高級(jí)經(jīng)濟(jì)師-工商管理-專項(xiàng)練習(xí)題一（參考）-第二章企業(yè)制度與組織結(jié)構(gòu)-第二章主觀題

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師-工商管理-專項(xiàng)練習(xí)題一（參考）-第二章企業(yè)制度與組織結(jié)構(gòu)-第二章主觀題[問答題]1.公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的兩次分離分別是什么？正確答案：無參考解析：1).原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分（江南博哥）離。2).法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。[問答題]3.組織制度是企業(yè)組織的基本規(guī)范，它規(guī)定了企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，明確了企業(yè)內(nèi)部人與人之間的分工與合作關(guān)系，劃定了各部門及其成員的權(quán)力與責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能一成不變，應(yīng)當(dāng)具有一定的彈性，能夠根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)需要適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整與變革。試論述影響企業(yè)組織制度建設(shè)的主要因素有哪些。正確答案：無參考解析：影響企業(yè)組織制度建設(shè)的主要因素有以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)類型企業(yè)類型是決定組織制度的首要因素。其中，個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)由所有者進(jìn)行直接管理，企業(yè)的組織體系比較簡單，部門和管理層級(jí)都較少。而公司制企業(yè)適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，在組織體系中設(shè)置了執(zhí)行各項(xiàng)權(quán)能的機(jī)構(gòu)，即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理等，并建立了責(zé)權(quán)明確的授權(quán)與監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)，公司為適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，往往要設(shè)置多個(gè)職能或事業(yè)部門，管理層級(jí)也比較復(fù)雜。（2）企業(yè)規(guī)模一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要設(shè)置的部門和管理層次就越多。對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)來說，由于員工較少，業(yè)務(wù)內(nèi)容的構(gòu)成相對(duì)簡單，不需要設(shè)置過多的部門，也不需要較多的管理層級(jí)；而在大型的公司中，由于人員較多，業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜，往往需要設(shè)置許多部門，以及較多的管理層次。為了解決復(fù)雜的決策與協(xié)調(diào)問題，不少公司還要設(shè)立專門委員會(huì)，集中各方面人士對(duì)重大事務(wù)進(jìn)行研究與決策。（3）企業(yè)技術(shù)一般來講，采用專業(yè)化技術(shù)，少品種、大批量生產(chǎn)的企業(yè)，組織體系較為正規(guī)，分工協(xié)作關(guān)系明確而具體，企業(yè)的組織制度應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定；多品種、小批量生產(chǎn)的企業(yè)，技術(shù)的變化性較強(qiáng)，內(nèi)部分權(quán)程度高，基層組織主動(dòng)性強(qiáng)，適于采用較為靈活的組織制度；生產(chǎn)過程連續(xù)、機(jī)器設(shè)備復(fù)雜的企業(yè)，也應(yīng)采取較為靈活的組織制度，以促使組織成員發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和技術(shù)專長。（4）企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指制約或影響企業(yè)生存和發(fā)展的多項(xiàng)因素體系，主要包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)以及倫理等方面的因素。只有積極地研究環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)可以采取較為“機(jī)械”的組織制度，責(zé)權(quán)劃分具體而細(xì)致，組織運(yùn)行穩(wěn)定有序。環(huán)境變化較大的企業(yè)，其組織制度的彈性較大，責(zé)權(quán)劃分趨向靈活機(jī)動(dòng)，組織運(yùn)行可以根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整。[問答題]4.現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的新型企業(yè)制度。中外眾多的企業(yè)實(shí)踐證明，現(xiàn)代企業(yè)的效率與活力來自其法人治理結(jié)構(gòu)。試論述公司法人治理結(jié)構(gòu)的組成與功能。正確答案：無參考解析：公司是由股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成的法人治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的。公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作，能夠明確劃分企業(yè)的責(zé)權(quán)利，形成所有者、公司法人、監(jiān)督者、經(jīng)營者之間相互制衡的機(jī)制。公司法人治理結(jié)構(gòu)由以下四部分組成：（1）股東（大）會(huì)股東（大）會(huì)是企業(yè)原始所有權(quán)的載體，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東通過股東（大）會(huì)，選舉和約束董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并對(duì)企業(yè)的重大決策進(jìn)行表決，以維護(hù)自身的利益。此外，股東還可以通過買進(jìn)或賣出公司股票，對(duì)公司行為形成外部化的制約。（2）董事會(huì)董事會(huì)是由股東（大）會(huì)依據(jù)法定規(guī)則選舉產(chǎn)生的公司決策和管理機(jī)構(gòu)。作為法人財(cái)產(chǎn)的代表，董事會(huì)對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)作與增值負(fù)責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)基于股東的利益，對(duì)公司的重大問題進(jìn)行決策，并對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督。（3）監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)是依據(jù)權(quán)力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成的，專門對(duì)公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)代表股東對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立的、全方位的監(jiān)督，向股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)的重點(diǎn)監(jiān)督事項(xiàng)是公司財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)理履行職責(zé)的情況。（4）執(zhí)行機(jī)構(gòu)由經(jīng)理人員組成公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理作為公司的經(jīng)營者，是由董事會(huì)精心選擇的，并直接受控于董事會(huì)，對(duì)自己的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的其他高級(jí)管理人員，由經(jīng)理選擇和提名，通過董事會(huì)加以任命，基本職責(zé)是協(xié)助經(jīng)理工作，對(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)。[問答題]5.公司法人治理結(jié)構(gòu)是對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系，即由所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員四者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)治理的長期實(shí)踐過程中，已經(jīng)形成了一套完整的公司法人治理機(jī)制，而且還在不斷地豐富和發(fā)展。試論述公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本功能。正確答案：無參考解析：根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）《公司治理結(jié)構(gòu)原則》的劃分框架，公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本功能包括以下五個(gè)方面：（1）公司股東權(quán)利的確立股東是公司的出資者，是公司法律意義上的所有者。股東通過持有股份，依法享受經(jīng)濟(jì)利益和其他權(quán)利，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。（2）公司小股東利益的保障一般而言，小股東權(quán)利能在多大程度上得到保護(hù)，一個(gè)重要的決定性因素是公司是否能夠使受到利益?zhèn)Φ墓蓶|得到及時(shí)的補(bǔ)償。（3）公司利益相關(guān)者作用的發(fā)揮利益相關(guān)者是指與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其結(jié)果具有直接利益關(guān)系的組織和個(gè)人。（4）公司信息披露與透明度的強(qiáng)化公司在信息披露方面經(jīng)常面臨著兩難選擇：一方面，為了使投資者對(duì)經(jīng)理層的工作是否稱職作出評(píng)價(jià)，對(duì)股票的價(jià)值評(píng)估、持有與否作出有依據(jù)的決策，公司必須向投資者提供定期的、可靠的、有可比性的、足夠詳細(xì)的信息；另一方面，過多的信息披露也使公司商業(yè)機(jī)密或其他有價(jià)值的信息暴露在競爭對(duì)手的面前。公司這一公眾化組織形式本身就決定了其信息的公開性，公司法人治理結(jié)構(gòu)必須確保公司重大問題及時(shí)、準(zhǔn)確地披露。（5）明確公司董事會(huì)的責(zé)任董事會(huì)是由股東（大）會(huì)選舉產(chǎn)生的，董事會(huì)既是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)的法定代表。除法律和公司章程規(guī)定應(yīng)由股東（大）會(huì)行使的權(quán)力之外，其他事項(xiàng)均可由董事會(huì)決定。同時(shí)，公司董事會(huì)的組成成員，以公司財(cái)產(chǎn)委托人的身份代表公司來管理公司的事務(wù)。公司董事會(huì)的職責(zé)主要包括四項(xiàng)：①?zèng)Q議的執(zhí)行職責(zé)，即董事會(huì)負(fù)責(zé)召集股東（大）會(huì)會(huì)議和執(zhí)行股東（大）會(huì)決議；②宏觀決策的職責(zé)，即董事會(huì)負(fù)責(zé)決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案等；③經(jīng)營管理職責(zé)，即董事會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的指揮和管理，并就財(cái)務(wù)預(yù)決算、利潤分配、資本增減，以及公司合并、分立、解散等重大事務(wù)提出方案；④機(jī)構(gòu)設(shè)置與人事任免職責(zé)，即董事會(huì)負(fù)責(zé)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，決定聘任或者解聘公司經(jīng)理，并根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或者解聘副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。[問答題]6.組織設(shè)計(jì)是現(xiàn)代企業(yè)組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，其著眼于建立一種有效的組織架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)成員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的分工合作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排，試述企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。正確答案：無參考解析：企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容主要包括以下6點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)職能設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)職能即以業(yè)務(wù)職能分析為核心，研究和確定企業(yè)組織的職能結(jié)構(gòu)，為組織管理的層次設(shè)計(jì)，以及部門、職務(wù)及崗位分工協(xié)作關(guān)系的確定提供依據(jù)。企業(yè)組織業(yè)務(wù)職能設(shè)計(jì)的基本任務(wù)有兩項(xiàng)：一是勾畫組織的總?cè)蝿?wù)和職能特性；二是對(duì)組織職能進(jìn)行分解。（2）設(shè)計(jì)所轄部門部門是對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化的管理單位。企業(yè)部門設(shè)計(jì)的任務(wù)有兩項(xiàng)：一是確定本企業(yè)應(yīng)該設(shè)置哪些部門；二是規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系，使組織形成一個(gè)有機(jī)的整體。（3）設(shè)計(jì)管理層級(jí)組織管理總是通過人員的層級(jí)化來實(shí)現(xiàn)的，由于不同企業(yè)的管理幅度有所不同，企業(yè)的管理層級(jí)不能雷同。在企業(yè)人員規(guī)模一定的情況下，管理層級(jí)應(yīng)當(dāng)隨著管理幅度的加大而減少，管理層級(jí)設(shè)計(jì)的結(jié)果必須符合企業(yè)經(jīng)營管理的要求。（4）設(shè)計(jì)職位權(quán)力職權(quán)是企業(yè)組織各個(gè)部門、各種職務(wù)的工作人員在職責(zé)范圍內(nèi)影響他人或集體行為的支配力。企業(yè)職權(quán)設(shè)計(jì)要正確處理組織內(nèi)縱向和橫向兩個(gè)方面的職權(quán)關(guān)系，將不同類型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門，建立起高度協(xié)調(diào)的職權(quán)結(jié)構(gòu)。（5）設(shè)計(jì)協(xié)作關(guān)系企業(yè)系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要部門、崗位間的密切合作，這種工作上的橫向關(guān)系包含雙方的權(quán)利和責(zé)任。企業(yè)內(nèi)部橫向關(guān)系設(shè)計(jì)是為了解決專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾問題，以達(dá)到專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的良好協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的整體功能。（6）設(shè)計(jì)組織規(guī)則現(xiàn)代組織是借助一系列統(tǒng)一的規(guī)章制度來進(jìn)行管理的，企業(yè)管理規(guī)范化離不開行之有效的規(guī)則，它用文件的形式規(guī)定了組織活動(dòng)的內(nèi)容、程序和方法。這些內(nèi)部規(guī)則包括企業(yè)的條例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法等多項(xiàng)內(nèi)容。[問答題]7.企業(yè)組織系統(tǒng)的正常運(yùn)行，既要符合組織所建立和完善的基本制度，又要求具有與之相適應(yīng)的載體，即合理的組織形式。組織創(chuàng)新對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說是至關(guān)重要的，這是因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)組織發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織謀取競爭優(yōu)勢的利器，也是企業(yè)擺脫發(fā)展危機(jī)的途徑。試述企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的方向。正確答案：無參考解析：企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的方向主要有以下5點(diǎn)：（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化在信息時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)之所以僵化低效，一個(gè)重要的原因是它擁有龐大的中層。從經(jīng)驗(yàn)上看，企業(yè)中層的膨脹不僅是傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，也是組織各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的客觀需要。同時(shí)，在傳統(tǒng)企業(yè)人員、技術(shù)和管理?xiàng)l件的限定之下，組織的管理幅度往往難以擴(kuò)大。然而，企業(yè)經(jīng)過一定時(shí)期的發(fā)展后，層次繁多、部門林立、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事成了傳統(tǒng)官僚性組織普遍的弊病，在很大程度上制約和影響著企業(yè)組織的健康運(yùn)行和有效管理。（2）組織結(jié)構(gòu)的合作化傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)基本原則是分工和專業(yè)化。通過強(qiáng)化分工來提高生產(chǎn)效率，這在生產(chǎn)力水平還不高的歷史時(shí)期是工業(yè)社會(huì)的一種普遍選擇。但是，我們同時(shí)也必須看到，并非所有的分工都會(huì)帶來生產(chǎn)效率的提高，而且過多與過細(xì)的分工還會(huì)導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。這種非效率主要表現(xiàn)為員工對(duì)單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力、劣質(zhì)品的出現(xiàn)、頻繁曠工和高離職率等。此外，分工的過度發(fā)展也使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本越來越大，造成企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)的低效率。（3）組織結(jié)構(gòu)的人本化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，總是依據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，繼而根據(jù)特定的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)、設(shè)立相應(yīng)的職位并賦予一定的職權(quán)。然后，再根據(jù)各崗位對(duì)人員素質(zhì)和能力的要求來聘任相應(yīng)的員工。但這種思維的弊端已經(jīng)越來越顯著地表現(xiàn)出來，即員工總是被安排從事某項(xiàng)工作，難以發(fā)揮出個(gè)人在崗位工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這不僅直接影響到企業(yè)人力資源管理的效果，也客觀地制約了企業(yè)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化。（4）組織結(jié)構(gòu)的柔性化組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能夠滿足臨時(shí)性或隨機(jī)性任務(wù)的要求?，F(xiàn)代企業(yè)建立柔性化組織結(jié)構(gòu)的目的是使組織能夠快速、有效地圍繞目標(biāo)與任務(wù)，合理配置并充分利用各種資源，強(qiáng)化對(duì)市場環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。柔性化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般是通過減少管理層次、簡化職能管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人力資源配置而建立起來的靜態(tài)架構(gòu)下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。在柔性化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，具有不同知識(shí)和技能的人員分散在多層網(wǎng)狀的組織形式中，加速了知識(shí)和信息的交流和共享。（5）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化是指借助于不斷發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)能夠在更大的范圍、更深的層次與其他組織或個(gè)人建立合作關(guān)系，通過契約形式構(gòu)成產(chǎn)、供、銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在市場交易成本低于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本的情況下，現(xiàn)代企業(yè)傾向于以自己擁有的核心技術(shù)、核心能力和核心資源為依托，充分利用信息技術(shù)手段整合外部的各種優(yōu)勢資源，與原料供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等方面具有優(yōu)勢的企業(yè)或個(gè)人密切合作，共同開展和完成商業(yè)活動(dòng)。現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，具有兩個(gè)根本性的特點(diǎn)：①用特殊的市場手段替代行政手段來聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營單位之間及其與企業(yè)總部之間的關(guān)系。這種特殊的市場關(guān)系與一般的市場關(guān)系不同，一般的市場關(guān)系表現(xiàn)為不穩(wěn)定的單一的商品買賣關(guān)系，而網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)中的市場關(guān)系則是以資本投放為基礎(chǔ)，包括產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系。②在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，通過虛擬，企業(yè)可以獲得諸如生產(chǎn)、物流和營銷等方面的具體功能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營過程的虛擬化。[問答題]8.著名美國學(xué)者錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)管理革命》一書中，提出了“目標(biāo)決定企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”的著名論斷。法國電信的目標(biāo)是要成為歐洲電信服務(wù)提供商的標(biāo)桿，計(jì)劃通過NEXT戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。法國電信企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于兩個(gè)原則來進(jìn)行：一是以用戶為中心，二是用結(jié)構(gòu)調(diào)整來提高集團(tuán)的運(yùn)營效率。法國電信的組織結(jié)構(gòu)，主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三個(gè)模塊構(gòu)成。按照地理片區(qū)構(gòu)成的OperatingManagement，為包括法國、英國、西班牙等不同的國家和地區(qū)，以及全球性的企業(yè)商業(yè)用戶服務(wù)。作為面向客戶的第一線，是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的輸入端和輸出端。它的主要任務(wù)是整理用戶行為，并按照當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髮?shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。BusinessSegments的主要功能是按照用戶的實(shí)際需求，部署集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。將固定、移動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)及基于各種平臺(tái)的內(nèi)容整合成融合業(yè)務(wù)，不斷推動(dòng)集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整。為了增強(qiáng)這種推動(dòng)力，法國電信在其下組建了HealthCare部門，專門負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的開發(fā)與執(zhí)行，以支持集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，在個(gè)人、家庭市場逐漸飽和的背景下，企業(yè)用戶的重要性和發(fā)展空間日益顯露。因此，原來由OperatingManagement負(fù)責(zé)的企業(yè)用戶，按照規(guī)模被細(xì)分為大型全球企業(yè)和中小型企業(yè)，而BusinessSegments則在支持原有的個(gè)人業(yè)務(wù)、家庭業(yè)務(wù)之外，被賦予了管理中小企業(yè)通信服務(wù)的新使命。GroupFunctions則負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定和各種資源的協(xié)調(diào)，包括內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營、信息體系對(duì)接、人力資源等等。通常情況下，該模塊負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體的運(yùn)營策略，集中管理影響戰(zhàn)略方向的各種集團(tuán)功能，以協(xié)同的資源降低各類成本，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。法國電信的這種組織結(jié)構(gòu)，不僅弱化了用戶對(duì)各類業(yè)務(wù)界限的感知，而且也淡化了法國電信集團(tuán)內(nèi)部各類業(yè)務(wù)支持層面的界限。OperatingManagement在獲取用戶需求后，由BusinessSegments推出相對(duì)應(yīng)的解決方案，同時(shí)GroupFunctions根據(jù)用戶需求的變化，及時(shí)調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略。這樣，在整個(gè)矩陣內(nèi)部完成所有的運(yùn)作，最后再由OperatingManagement反饋結(jié)果給用戶，從而完成高效和精準(zhǔn)的客戶服務(wù)。這一切更加顯著地突出了法國電信所主導(dǎo)的“融合”。閱讀上述案例材料，回答以下兩個(gè)問題：<1>.法國電信的以用戶為中心的戰(zhàn)略制定受到哪些因素的影響？結(jié)合案例材料加以具體分析。<2>.法國電信的組織結(jié)構(gòu)在組織設(shè)計(jì)理論中屬于哪種類型的組織結(jié)構(gòu)？分析這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。正確答案：無參考解析：<1>.戰(zhàn)略制定可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇兩個(gè)重要步驟。法國電信在制定以用戶為中心的戰(zhàn)略過程中，可能會(huì)受到以下幾個(gè)因素的影響：（1）法國電信企業(yè)戰(zhàn)略的制定是基于“以用戶為中心”和“用結(jié)構(gòu)調(diào)整來提高集團(tuán)的運(yùn)營效率”兩個(gè)原則來進(jìn)行的。因此以用戶為中心的戰(zhàn)略制定同時(shí)你還會(huì)受到調(diào)整結(jié)構(gòu)提高集團(tuán)運(yùn)營效率原則的影響。（2）用戶的需求是以用戶為中心戰(zhàn)略制定的核心關(guān)注對(duì)象。因此這種戰(zhàn)略的形成和發(fā)展首先會(huì)受到顧客需求變化的影響。（3）“目標(biāo)決定企業(yè)戰(zhàn)略”，根據(jù)錢德勒的這一觀點(diǎn)，法國電信的戰(zhàn)略制定必定會(huì)受到企業(yè)目標(biāo)的影響，法國電信的目標(biāo)是要成為歐洲電信服務(wù)提供商的標(biāo)桿。為此在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，從戰(zhàn)略范圍看，要將整個(gè)歐洲作為其分析對(duì)象；另一方面，從目標(biāo)層次來看，要做到電信服務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿地位，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略必須是領(lǐng)跑者的戰(zhàn)略，及其必須應(yīng)該走在行業(yè)發(fā)展的前沿，做市場的領(lǐng)導(dǎo)者。<2.>.（1）法國電信的組織結(jié)構(gòu)的類型法國電信的組織結(jié)構(gòu)在組織設(shè)計(jì)理論中屬于職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。該企業(yè)中其結(jié)構(gòu)形態(tài)主要由OperatingManagement、BusinessSegments和GroupFunctions三部分構(gòu)成。OperatingManagement是面向客戶的第一線，是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的輸入端和輸出端。它的主要任務(wù)是整理用戶行為，并按照當(dāng)?shù)厥袌鲂枨髮?shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。BusinessSegments的主要功能是按照用戶的實(shí)際需求不斷推動(dòng)集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整。GroupFunctions則負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定和各種資源的協(xié)調(diào)，包括內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營、信息體系對(duì)接、人力資源等等。這三部分均是根據(jù)不同的任務(wù)組合在一起的職能部門。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。②由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。（3）職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)①由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)。②各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地進(jìn)行配合，橫向聯(lián)系差。③在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差。④強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。[問答題]9.剛剛過去的這個(gè)周末是個(gè)有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報(bào)告，1～9月份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入824.3億元，同比增長1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤112.3億元，同比增長12.82%；基本每股收益1.87元。第二件，董明珠在28日召開的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上突然發(fā)飆，像教訓(xùn)自家孩子一樣教訓(xùn)中小股東，“我進(jìn)來不鼓掌，這是第一次”，“格力沒有虧待你們！我講這個(gè)話一點(diǎn)都不過分”，“你看看上市公司有哪幾個(gè)這樣給你們分紅的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個(gè)億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤，是靠你們來的嗎？”董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導(dǎo)的26項(xiàng)議案中的15項(xiàng)被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過，卻是以66.96%的得票率貼著紅線“低空飛行”。26項(xiàng)議案15項(xiàng)被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購珠海銀隆，只能自掏腰包了。此前，董明珠幾次攜魏銀倉出現(xiàn)在媒體面前，將一個(gè)人們普遍不怎么看好的珠海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車描繪得花團(tuán)錦簇，以至于給人留下“格力電器鐵定收購珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源汽車承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000億元目標(biāo)的歷史使命。如此美好而神圣的未來，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門自己拎包，為公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈，覺得自己“一片丹心向陽開”“奈何明月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話脫口而出。問題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股東，四年后的今天，親手否決了由董明珠主導(dǎo)的15項(xiàng)議案？過去四年，董明珠到底做到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？我們看看過去四年董明珠做了什么。完全由董明珠主導(dǎo)的格力電器，過去四年可以分為兩個(gè)兩年。第一個(gè)兩年是2013～2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時(shí)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷軍“10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無特別出格的表現(xiàn)。2014年，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，達(dá)至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認(rèn)為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時(shí)代的余緒。第二個(gè)兩年是2015～2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn)，“營收”及“營收增長率”，“凈利”及“凈利增長率”，以及“總市值”等關(guān)鍵指標(biāo)，一一被主要競爭對(duì)手美的集團(tuán)超越。再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂，2015年以來，先后宣布進(jìn)入手機(jī)及新能源汽車領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。先說手機(jī)，至今已進(jìn)入超過18個(gè)月的時(shí)間，但格力手機(jī)銷量至今仍然是個(gè)謎。業(yè)內(nèi)猜測，以董明珠張揚(yáng)的個(gè)性，即使格力手機(jī)銷量只有小米手機(jī)銷量的三分之一，她也不會(huì)捂住不報(bào)。知情人士提供的信息顯示，格力手機(jī)一代銷量可能不會(huì)超過10萬臺(tái)，二代銷量更是慘淡，至今不會(huì)超過1萬臺(tái)。在不少人眼里，董明珠操作手機(jī)的路子實(shí)在外行到不能再外行，你看，她至今連一場正經(jīng)的發(fā)布會(huì)都沒開過，基本上就是靠她自己在公共場合“不經(jīng)意地掏出手機(jī)”或“直接摔機(jī)”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。讓人無法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認(rèn)為自己具有足夠強(qiáng)大的市場號(hào)召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣不出去。事實(shí)是，格力手機(jī)銷售慘淡，估計(jì)連錘子都不如。由此可見，董的個(gè)人號(hào)召力，沒有她自己想象的那么大。新能源汽車則一開始就不順，這不是一個(gè)良好的征兆，就不展開說了。不過，從目前態(tài)勢看，我們還不能得出“格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個(gè)性，我想她不會(huì)就此罷手。事實(shí)上，格力高層已傳出消息，稱將調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進(jìn)收購。至于公眾及媒體對(duì)珠海銀隆頗有微詞，在董看來都不足為慮。我統(tǒng)計(jì)了2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013～2014年兩年相比陡增342%，其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78%。我于是思考一個(gè)問題：到底是大家錯(cuò)了，還是董明珠錯(cuò)了？進(jìn)入“董明珠時(shí)代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機(jī)，二是收購珠海銀隆，不幸的是，兩個(gè)決策均引發(fā)巨大爭議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是審慎、理性論證的結(jié)果。因此，投資者越來越擔(dān)心，格力電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險(xiǎn)，讓董明珠懸崖勒馬才是最負(fù)責(zé)任的選擇。中小股東對(duì)格力收購銀隆相關(guān)議案投出反對(duì)票，等于在關(guān)鍵時(shí)刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩聿粫?huì)犯錯(cuò)”的董明珠，這一次會(huì)坐下來反躬自問“我錯(cuò)在哪里了”嗎？需要特別說明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實(shí)上，不少機(jī)構(gòu)投資者對(duì)格力電器大幅溢價(jià)收購銀隆同樣不看好，甚至有機(jī)構(gòu)投了反對(duì)票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力的轉(zhuǎn)型方向。我堅(jiān)持認(rèn)為，是董明珠的“大躍進(jìn)”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會(huì)做出非理性的決策。須知，2000億是個(gè)結(jié)果而不應(yīng)成為目標(biāo)，格力電器應(yīng)該重新回到家電主業(yè)上來，確保空調(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點(diǎn)應(yīng)該放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做下去，而不是目前這種不溫不火的局面。當(dāng)然，這樣做的代價(jià)是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的企業(yè)，但可確保格力電器是一個(gè)健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進(jìn)式多元化，已經(jīng)將格力置于十分危險(xiǎn)的境地，面臨生死存亡的抉擇。一直以來，股東就是企業(yè)的上帝，“為股東創(chuàng)造價(jià)值”幾乎是所有上市公司的理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東的情況從來不曾發(fā)生。有人試圖從心理學(xué)的角度分析成因，認(rèn)為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個(gè)強(qiáng)大的邏輯——“沒有董明珠就沒有格力”，她認(rèn)為是她一手成就了格力，因此才會(huì)說出“兩年給你們分了180億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多”“格力從1個(gè)億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤，是靠你們做來的嗎？”。董明珠無意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道德優(yōu)越感。這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化，不是她的表達(dá)多么地幽默，而是人們越來越用“看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家是幸是悲？問題：<1>.管理者應(yīng)當(dāng)具備哪些技能？請(qǐng)你評(píng)價(jià)董明珠在這些方面的技能水平。<2>.請(qǐng)從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。<3>.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種？請(qǐng)分析這種領(lǐng)導(dǎo)方式的利弊。<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀點(diǎn)，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型的沖突？你認(rèn)為董明珠應(yīng)當(dāng)如何處理與中小股東之間的沖突。正確答案：無參考解析：<1>.（1）管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了作為一個(gè)管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術(shù)技能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面的技能。技術(shù)技能對(duì)基層管理者來說尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇蟛糠謺r(shí)間都是在指導(dǎo)下屬并回答有關(guān)具體工作方面的問題。②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。③概念技能。即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)作用，了解自身所屬部門在組織中的地位和作用。（2）董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對(duì)專業(yè)技術(shù)技能的需求相對(duì)較少。②人際技能。2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，與2013～2014年兩年相比陡增342%，其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78%。同時(shí)，董明珠在面對(duì)中小股東的時(shí)候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道德優(yōu)越感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問題的能力和形勢判斷能力。董明珠致力于把格力轉(zhuǎn)向手機(jī)行業(yè)和新能源汽車，但根據(jù)實(shí)際情況，格力多元化重點(diǎn)應(yīng)該放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做大、做強(qiáng)。以上這些都說明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢判斷能力不強(qiáng)，可能是急躁的性格以及急于實(shí)現(xiàn)“2000億”的大躍進(jìn)情緒導(dǎo)致的。<2>.（1）格力收購珠海銀隆的原因①組織目標(biāo)的調(diào)整。格力想進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域，董明珠認(rèn)為，珠海銀隆以及新能源汽車承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000億元目標(biāo)的歷史使命，收購珠海銀隆能夠加速格力進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的進(jìn)程。②科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。隨著人們對(duì)環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車在未來一定會(huì)占據(jù)汽車市場。③外在競爭壓力大。格力的電器市場競爭激烈，在2015～2016年被競爭對(duì)手美的超越。在保持原有市場的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)來保持企業(yè)的增長。（2）收購珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對(duì)改革現(xiàn)狀，反對(duì)變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。這些原因?qū)е铝藖碜詡€(gè)人和來自團(tuán)體的阻力。①個(gè)人阻力a．利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán)力的威脅。b．心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)未來不確定性的擔(dān)憂、對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對(duì)績效差距拉大的恐慌以及對(duì)公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。②團(tuán)體阻力a．組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。b．人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個(gè)較長過程。在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。案例中，收購珠海銀隆可能的阻礙來自中小股東。很多中小股東不看好珠海銀隆的發(fā)展?fàn)顩r，也不支持董明珠收購珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股東大會(huì)上對(duì)《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公