根據(jù)，以快速響應(yīng)市場需求。有關(guān)潮流潮流趨勢的多個信息每天源源不停地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。在總部辦公室內(nèi)，400多名設(shè)計人員一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，和在同一地方辦公的市場專家和采購專家討論大致的成本和零售價等問題，并快速達成共識。然后由設(shè)計師快速手工繪出服裝的樣式，以進一步討論修改。再次討論后。設(shè)計師將對修改在CAD上進行細(xì)化和完善，確?？钍健⒉牧?、顏色等搭配得更加好，并需給出具體的尺寸和對應(yīng)的技術(shù)規(guī)定。接下來，整個設(shè)計團體進一步討論，讓全部產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風(fēng)格”．同時對設(shè)計方案進行修改、完善和細(xì)化。公司會派一位純熟的工人手工試制出一件小型的樣品(由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉庫里都有，因此制作樣衣只需要很短的時間)并進行現(xiàn)場展示。在這個過程中，任何人如果有某些建議或疑問的話都能夠直接與設(shè)計師進行討論．最后擬定產(chǎn)品款式和數(shù)量。就這樣，ZARA沒有設(shè)計總監(jiān)，不請名設(shè)計師，僅僅憑一幫年輕設(shè)計師對潮流的敏感和快速反映，在某些對市場和生產(chǎn)熟悉的專家的左右下．ZARA總能恰恰能提供人們正需要的時裝。2．垂直整合的生產(chǎn)管理一旦設(shè)計完畢．公司就立刻開始生產(chǎn)。ZARA的制造工廠是一種垂直整合的團體，擁有染色、設(shè)計、裁剪和服裝加工“一條龍”式的最新設(shè)備，采用延遲制造的方略，提前采購白坯布和原則化的半成品，保持對染色和加工領(lǐng)域的控制．全部這些大大縮短了ZARA的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使得ZARA含有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料。ZARA把大量的精力放在預(yù)測買什么樣的布料以及買多少上。這樣做的好處在于。首先，確保了ZARA產(chǎn)品的潮流元素。另首先，布料失誤帶來的損失要比已經(jīng)制作竣工的服裝小得多，減少了產(chǎn)品的平均成本．確保了品牌的低價。ZARA以小額的方式定購物料，其中40％的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠．這些原料布有二分之一是沒有染色的。保一部分未染色的布料，并和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作關(guān)系，便確保了ZARA能夠在一種銷售季節(jié)當(dāng)中隨時應(yīng)對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。緊跟潮流步伐。剩余60％的布料來自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒有任何一家的供應(yīng)能超出ZARA所需總量的4％。這樣便造成了一種百家爭鳴的形勢，避免了對某一家供應(yīng)商的過分依賴．有效控制了采購成本，縮短了廠商對ZARA訂單的反映時間，設(shè)計款式通過后，標(biāo)志著生產(chǎn)環(huán)節(jié)的正式開始。首先，由“采購專家”決定面料是自己生產(chǎn)還是向供應(yīng)商購置做出判斷，同時生產(chǎn)計劃和采購人員開始制訂原布料采購計劃和生產(chǎn)計劃。接下來，在ZARA自己的工廠中，對已有的布料染色、自動裁剪，對要采購的原布料，通過在各地的采購辦事處購進原布料，當(dāng)原布料到工廠進行染色、自動裁剪。技術(shù)員用CAD軟件把要裁剪的樣式設(shè)計好，機器就將布料裁剪成布樣。工人們把不同的布樣分別裝進干凈的塑料袋，剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣、佩飾等被一同通過地下傳送帶運輸?shù)?00多家就近西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進行縫制加工。普通而言，每個生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一種班次，這樣能夠快捷控制產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量，成品被送回進行集中熨燙并接受嚴(yán)格檢查，合格產(chǎn)品將被疊好并裝進塑料袋，由傳送帶送到倉庫寄存。ZARA整個生產(chǎn)加工過程是細(xì)致分析和長久優(yōu)化得來的，每一步都為時間而努力。每一種環(huán)節(jié)都在為后來環(huán)節(jié)的更快速做準(zhǔn)備，從而及時提供顧客所需的潮流。3．自建的高效物流體系在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400多家代工的終端廠。ZARA認(rèn)為了快速反映，ZARA把這200英里的地下挖空架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。地下管道運輸服裝原料和半成品，運輸效率翻番，縮短了時間。在配送環(huán)節(jié)，Zara總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心，中心面積相稱于90個足球場那么大。中心倉庫連接著14個工廠。倉庫內(nèi)用來壓模、制布、染料的機器人24小時隨時待命。完全沒有時問的浪費。為確保每筆訂單準(zhǔn)時達成目的地，ZARA采用光學(xué)讀取工具分檢產(chǎn)品，分揀系統(tǒng)能夠每小時分檢超出6萬件的時裝，而錯誤幾率僅有0．5％。分檢后每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里。最后，配送中心的運輸卡車根據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不停開往歐洲各地。并運用附近的兩個空運基地運輸?shù)矫绹蛠喼?，再運用第三方物的卡車送往各門店。為確保物流的快速、高效、按質(zhì)。ZARA有一種基于web的供應(yīng)商管理平臺，通過這個平臺，總部可監(jiān)測從發(fā)貨、出關(guān)、運輸、通關(guān)到門店的全過程，甚至能跟蹤流公司的動態(tài)．可見，ZARA物流是小批量，多批次，對時規(guī)定非常苛刻，一切為了快速反映。4．提高業(yè)務(wù)速度的信息系統(tǒng)和技術(shù)為了快速反映。ZARA的各個環(huán)節(jié)融為一體，各個環(huán)節(jié)信息共享．共同支撐。ZARA耗費巨款，逐步建立起一套獨特的系統(tǒng)和技術(shù)。通過系統(tǒng)，ZARA使最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設(shè)計團體和決策者那里，通過原則化的產(chǎn)品信息，設(shè)計團體能夠相對輕松地在掌握數(shù)以千計的布料、多個規(guī)格的裝飾品、設(shè)計清單和庫存商品信息的同時，完畢任意一款服裝的設(shè)計。一旦設(shè)計完畢，設(shè)計師就會通過設(shè)計系統(tǒng)對顏色和材質(zhì)進行優(yōu)化，接著把多個規(guī)格的服裝數(shù)據(jù)傳輸?shù)焦S的剪裁設(shè)備系統(tǒng)及其它系統(tǒng)中。被裁剪后的衣料配備了原則化的條形碼，在生產(chǎn)、配送、運輸?shù)綄Ｙu店的整個過程中，這個條形碼始終保持不變。ZARA結(jié)合本身品牌的特性應(yīng)用信息系統(tǒng)和技術(shù)．這種結(jié)合核心點在于在組織上下培養(yǎng)一種廣為接受的信息系統(tǒng)和技術(shù)與流程緊密結(jié)合的意識，并形成公司的一種文化。在ZARA，你不會看到太多的信息技術(shù)專人，然而在你與他們交談時，你會發(fā)現(xiàn)他們對業(yè)務(wù)流程非常熟悉，而當(dāng)你與業(yè)務(wù)人員交流時，又會發(fā)現(xiàn)他們對信息技術(shù)如數(shù)家珍。ZARA形成了科技與經(jīng)營緊密結(jié)合的公司文化。出名信息技術(shù)專家安德魯·麥卡菲曾指出，ZARA技術(shù)的應(yīng)用有兩大妙處：其一就是信息技術(shù)提高了生產(chǎn)率，加緊了速度，提高了質(zhì)量，減少了工作強度：二是ZARA能夠讓管理者按照自己的想法去設(shè)計公司，這是ZARA的核心意義所在。(二)控制節(jié)奏的供應(yīng)鏈如何讓構(gòu)架好的一體化供應(yīng)鏈快速運轉(zhuǎn)?ZARA的做法控制節(jié)奏。如每個門店每天用原則化的信息把銷售數(shù)據(jù)傳給總部，每七天兩次訂貨．訂單必須在規(guī)定時間前下達，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次。ZARA對這個時間限制的管理是非常嚴(yán)格，由于它將影響整條供應(yīng)鏈。設(shè)計在三天之內(nèi)，運往歐洲各個連鎖店的卡車嚴(yán)格按照固定的時刻表運行，距離西班牙本土較遠的連鎖店商品重要靠空運。在48小時之內(nèi)運到中國，在72小時之內(nèi)運到日本。如果有產(chǎn)品超出2--3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店里進行集中解決。ZARA控制節(jié)奏，嚴(yán)控供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)，使得整個供應(yīng)鏈能夠快速運行。（2）“大集中”系統(tǒng)如此快速的供應(yīng)鏈，得益于Zara在信息共享和運用方面的卓越體現(xiàn)，而這又取決于其信息化建設(shè)的數(shù)年積累。Zara總部的大部分信息系統(tǒng)都是由Zara的IT部門自主開發(fā)完畢。Zara的信息化能夠簡樸總結(jié)為“大集中”式系統(tǒng)。另一種“大集中”的體現(xiàn)是Zara全球各專賣店都通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息給總部進行計劃分析。總部系統(tǒng)能夠統(tǒng)一分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的特性，供完善或設(shè)計新款服裝時參考。平價ZARA各系列的價格，除了淑女系列稍高以外，基本系列為300-600元，而休閑系列最便宜的，只有100-300元，價格十分大眾化，上至成熟女性，下至青少年，ZARA分別為他們提供了可負(fù)擔(dān)的時裝。潮流ZARA認(rèn)為顧客的需要就是潮流的指標(biāo)，因此十分重視顧客的需求。ZARA每個店鋪都有一部電子辭典（PDA），店長會實時將某些信息———如顧客的喜惡———傳回總部。然后ZARA將收到的信息再討論，根據(jù)顧客需求加以改善后再推出市場。在2-4個星期同時代提供新款或者加以修改調(diào)節(jié)后的款式，力求讓產(chǎn)品符合當(dāng)時的潮流風(fēng)。（5）款式多變做到款式多變只兩個字———簡樸，指設(shè)計簡樸。簡樸的設(shè)計能夠容易地融入當(dāng)季的設(shè)計與銷售，或較容易加入潮流元素以吸引消費者。試想一件設(shè)計復(fù)雜的成衣成型后，如果去調(diào)節(jié)設(shè)計方案，會使時裝公司很難對潮流作出反映。另首先，簡樸的設(shè)計不僅能夠減少生產(chǎn)工序，并且還不用在設(shè)計上花諸多的時間。因此衣服能夠更快地被推向市場，在節(jié)省的時間里還能夠不停推出新的潮流產(chǎn)品，提供款式多變的服裝給碗盤，以滿足那些習(xí)慣于沖動性消費的浮躁顧客。對顧客來講，選中自己合意服裝的機會就大增，有時顧客不買也會去看看，起到宣傳效果。（6）有效的銷售方略ZARA的銷售方略重要有四招：1.不做廣告，以店鋪為宣傳工具；2.人造的稀缺，把獨特的感覺帶給顧客；3.款式多樣，讓專賣店保持新鮮感，讓顧客常有逛ZARA店的沖動；4.選擇最佳的模特，滿足消費者浮躁的心理。（7）與時裝巨頭HM的比較HM是Hennes&MauritzAB的簡稱，由ErlingPersson于1947年在瑞典創(chuàng)立，重要經(jīng)營銷售服裝和化妝品?，F(xiàn)在，H&M的發(fā)展驚人，擁有超出1,400家專賣店，足跡遍及28個國家。德國是他的最大市場，另首先是瑞典和英國。H&M、ZARA即使都高舉著快潮流的大旗，但從價格、設(shè)計、品牌宣傳到供應(yīng)鏈整合，他們都有著非常差別化的定位。1、價格ZARA:更受白領(lǐng)青睞在ZARA大悅城店看到，前來光顧的消費者年紀(jì)多在25歲以上，且以白領(lǐng)居多。店里陳設(shè)以黑白灰為主色調(diào)，更加符合知性女人的審美，某些含有潮流元素的職業(yè)裝很受歡迎?；究罘b價格多在200至300元左右，不算便宜，設(shè)計感強某些的裙裝和上衣則動輒500元以上，價位偏貴，但不少服裝如新款單肩雪紡長裙則汲取了本季最流行元素，有讓人眼前一亮之感，潮流感更勝一籌。H＆M：更加平民化店內(nèi)貨品街頭感更強，更加年輕化，如蘇格蘭格子成為本季主推系列。設(shè)計簡樸的基本款居多，每件衣服都有多個尺碼，即使同為身高165厘米，胸圍也分諸多個，十分人性化。其一大殺手锏固然是低價，服裝標(biāo)價多為99元、199元、299元，男裝稍貴些。發(fā)卡、耳釘、手鐲等配飾的價格則都在幾十元。公關(guān)總監(jiān)吳骦表達，H&M奉行的是以“最相宜的價格，提供潮流和品質(zhì)”，這三個方面永遠都是三位一體的。兩者定位不同H&M和ZARA即使背后的商業(yè)模式基本雷同，但H&M宣傳平民和平價，他們針對的是沒有嚴(yán)格年紀(jì)區(qū)隔的顧客群；ZARA有一點個性時裝化的概念，他們針對的是有一定年紀(jì)界定的客戶群。除了低價外，H&M和ZARA的營業(yè)員基本上不采用國內(nèi)品牌緊跟式服務(wù)，都放任顧客在場內(nèi)選擇購物，顯示出國際品牌尊重客戶和對客戶心理的充足把握特性。2、設(shè)計ZARA：動腦筋的模仿ZARA是流行潮流的快速反映者。你會在這里看到諸多大牌當(dāng)季流行的款式，但價格局限性其十分之一。ZARA大悅城店值班店長對記者表達，ZARA總部設(shè)計師團體會經(jīng)常出席紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等潮流都市時裝公布會，從中汲取頂級設(shè)計師理念。固然，這種模仿絕不等于剽竊，而是在吸取當(dāng)季最流行的色彩、款式、花紋、材質(zhì)基礎(chǔ)上加入自己品牌的新鮮元素。往往時裝周結(jié)束兩個星期，普通人就能花不到50美元在ZARA店鋪買到含有Chanel本季流行色的雪紡長裙。H&M：大牌設(shè)計師操刀盡管宣揚“平價潮流”，但H&M總是邀請到大牌設(shè)計師操刀。從CHANEL時裝總監(jiān)卡爾·拉格菲爾德到川久保玲再到這季最新的馬修·威廉姆森，設(shè)計師限量版平價服飾成為吸引大批擁躉的核心。吳骦告訴記者，前門大街店開店當(dāng)天，馬修·威廉姆森春季獨家系列產(chǎn)品就在10分鐘內(nèi)被搶購一空。對潮流的追求大過品質(zhì)H&M和ZARA的目的消費群含有對潮流的高度敏感，口味變化非?？臁Ｋ鼈儾捎玫姆铰允窃诹餍汹厔輨倓偝霈F(xiàn)的時候，精確識別并快速推出對應(yīng)的服裝款式，把最佳的創(chuàng)意最快的收為己用。這兩個潮流品牌就是借奢侈品的設(shè)計力量，犧牲掉品質(zhì)，滿足消費者對潮流的需求，現(xiàn)在衣服更新?lián)Q代，犧牲掉的品質(zhì)被無視。目的消費群雖對潮流有渴求，但不含有經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，頻繁更新的潮流低價產(chǎn)品正好能夠滿足這類人群的需求。3、宣傳ZARA：低調(diào)做品牌宣傳投入很小，去年進入中國時就悄然無息，在媒體上也鮮見其打廣告。出名度多靠白領(lǐng)消費者間口口相傳及其粉絲在潮流消費論壇上對該品牌發(fā)表見解。記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，ZARA甚至連專門針對中國消費者的中文網(wǎng)站都沒有，僅在上海設(shè)有總部。H&M：高調(diào)塑形象本次進京，H&M的品牌推廣可謂煞費苦心，鋪天蓋地媒體廣告和前門大街開店當(dāng)天群星云集的酒會，都十分高調(diào)。其瑞典總部CEO更是親自到場推廣，并接受媒體專訪。其中文網(wǎng)站上，甚至為媒體公布了公關(guān)總監(jiān)的聯(lián)系電話，可見其對宣傳之重視。這種大規(guī)模的宣傳收獲的是開業(yè)當(dāng)天冒雨排起的400米長隊，直到現(xiàn)在店內(nèi)買衣服的人仍摩肩接踵。用明星造勢，與大牌為鄰地理位置越優(yōu)越，商家的投資收益越高。不管是ZARA還是H&M，在店鋪選址上尤為重視選擇人流密集、