工作規(guī)范項目經(jīng)理工作手冊指導(dǎo)建議

（工作規(guī)范）項目經(jīng)理工作手冊指導(dǎo)

項目經(jīng)理工作手冊目錄第壹部分手冊概要闡明3第二部分項目過程管理3第三部分項目管理三角10第四部分項目溝通管理12第五部分多項目的管理12第六部分項目管理工具14第壹部分手冊概要闡明項目經(jīng)理工作手冊是用來指導(dǎo)項目經(jīng)理對實施過程進行管理的重要參考文檔和工作規(guī)范。項目實施過程管理是對管理信息化項目采用項目管理的思想和辦法來實現(xiàn)過程管理和控制的重要辦法。項目管理已經(jīng)成為現(xiàn)在公司實現(xiàn)管理信息化項目大規(guī)模交付的核心瓶頸。公司規(guī)定對5萬元之上項目，必須建立項目經(jīng)理負責制進行項目管理。優(yōu)秀的項目管理辦法將于管理信息化領(lǐng)域內(nèi)形成公司本身的核心競爭力。本手冊將重點突出新中大的大型信息化項目管理的經(jīng)驗，以項目過程管理中的“項目經(jīng)理的二十壹個核心工作日”，“項目管理三角”，“項目溝通管理”，以及多項目管理過程中的“項目經(jīng)理的時間管理”和“多項目人力資源配備管理”，為重點內(nèi)容進行工作規(guī)范和指導(dǎo)。第二部分項目過程管理項目過程管理，以“項目經(jīng)理的二十壹個核心工作日”為項目過程控制的核心事項進行規(guī)范，讓項目經(jīng)理能夠快速熟記自己的核心職責。第壹個工作日項目范疇擬定于接到銷售部門的項目移交之時，應(yīng)當立刻獲得于商務(wù)階段形成的合同、合同，以及多個口頭承諾，歸集整頓到項目實施移交單上，形成書面的項目實施確認單。項目實施范疇，涉及所要實施的單位，實施的模塊，實施完畢的時間規(guī)定等。第二個工作日實施組織準備項目實施組織準備是指擬定雙方的項目實施工作組員構(gòu)成、角色工作職責、聯(lián)系方式，為項目后來的項目實施提供組織資源的保障。項目實施組織由雙方的項目領(lǐng)到小組和項目實施小組所構(gòu)成，個別項目可能存于獨立的項目研發(fā)小組。甲方的項目領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)組員能夠涉及如：副總之上的高官作為項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長、公司的高級管理層。根據(jù)項目的大小能夠適宜調(diào)節(jié)項目領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)組員的職位規(guī)定。乙方的項目領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)組員能夠涉及如：分公司總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、總監(jiān)、總裁等。甲方的項目實施構(gòu)組員涉及：項目經(jīng)理及助理、內(nèi)部顧問、業(yè)務(wù)骨干等。乙方的項目實施構(gòu)組員涉及：項目經(jīng)理及助理、專家顧問、實施顧問等。第三個工作日實施環(huán)境安排于項目實施啟動之前，為達成良好的實施效果，首先需要甲方提供項目實施所必須的工作環(huán)境和生活條件。工作環(huán)境涉及：實施小組獨立的辦公室、實施人員工作電腦及配備規(guī)定、網(wǎng)絡(luò)、打印機和耗材、電話和傳真等。生活條件：涉及實施人員的住宿、工作期間用餐，以及其它差旅（如大型客戶存于大量異地工作規(guī)定時）等的必要條件。于實施環(huán)境安排中，應(yīng)當明確甲方的關(guān)聯(lián)費用承當責任。第四個工作日動員會的組織于項目啟動之前，既需要明確項目本身的戰(zhàn)略重要性、工作正當性，于鼓舞士氣和獲得高層承諾的同時，也需要通過實施顧問的培訓(xùn)，明確項目實施過程的核心事項和可能存于的風險。動員會的組織工作，首先應(yīng)當盡早提交動員會申請方案，以方便甲方項目動員會的工作安排。動員會的組織是項目經(jīng)理的核心工作事項，貫徹動員會的時間、參加組員，動員會中的司儀，以及動員會的過程內(nèi)容安排，涉及雙方領(lǐng)導(dǎo)組的講話，雙方項目經(jīng)理的工作計劃，專家顧問的實施過程培訓(xùn)（重點敘述注意事項和可能的風險）。項目動員會的文稿必須通過各自審核，避免不適場合的內(nèi)容出現(xiàn)。下列可供參考：程序時間講話人內(nèi)容1主持人宣布動員會開始2甲方領(lǐng)導(dǎo)宣布項目重要性、資源的配合規(guī)定3乙方領(lǐng)導(dǎo)介紹公司的重視，以及資源的支持4甲方項目經(jīng)理宣誓決心，以及初步執(zhí)行計劃5乙方項目經(jīng)理介紹項目實施過程和核心注意事項第五個工作日實施計劃研討項目實施時間安排，要根據(jù)新中大公司的項目實施指導(dǎo)原則“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、盡快見效”這十六字方針進行計劃展開。實施計劃的制訂壹定要進行雙方項目構(gòu)組員的充足研討后擬定，千萬避免主觀和不切實際。項目實施計劃必須以里程碑的時間表進行描述，且提交雙方領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。項目實施計劃壹旦擬定，就應(yīng)當納入項目方案書，含有相稱的法定約束力。項目實施計劃書應(yīng)當盡快通報項目組織雙方組員，以指導(dǎo)雙方的工作安排。第六個工作日硬件配備研討于項目實施計劃討論確認的同時，應(yīng)當提前做好信息化項目中所需要的硬件配備討論，壹則諸多公司的硬件網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)條件原來就不含有的，二則即使含有，可能達不到本次信息化所必須的基準條件。硬件配備條件的合理擬定，對項目后期的順利實施也是之關(guān)重要，諸多項目不能順利實施均是由于客戶端的電腦老化或內(nèi)存局限性、服務(wù)器的承載能力局限性、遠程網(wǎng)絡(luò)的帶寬問題等所造成。到后期再提出改善規(guī)定就勢必對項目實施的推動陷入被動局面。于硬件配備研討中，應(yīng)當明確甲方的硬件網(wǎng)絡(luò)準備，涉及機房、機房空調(diào)、ＵＰＳ、交換機和路由器、機柜、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、備份和數(shù)據(jù)安全方略、網(wǎng)絡(luò)帶寬、防火墻、防病毒、客戶端配備、打印機及打印紙配備等。第七個工作日實施調(diào)研組織通過充足的調(diào)研來認識客戶的需求，再于此基礎(chǔ)上進行規(guī)劃，是項目成功的壹半。項目實施調(diào)研組織，重要是訪談的組織，就是通過溝通，明確調(diào)研的日程安排，以及每天涉及訪談的對方部門配合規(guī)定，我方的人員配備等。第八個工作日編碼辦法研討編碼規(guī)劃是項目實施中的重要技術(shù)環(huán)節(jié)，壹個項目實施成功和否，編碼的規(guī)劃合理性將起到重要的作用。編碼辦法指導(dǎo)工作涉及編碼辦法論的培訓(xùn)，編碼方案的項目組集體研討等。第九個工作日清賬盤點貫徹信息化的數(shù)據(jù)要使其對管理決策充足有效，就必須保障數(shù)據(jù)的對的性，數(shù)據(jù)的對的性規(guī)定數(shù)據(jù)于進入系統(tǒng)時有效。保障數(shù)據(jù)進入有效的第壹規(guī)定就是對全部需要初始的數(shù)據(jù)首先確保其可靠性，因此賬冊清理和庫存盤點等均將是信息化關(guān)聯(lián)內(nèi)容中必不可少的環(huán)節(jié)。第十個工作日核心流程研討于項目實施中，首先要對客戶的業(yè)務(wù)流程進行梳理，規(guī)范管理，然后固化到軟件應(yīng)用的流程中去。于流程梳理中，經(jīng)常碰到壹些特殊的業(yè)務(wù)流程，可能是原來不合理的習慣做法，也可能是壹些行業(yè)個性，這個時候必須項目經(jīng)理介入討論，堅持原則，尋找適宜的解決方案，而不是壹味的遷求對方，以順利推動項目實施。第十壹個工作日核心算法研討于項目規(guī)劃中，除編碼規(guī)范、流程梳理外，諸多決策信息和管理材料需要輸出，而輸出內(nèi)容的算法規(guī)則也就成為其中的核心。要確保項目合理成功的推動，對于核心算法的理解，將直接影響系統(tǒng)的配備和運作思路。如薪資的核算辦法、成本的核算辦法、配貨的排序和分派辦法。第十二個工作日項目方案確認項目實施方案書是對前期客戶的調(diào)研理解、需求分析和實現(xiàn)等形成的方向性指導(dǎo)文獻，對于后期的項目實施計劃和目的范疇進行了基本的界定。方案書的編寫，有助于項目雙方于項目見法上達成壹致，形成基本規(guī)約，避免項目范疇和項目計劃不明確、進度不可控的局面出現(xiàn)。項目方案書必須通過雙方項目經(jīng)理組織項目構(gòu)組員討論，且經(jīng)審核和簽字確認。第十三個工作日操作手冊審查操作手冊是根據(jù)項目實施方案書的指導(dǎo)規(guī)定，于根據(jù)客戶的需求進行全方面的軟件配備和系統(tǒng)測試基礎(chǔ)之上，編寫而成的操作人員工作指南。操作手冊的編寫質(zhì)量將會直接影響項目的應(yīng)用執(zhí)行效果，以及壹線操作人員對于實施方的滿意度。第十四個工作日硬件配備復(fù)核于軟件系統(tǒng)安裝之前，項目經(jīng)理對于客戶的硬件配備方案應(yīng)當進行全方面系統(tǒng)的復(fù)核確認，對于沒有達成實施方建議規(guī)定的，能夠根據(jù)其對項目的影響程度，提出風險方案。特別是原來有硬件系統(tǒng)的，涉及服務(wù)器、打印機、客戶端電腦，壹定要核算與否能夠適合軟件安裝。第十五個工作日軟件安裝確認于軟件初次安裝時，應(yīng)當讓關(guān)聯(lián)的操作人員確認軟件已經(jīng)均正常安裝，對于安裝過程確實認，因該讓操作人員確認，項目經(jīng)理進行檢查。對于牽涉合同中商定作為收款根據(jù)的，項目經(jīng)理更應(yīng)當充足關(guān)注與否已經(jīng)完畢軟件的安裝這壹核心項。第十六個工作日初始導(dǎo)入確認初始數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，經(jīng)常會出現(xiàn)紕漏而造成項目實施已經(jīng)正常應(yīng)用后，忽然發(fā)現(xiàn)初始數(shù)據(jù)的差錯問題，而壹旦需要推倒重來，將對項目實施產(chǎn)生嚴重的經(jīng)濟損失，重要是重復(fù)投入的資源浪費。項目經(jīng)理必須把好初始完畢確認這道關(guān)，對全部錄入初始數(shù)據(jù)的操作員，以及復(fù)核人員，必須進行簽字確認，獲得責任界定。第十七個工作日操作培訓(xùn)確認于組織操作人員培訓(xùn)后，應(yīng)當對培訓(xùn)人員進行對應(yīng)的考核，以確認操作人員的操作能力，作為后來需要再培訓(xùn)和重點輔導(dǎo)的根據(jù)。于個別項目中，操作培訓(xùn)完畢也可能是項目收款的里程碑事項，需要項目經(jīng)理進行重點關(guān)注。另外，于諸多客戶單位中，于培訓(xùn)應(yīng)用后很快，客戶單位出現(xiàn)崗位人員變更，對于沒有培訓(xùn)進行操作而造成問題產(chǎn)生的，能夠作為明確責任的根據(jù)。第十八個工作日且行正常確認項目且行完畢壹個月，需要對操作人員確認所分派的功效與否正常獲得實用，普通需要制作確認表由客戶方操作員代表進行簽字確認，表明已經(jīng)正常使用，能夠作為階段驗收的根據(jù)性文檔。項目經(jīng)理不僅要貫徹該表單的使用，仍應(yīng)當及時檢查文檔的完整性。第十九個工作日需求跟蹤管理新需求的產(chǎn)生是于項目實施過程中必然發(fā)生的，壹意地回避需求只會產(chǎn)生項目實施過程的緊張項目經(jīng)理必須全方面管理項目過程中提出的需求，需求的分析方案，與否提交客戶支持中心，獲得的回復(fù)，以及當下所處的階段，對需求的狀態(tài)進行管理（已提交、已計劃、已開發(fā)、已解決等）。需求管理的目的是明確需求的急迫程度、實現(xiàn)難度，進行分類管理和全過程跟蹤，因此需求歸集、需求談判和需求跟蹤是需求管理中的幾大核心環(huán)節(jié)。需求歸集，是根據(jù)客戶提出的需求進行及時的收集整頓，用EXCEL等進行構(gòu)造化的梳理，方便于跟蹤。需求談判，不是客戶提出的需求均是必須做的，可能是客戶的硬件和操作系統(tǒng)配備等方面的因素，也可能是實施顧問的培訓(xùn)和配備沒有到位引發(fā)的。需求談判就是要和客戶建立壹種需求實現(xiàn)時間的約束規(guī)則：什么需求是由甲方通過硬件和操作系統(tǒng)升級或改善等方面解決，什么需求是通過實施顧問的培訓(xùn)和配備解決，什么需求是通過研發(fā)解決。對于確實是研發(fā)解決的需求，應(yīng)當根據(jù)客戶的緊急程度和實現(xiàn)難度，進行多次和研發(fā)溝通獲得需求的時間分類如：第壹類，如錯誤等立刻解決（或幾天內(nèi)解決）；第二類，V7.0解決；第三類，V7.0.1解決；第四類，V7.1解決；第五類，V7.1后來考慮；第六類，暫不考慮。需求跟蹤，是于需求歸集和需求談判的基礎(chǔ)上，建立需求跟蹤檔案，進行不定時的跟催，以獲得最后的需求解決?？蛻裘Q問題描述客戶提出人員提出時間實施服務(wù)確認人員與否實施解決驗收強制總部接受人回復(fù)狀況問題狀態(tài)計劃時間完畢時間解決狀態(tài)第二十個工作日項目風險方案許多狀況下，客戶人力資源配備局限性、項目實施過程步配合、項目不及時組織驗收，采用對項目規(guī)劃不利的需求變更等，均將影響到項目的范疇、進度、質(zhì)量和成本。出現(xiàn)任何的項目過程異常，項目經(jīng)理均應(yīng)當有高度的警惕性，需要及時進行溝通，對于溝通后不能及時解決的，需要書面提交風險方案給甲方的項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組，以獲得充足的重視，該方案必須經(jīng)由對方項目經(jīng)理簽收，以明確責任。第二十壹個工作日階段驗收組織階段驗收，既是為了項目的經(jīng)濟性因素考慮，及時獲得對方的款項支付，同時也是為了及時考核項目組雙方的責任和成果，及時進行獎懲。項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目的執(zhí)行進度及時提出項目的驗收申請，項目驗收涉及：對于累積的問題進行充足溝通，擬定解決的時間表；對項目的任務(wù)完畢狀況進行梳理，擬定已經(jīng)完畢的和未完畢的，對未完畢闡明狀況才，明確后續(xù)的安排。項目驗收要形成項目驗收工作方案，提交給雙方的項目經(jīng)理或項目領(lǐng)導(dǎo)進行審批確認，以利于后續(xù)安排。第三部分項目管理三角任何項目均會于范疇、時間及成本三個方面受到約束。項目管理，就是以科學(xué)的辦法和工具，于范疇、時間、成本三者之間尋找到壹個適宜的平衡點，方便項目全部干系人均盡量的滿意。項目管理，就是以科學(xué)的辦法和工具，于范疇、時間、成本三者之間尋找到壹個適宜的平衡點，方便項目全部干系人均盡量的滿意。項目是壹次性的，旨于產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地見待和運行項目。這規(guī)定項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來看待項目，認清項目于更大的環(huán)境中所處的位置，這樣于考慮項目范疇、時間及成本時，就會有更為適宜的協(xié)調(diào)原則。SHAPE項目范疇管理項目的范疇管理就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清晰項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人盼望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范疇約束，容易無視項目的商業(yè)目的，而偏向技術(shù)目的，造成項目最后成果和項目干系人盼望值之間的差別。由于項目的范疇可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而和時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范疇約束，重要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范疇的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范疇，也要根據(jù)時間和成本的約束，于獲得項目干系人的壹致意見的狀況下，合理的按程序變更項目的范疇。項目進度管理項目的進度管理就是規(guī)定項目需要多長時間完畢，項目的進度應(yīng)當如何安排，項目的活動于時間上的規(guī)定，各活動于時間安排上的先后次序。當進度和計劃之間發(fā)生差別時，如何重新調(diào)節(jié)項目的活動歷時，以確保項目按期完畢，或者通過調(diào)節(jié)項目的總體完畢工期，以確?；顒拥臅r間和質(zhì)量。于考慮時間約束時，壹方面要研究由于項目范疇的變化對項目時間的影響，另壹方面要研究，由于項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。且及時跟蹤項目的進展狀況，通過對實際項目進展狀況的分析，提供應(yīng)項目干系人壹個精確的方案。項目成本管理項目的成本管理就是規(guī)定完畢項目需要花多少錢。對項目成本的計量，壹般用耗費多少資金來衡量，但也能夠根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表達。核心是通過成本核算，能讓項目干系人，理解于現(xiàn)在成本約束之下，所能完畢的項目范疇及時間規(guī)定。當項目的范疇和時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定與否變更項目的范疇，變化項目的進度，或者擴大項目的投資。于我們實際完畢的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。壹般只是于項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算和分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的壹些項目，也要進行成本管理。由于項目是獨特的，每個項目均含有諸多不擬定性的因素，項目資源使用之間存于競爭性，除了極小的項目，項目很難最后完全按照預(yù)期的范疇、時間和成本三大概束條件完畢。由于項目干系人總是盼望用最低的成本、最短的時間，來完畢最大的項目范疇。這三個盼望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范疇的擴大，會造成項目工期的延長或需要增加加班資源，會進壹步造成項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會造成項目范疇的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，于項目的五個過程組中，科學(xué)合理的分派多個資源，來盡量的實現(xiàn)項目干系人的盼望，使他們獲得最大的滿意度。第四部分項目溝通管理管理信息化項目的實施，對項目經(jīng)理的另外壹項重要的工作就是溝通管理，項目實施是依賴整個項目實施團體優(yōu)秀的執(zhí)行力來完畢的，而沒有好的溝通能夠從信息不對稱開始，造成項目過程工作困難和誤解且存，最后造成項目無法推動。項目溝通的對象項目溝通對象涉及對項目甲方高層的溝通、和甲方實施構(gòu)組員的溝通、項目自己團體的溝通、和總部研發(fā)中心和客戶支持中心的溝通等。項目溝通的對象是甲方的高層管理者和項目經(jīng)理，首先，該項目必須獲得甲方項目經(jīng)理全身心的配合和支持，以獲得快速執(zhí)行；于另外壹個方面，勇于會見甲方的高層也是項目經(jīng)理的重要工作之壹，獲得甲方的高層支持，將獲得于資源和時間等各個方面的最佳支持，同時，于項目碰到困難時也能夠快速達成共識。項目溝通的方式項目溝通的方式諸多，涉及書面方案、個別訪談