長(zhǎng)松組織系統(tǒng)培訓(xùn)班筆記

9一、財(cái)寶定律1、股票是由散戶向莊家轉(zhuǎn)移的過程2、消費(fèi)者的錢是向企業(yè)轉(zhuǎn)移的3、居民的錢是向國(guó)家轉(zhuǎn)移的二、財(cái)寶定律十大法則1、群眾法則〔客戶群體越多，收入越多—中國(guó)移動(dòng)、〕2、身體記憶〔站到消費(fèi)者立場(chǎng)，形成身體記憶—肯德基，心理學(xué)家調(diào)試口味，形成記憶〕3、復(fù)利原則〔重復(fù)消費(fèi)，轉(zhuǎn)介紹客戶〕4〔提升空間檔次——在廣場(chǎng)拉小提琴與在音樂會(huì)拉小提琴的價(jià)值差異〕5、類金融〔借別人的雞生自己的蛋，用別人錢賺自己的錢，忌賒賬〕6、系統(tǒng)復(fù)制〔好的系統(tǒng)可避開內(nèi)耗、股東之間的分歧〕7、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移〔讓客戶逆轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)嫁給自己，客戶才可放心合作，才可做大單〕8、資源掌握〔形成在肯定領(lǐng)域的資源掌握，資源獨(dú)享〕9、刪除夢(mèng)想〔在自己格外擅長(zhǎng)的領(lǐng)域去做自己的事，刪除其他多余的夢(mèng)想〕10、提前審判〔每天要躺在床上對(duì)自己審判，對(duì)自己進(jìn)展總結(jié)，心靈的總結(jié)〕三、企業(yè)偽系統(tǒng)的十種現(xiàn)象1、閱歷主義〔沒有理論支持，純憑個(gè)人閱歷，隨便性大〕2、老板的主觀意識(shí)而非市場(chǎng)意識(shí)3、公司上下對(duì)制度沒有敬畏感4、依據(jù)個(gè)人喜好而非科學(xué)的治理系統(tǒng)5、員工把企業(yè)當(dāng)成老板的，而非把企業(yè)當(dāng)成自己的一局部6、追求本錢的降低，而非投資的觀念7、以追求利潤(rùn)為前提，而非以追求法律為前提。8、以維護(hù)股東親人的利益為核心，而非以公司整體利益、員工利益為核心。9、不是以治理成熟度為代表10、感性用人而非數(shù)字化用人四、企業(yè)組織系統(tǒng)十大標(biāo)準(zhǔn)1、提高企業(yè)利潤(rùn)2、具備法律指導(dǎo)和法律根底3、激活員工的力量和拼搏精神4、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、分工合理、沒有內(nèi)耗5、理論指導(dǎo)和理論根底能夠反響客觀6、簡(jiǎn)潔7、能躲避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)8、回報(bào)〔有力量的員工獲得高額回報(bào)〕9、最高決策者可以離場(chǎng)治理10、具備良好的治理成熟度〔穩(wěn)定性、掌握性、與酸性〕其次章 組織機(jī)構(gòu)圖一、留住人才的五種方法1、企業(yè)有很好的愿景和夢(mèng)想〔有步驟的愿景，讓員工看到期望之路〕2、良好的企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)文化3、有優(yōu)秀的薪酬體系4、有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)5、公開的考核二、組織架構(gòu)1、文部：行政、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)〔可以適當(dāng)發(fā)言，做參考參謀〕2、武部：銷售、生產(chǎn)、公關(guān)、選購(gòu)〔需要堅(jiān)決執(zhí)行，需要簡(jiǎn)潔明白的制度，結(jié)果導(dǎo)向〕●董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)展考核●忌諱總公司與分公司老總公分股權(quán)，否則形成各自為政，政令不通。三、組織架構(gòu)圖的分步驟操作第一步：四、組織機(jī)構(gòu)圖的三個(gè)導(dǎo)向1、營(yíng)銷導(dǎo)向2、技術(shù)導(dǎo)向3、生產(chǎn)導(dǎo)向五、員工職能的五級(jí)1、高管級(jí)〔總經(jīng)理級(jí)〕2、總監(jiān)級(jí)〔副總級(jí)〕3、部門經(jīng)理級(jí)4、主管級(jí)5、職員級(jí)●分公司的老總肯定是自己培育的●挖人的最大問題是本錢：薪酬本錢、忠誠(chéng)度、磨合期●全部的高管都得考核●挖高管時(shí)不要輕易談分紅一、與高管談判的七項(xiàng)預(yù)備1、拿出企業(yè)的前景和個(gè)人的前景〔要有文字化的陳述〕2、拿出企業(yè)的晉升渠道和考核標(biāo)準(zhǔn)3、拿出具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)4、拿出考核的標(biāo)準(zhǔn)5、拿出測(cè)評(píng)的方法6、建立PK〔陳述量化的PK〕7、最終談分紅問題二、戰(zhàn)區(qū)圖〔擴(kuò)張規(guī)劃圖〕的建立步驟第一步：提拔干部其次步：劃戰(zhàn)區(qū)圖第三步：馬上建立其次戰(zhàn)區(qū)第四步：一戰(zhàn)區(qū)、二戰(zhàn)區(qū)PK第五步：戰(zhàn)區(qū)標(biāo)準(zhǔn)第六步：重制定戰(zhàn)區(qū)規(guī)章和制度把公司沒有狼性的元老級(jí)員工扔出去開分公司●員工愛的需求：1、不要讓他有恐驚感 2、讓他有安全感 3、讓他有落葉歸根的感覺第四章工作分析原則：人人有事做，事事有人做靈魂：1、責(zé)任到崗 2、權(quán)責(zé)匹配 3、對(duì)崗不對(duì)人一、 工作分析表1〔1〕業(yè)務(wù)類：上山型，以業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)榇怼步Y(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績(jī)考核〕〔2〕治理類：平路型，以職能、治理為代表〔結(jié)果+過程，勝任力考核〕考核〕

技術(shù)類：下山型，以技術(shù)、研發(fā)為代表〔對(duì)自身技術(shù)力量的2、優(yōu)秀工作人員的七個(gè)基因〔1〕年齡〔2〕性別〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕婚姻●要做匹配的任職資格要求31〕工作的具體安排工作的考核量化指標(biāo)1、2、3、4、5占用的時(shí)間例：選購(gòu)部經(jīng)理：玩耍規(guī)章：●時(shí)間永久大于或等于質(zhì)量●質(zhì)量永久大于或等于利潤(rùn) ●付款滯后期●自己兜里的錢不是錢，能調(diào)動(dòng)的錢才是自己的錢工作指標(biāo)1、選購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性2、供給商資料庫(kù)建設(shè)3、選購(gòu)現(xiàn)款的滯后期4、供給商政策5、選購(gòu)和營(yíng)銷的分析會(huì)6、員工的培訓(xùn)7、組織日常工作8、對(duì)本錢的掌握二、制作工作分析表的流程第一步：工作培訓(xùn)〔人力資源部組織，老總參與，全員參與，不少于8小時(shí)〕其次步：組織委員會(huì)：人力資源部、總經(jīng)理、高管、員工代表第三步：重要崗位試評(píng)第四步：選擇方法第五步：進(jìn)展量化第六步：進(jìn)展公布第五章薪酬治理——十大死局●薪酬是一項(xiàng)投資，而不是一項(xiàng)本錢●老板要么給錢，要么給愛〔表達(dá)出來的愛才是愛〕一、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)十大死局〔一〕漸漸提成提高法緣由：1、業(yè)績(jī)量的提高，會(huì)帶來很多其他額外的維護(hù)支出2、業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)量的提高，并不全部是個(gè)人力量的表達(dá)〔如：廣告、品牌〕●提成不宜超過三級(jí)，比例不宜超過一倍〔二〕經(jīng)理薪酬一樣法緣由：1、同一級(jí)別的的不同部門崗位工資應(yīng)不一樣。2、各個(gè)部門在不同時(shí)期，其地位和重要性不一樣。〔三〕經(jīng)理只給團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷獎(jiǎng)法緣由：1、在中國(guó)，營(yíng)銷經(jīng)理的典范作用，遠(yuǎn)比治理作用大〔經(jīng)理也要做業(yè)務(wù)〕2、全民皆兵，上下皆營(yíng)銷〔四〕目標(biāo)設(shè)定限度提成法 ●一個(gè)人只有在安全狀態(tài)下，才能最大發(fā)揮潛力?！参濉持苯庸潭ㄞD(zhuǎn)績(jī)效法〔六〕固定工資法〔七〕年功工資參考：第一年200，其次年，100，第三年，50，第四年，40〔八〕老總限薪強(qiáng)壓法〔九〕個(gè)體另給紅包法〔十〕年底才給紅包法第六章 薪酬設(shè)計(jì)方法一、首次提成法〔一〕企業(yè)壯大的三個(gè)緣由1、客戶數(shù)量要多 2、提高單次消費(fèi)金額 3、提高消費(fèi)次數(shù)解決方法：1、增加業(yè)務(wù)員數(shù)量 2、提交成交概率 3、增加轉(zhuǎn)介紹率〔二〕首次提成法12、客戶其次次消費(fèi)的提成轉(zhuǎn)為正常提成。二、 相對(duì)PK薪酬法115%220%325%〔一〕晉升法則：1234〔二〕轉(zhuǎn)正需要的條件：123PK需要單一指標(biāo)，而非多個(gè)指標(biāo)PK應(yīng)在同一部門，而非多個(gè)部門缺點(diǎn)：不留意干部培育，而留意單個(gè)業(yè)績(jī)?nèi)?德爾菲法一〔一〕123公司必需有客戶部，有客戶備案制。〔二〕1〔第一時(shí)間備案，誰最早備案客戶就是誰的〕2、業(yè)務(wù)員離職，上交客戶責(zé)成孤兒客戶，由客戶部臨時(shí)接收，業(yè)務(wù)提成為原來提30%。330%。個(gè)人薪金的漲幅最小感覺差：11.6%上下級(jí)平均工資差距1:1.7四、 菲爾德法二〔一〕1225%3例：各崗位提成崗位〔銷售額〕目標(biāo)線沖刺線〔部門業(yè)績(jī)〕604%806%1008%〔部門業(yè)績(jī)〕106%208%3010%〔個(gè)人業(yè)績(jī)〕120%230%340%總監(jiān)+經(jīng)理〔個(gè)人業(yè)績(jī)〕215%325%430%五、 相對(duì)薪酬法〔一〕薪酬構(gòu)成：1、工資〔底薪〕 2、銷售補(bǔ)助比例 3、固定提成比例 4、PK比例例：薪資構(gòu)成崗位工資補(bǔ)助提成比例PKA+2100入門級(jí)0%A1800標(biāo)準(zhǔn)級(jí)5%業(yè)務(wù)員A115003%15%A21200優(yōu)勝級(jí)10%A-900第七章崗位價(jià)值評(píng)估12第一步：成立薪酬委員會(huì)〔高管、財(cái)務(wù)、人力資源、員工代表、專家〕其次步：制作工作分析表第三步：崗位價(jià)值評(píng)估〔點(diǎn)因素法〕第四步：崗位層級(jí)分類第五步：選擇標(biāo)桿崗位第六步：層級(jí)工資、底薪、月薪第七步：五級(jí)工資制第八步：固定工資、績(jī)效工資第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬制度不同公司，同一崗位，因工作內(nèi)容差異，工資相差很大。同一崗位，在不同公司，崗位價(jià)值不一樣。二、崗位價(jià)值評(píng)估表重點(diǎn)反映：1、智能的水平2、解決問題的力量3、崗位擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任三、崗位評(píng)估要素〔一〕對(duì)組織的影響1、重點(diǎn)：對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的奉獻(xiàn)度、對(duì)企業(yè)整體施加的影響。215D1級(jí)：后勤類〔保安、清潔工、工人〕級(jí)：一般辦公室員工〔文員、助理、出納〕級(jí)：有肯定學(xué)問或技術(shù)要求的員工〔平面設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、本錢會(huì)計(jì)〕級(jí)：在該部門很重要的崗位，核心員工級(jí)：基層治理人員〔小主管、工段長(zhǎng)〕C7〔保安主管、車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)〕級(jí)：關(guān)心部門的部長(zhǎng)、大部門的主管〔后勤部經(jīng)理、營(yíng)銷主管〕級(jí)：支持部門的部長(zhǎng)〔人力資源部、財(cái)務(wù)部〕級(jí)：大部長(zhǎng)、小總監(jiān)〔營(yíng)銷部長(zhǎng)、生產(chǎn)部長(zhǎng)、技術(shù)部長(zhǎng)、行政總監(jiān)〕B11〔銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)〕A1213級(jí)：集團(tuán)總裁級(jí)：董事長(zhǎng)●崗位評(píng)估要針對(duì)工作分析的結(jié)果來評(píng)估●兼職崗有單獨(dú)的處理方法，對(duì)崗不對(duì)人〔二〕治理兩個(gè)定義：1、下屬：直接下屬或間接下屬〔直接承受該崗位獎(jiǎng)懲、考核的人數(shù)〕2、專業(yè)人員：國(guó)家授予相關(guān)證書的崗位，需要專業(yè)技術(shù)、技能的崗位?！踩陈氊?zé)范圍1、工作獨(dú)立性〔7〕—略2、工作多樣性〔10〕—略注：1—45—7級(jí)為主管經(jīng)理崗位；8—10以上崗位；〔四〕溝通 〔3種〕一般——重要——極重要●推斷溝通力量重要/一般的關(guān)鍵因素推斷溝通是否有費(fèi)力的性質(zhì)，滿足兩項(xiàng)就認(rèn)為重要?！矞贤▽?duì)象：對(duì)內(nèi)/對(duì)外；2溝通雙方是否存在利益沖突；溝通是否需說服或影響別人〕溝通頻率〔間或/常常/持續(xù)〕〔五〕任職資格1、教育背景：初中/高中/專業(yè)技校/大專及本科/博士28級(jí)〕—略〔六〕問題的解決〔崗位工作過程的難易程度〕●崗位級(jí)別——?jiǎng)?chuàng)性〔7〕—略●崗位級(jí)別——操作性、行政性〔7〕—略〔七〕環(huán)境條件1、環(huán)境：一般/困難2、風(fēng)險(xiǎn)：●崗位價(jià)值評(píng)估×系數(shù)＝工資四、工資分層級(jí)●最重要原則：崗位價(jià)值評(píng)估最低分大于1001001、基層崗：25〔員工及一般主管級(jí)〕2、中層崗：35〔部門經(jīng)理級(jí)〕3、高層崗：45〔總監(jiān)級(jí)〕4、決策崗：55〔副總及以上級(jí)別〕●評(píng)估分：75＜*＜1007550＜*＜7550第八章 薪酬設(shè)計(jì)●計(jì)算層級(jí)平均分：1、后面有崗位：全部評(píng)估分相加÷崗位個(gè)數(shù)〔最小值＋最大值〕2●同一崗位的年薪根本一樣一、薪酬調(diào)查1、外部調(diào)查：同地域，同行業(yè)2、內(nèi)部調(diào)研：?jiǎn)T工心理位置二、標(biāo)桿崗位選取個(gè)數(shù)11—321三、標(biāo)桿崗位選取標(biāo)準(zhǔn)1、公共型崗位 2、長(zhǎng)期性崗位 3、正職崗位 4、易理解性崗位●標(biāo)桿崗位不能選原則〔以下幾種不能選：1、營(yíng)銷類、業(yè)務(wù)類崗 2、計(jì)件工資崗 3、身兼多職崗 4、技術(shù)類高管崗四、年薪的計(jì)算方法標(biāo)桿崗位年薪：12個(gè)月的工資＋紅包＋年終獎(jiǎng)＋補(bǔ)助＋現(xiàn)金福利等公式一：標(biāo)桿崗位年薪÷崗位價(jià)值評(píng)估量＝價(jià)值系數(shù)公式二：價(jià)值系數(shù)×所在層級(jí)價(jià)值平均系數(shù)＝層級(jí)年薪算出來后的薪酬應(yīng)比現(xiàn)有工資高10%——15%，以便做績(jī)效考核。層級(jí)薪酬較高的處理方法：12五、月薪工資的組成固定工資＋績(jī)效工資＋職位補(bǔ)貼〔商業(yè)保密費(fèi)〕＋提成＋年終獎(jiǎng)………………〔略去沒有〕第十章構(gòu)造化面試一、閱歷面試表的制作六大步第一步：預(yù)備工作分析表和閱歷面試表〔5—10項(xiàng)〕其次步：工作經(jīng)受描述〔邊描述邊詢問〕第三步：聘請(qǐng)崗位問題發(fā)問第四步：找到證據(jù)、探查證據(jù)第五步：評(píng)出得分第六步：確定是否錄用二．問話流程●勝任力模型〔26〕1、主動(dòng)性 2、擔(dān)當(dāng)責(zé)任 3、清財(cái) 4、領(lǐng)導(dǎo)力

5、人際關(guān)系6、以客戶為中心7、學(xué)習(xí)力 8、商業(yè)保密三、行為面試〔一〕要點(diǎn)：了解應(yīng)聘者的品德與崗位是否吻合。〔二〕行為面試步驟：1、做出考核表，確定崗位品德考核標(biāo)準(zhǔn)。2、確定品德目標(biāo)得分3、找出品德考核標(biāo)準(zhǔn)表，以便利打分。4、設(shè)計(jì)行為性問話?！舱页鲎罱K的經(jīng)受性和決策性問題〕〔三〕行為面試的四種重要方法101、要問過去的行為〔有無參與培訓(xùn)，寫過分析報(bào)告，配方〕2〔證明人、物品物資、經(jīng)受事物：年月日具體描述〕3、問經(jīng)受性問題4、問決策性問題〔四〕面試中不能問的四種問題1、理論性問題〔理論≠實(shí)踐〕 2、假設(shè)性問題3、將來性問題 4、說謊性問題〔五〕101、你是認(rèn)真的嗎？2、你的承諾有多大？3、你過去做過類似的承諾嗎？4、結(jié)果如何？5、你打算從什么時(shí)候開頭？6、你具有主動(dòng)性嗎？7、你能供給證明嗎？8、你有相關(guān)證明人嗎？9、你是如何做到的？10、你能用這種方法在我公司做到嗎？——寫個(gè)保證書吧！四、文化匹配度〔一〕需要文化匹配度的崗位：1、高管 2、業(yè)務(wù)人員 3、生產(chǎn)治理人員 4、職能治理人員5、技術(shù)崗位 6、營(yíng)銷職能崗位〔二〕文化匹配度試題5項(xiàng)最寵愛，5項(xiàng)最不寵愛，高管再選，看文