人力資源矩陣式組織機構(gòu)改革探討

在生物學(xué)和建筑學(xué)中，結(jié)構(gòu)的最初概念是指系統(tǒng)各要素之間的排列和組合形式。組織結(jié)構(gòu)是組織中各種有機要素之間相互作用的方式或形式。一個組織的常規(guī)運行需要管理者具備一定的能力，或者具備良好的管理能力，可以提高運作的效率，但是如果一個組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計得十分恰當(dāng)、合理，勢必會讓管理者事半功倍，提高組織運作的成果性。由此看來，組織的結(jié)構(gòu)在設(shè)立之初就應(yīng)該以更好地為組織或者管理者服務(wù)為目的，提高組織運行效率，提升組織的成功能力。好的組織結(jié)構(gòu)實際上是在不同部門的不同職位上安排合適的人手或副手，并通過他們在特定環(huán)境和特定關(guān)系中的管理工作，包括橫向和縱向方面，使整個管理系統(tǒng)有機地工作。一般來說，橫向是為了將組織細化，結(jié)構(gòu)或權(quán)力下放到下級部門負責(zé)，而縱向主要是考慮具體事務(wù)的分工和聯(lián)合，橫向、縱向兩者應(yīng)該相輔相成、有機配合。橫向方面的工作較多會影響組織結(jié)構(gòu)的梯度不夠明顯，事情頭緒太多雖然可以使得一些意見、資料流通、傳達較快，而且事情的清晰程度高，但是事務(wù)過于繁瑣，增加了管理者的負擔(dān)，起不到層次的作用，這樣會使得管理的效率降低，此外，管理部門也會隨之過度縮減。雖然這可以降低由于管理范圍過大而導(dǎo)致管理失控的風(fēng)險，但由于信息傳遞水平過高，這也會導(dǎo)致管理者與底層技術(shù)人員的信息交換延遲，完成工作的時間無形中增加，與組織結(jié)構(gòu)的不合理完全相關(guān)。因此，組織結(jié)構(gòu)的橫向和縱向之間均勻分工，有輕有重，揚長避短是最佳的選擇。根據(jù)管理目標(biāo)的不同(包括目標(biāo)的大小、不同的生命周期長度和實施范圍等)，比較實用的組織框架分為職能、項目、矩陣三種形式。管理者已經(jīng)開始認(rèn)識到組織必須充滿活力，也就是說組織必須具有適應(yīng)環(huán)境變化要求的快速重組的能力。在這3種組織結(jié)構(gòu)中，職能式組織機構(gòu)應(yīng)用最多，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)最近在國內(nèi)被越來越多的企業(yè)所采用，成為了熱點，矩陣型組織無疑就是這種充滿活力的組織。一、常見職能式組織結(jié)構(gòu)的弊端分析職能組織是為了滿足管理部門對業(yè)務(wù)的需求而成立對應(yīng)的職能部門，是一種比較普通、實用的組織結(jié)構(gòu)形式，也是應(yīng)用范圍最廣的形式之一，這是由橫向分工形成的，它可以為組織帶來專業(yè)化的優(yōu)點，但在實際工作運行中也暴露出一些弊端。(一)管理者的實際權(quán)力被架空職能組織在設(shè)計之初，其目的是直接為組織管理者服務(wù)和匯報，職能部門的負責(zé)人具有一定的職位，但是在具體實物中，沒有約束下屬的手段或能力，其角色相當(dāng)于團隊的活躍分子，依靠個人的個性和能力來對團隊產(chǎn)生一些積極上進的影響作用，該作用被組織管理者看重，但是團隊成員往往不會特別服氣職能部門負責(zé)人，缺乏管理下屬的手段和約束能力，更因為自身沒有參與項目的具體事物而無法對目標(biāo)做出有效、清晰的評價，因此對團隊成員正確的指導(dǎo)和監(jiān)督有限，有些時候還會造成事務(wù)的延期，嚴(yán)重時會造成事務(wù)的目標(biāo)偏離原來的方向。(二)資源利用的權(quán)力過于集中在開展具體事務(wù)過程中，項目負責(zé)人往往需要對具體事務(wù)技術(shù)負責(zé)，但是項目的財政權(quán)力往往由上級組織管理者來支配，當(dāng)根據(jù)項目進展需要用到一些資源來完成具體事務(wù)時，需要層層報備并審批，因此，項目負責(zé)人在職話語權(quán)決定了項目的進展和最終結(jié)果。所以即使?fàn)幦〉揭恍┵Y源的支持，也不能立即開展相關(guān)項目工作。(三)部門員工的能力考核缺乏真正公平公正的評判依據(jù)部門負責(zé)人一般會定期對部門員工進行考核，一般通過采納同事間的自我評價和相互評價后，部門給出了一個綜合得分。然而，在一些大型項目中，往往需要跨部門合作，這將導(dǎo)致一些部門的成員和其他部門的員工之間更頻繁的溝通，但與部門員工的溝通卻更少。從長遠來看，這將嚴(yán)重影響這些成員的積極性和熱情，也非常不利于項目的有序發(fā)展和進步的工作。二、矩陣組織結(jié)構(gòu)的基本特征矩陣組織結(jié)構(gòu)，也稱為規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，將按功能劃分的部門和按產(chǎn)品(項目、服務(wù)等)劃分的部門組合成一個矩陣。同一名員工與原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)聯(lián)系，并參與項目團隊的工作結(jié)構(gòu)。作為一種組織結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)是以數(shù)學(xué)矩陣概念命名的。矩陣式組織結(jié)構(gòu)不僅包括縱向管理，還包括橫向管理。矩陣組織系統(tǒng)是為了提高線性統(tǒng)一形式橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，具有多重指揮線。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是完成任務(wù)的橫向項目系統(tǒng)。橫向和縱向功能和權(quán)力是平衡的。其特點是圍繞具體任務(wù)設(shè)立跨職能的專門機構(gòu)，如組建專門項目小組解決新項目中的關(guān)鍵問題，并讓相關(guān)部門參與不同階段的研究和初步建立，力圖實現(xiàn)區(qū)塊的組合。任務(wù)完成后，有關(guān)人員解散，返回原部門工作。矩陣結(jié)構(gòu)最顯著的特點是打破了行政組織結(jié)構(gòu)中統(tǒng)一指揮的概念。矩陣結(jié)構(gòu)的成員有兩個上級，一個水平的命令鏈疊加在由專業(yè)職能部門組成的層次鏈上。三、矩陣式組織機構(gòu)的優(yōu)點(一)打造高效工作團隊，幫助員工建立職業(yè)規(guī)劃上層單位下發(fā)至基層單位業(yè)務(wù)數(shù)量較多，但很多業(yè)務(wù)單體體量相對較少，如果基層單位每個崗位都設(shè)置專人，勢必會造成嚴(yán)重的人力資源浪費。如果一人身兼數(shù)崗，一方面容易出現(xiàn)“樣樣稀松”的現(xiàn)實狀況，難以形成高效工作模式；另一方面也會同一時間業(yè)務(wù)撞車，哪項業(yè)務(wù)也沒干好的現(xiàn)實情況。同時員工常因工程部崗位缺員情況頻繁調(diào)整，致使員工職業(yè)規(guī)劃徹底被打亂，業(yè)務(wù)部門整合后，員工自身有了明確的發(fā)展方向，有利于員工找準(zhǔn)職業(yè)錨點并予以學(xué)習(xí)提升；同時相同業(yè)務(wù)人員集中工作，有利于員工相互學(xué)習(xí)、競爭促進、業(yè)務(wù)交流，促進工作效率提高和業(yè)務(wù)能力進步。(二)正確授權(quán)大大增加項目穩(wěn)定性賦予項目負責(zé)人行政權(quán)力，引入矩陣結(jié)構(gòu)，使項目在組織內(nèi)部變得更加正式，這種項目管理和話語決定權(quán)的改變，使得項目負責(zé)人可以根據(jù)項目的實際進展來規(guī)劃工作的分工和安排，制定適宜的規(guī)則，只要規(guī)則不超出組織的允許范圍即可，改變團隊內(nèi)部的資源分配，并依據(jù)項目實際進展和貢獻大小來對員工進行績效獎勵或罰款，做到獎罰分明，有根有據(jù)。只有在這種情況下，組織內(nèi)的員工才會專心致志地應(yīng)對工作，各司其職，發(fā)揮個人最大的能力，這種團結(jié)、融洽的工作關(guān)系才是較優(yōu)的工作規(guī)則，排除了個人能力或個性的影響，提升了項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)作用，發(fā)揮出團隊的最大實力。通過業(yè)務(wù)部門將人員派至項目工作模式，使得業(yè)務(wù)部門充分參與到項目實際管理過程，讓業(yè)務(wù)部門真正從項目角度出發(fā)考慮工作。同時有助于充分發(fā)揮整個業(yè)務(wù)部門能力服務(wù)好項目，為項目進展掃除障礙。(三)避免專業(yè)技術(shù)等核心項目人才轉(zhuǎn)崗流失雖然上級單位嚴(yán)格控制專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗，但專業(yè)技術(shù)人員缺員情況始終未得到根本改善。但通過將專業(yè)技術(shù)人員集中在專業(yè)部門(中心)，使得專業(yè)技術(shù)人員無論在部門(中心)還是在境外都能實際從事專業(yè)技術(shù)崗位，確保專業(yè)技術(shù)隊伍穩(wěn)定發(fā)展。(四)人力資源共享面對事業(yè)部近幾年快速發(fā)展，未來大型、高端項目將會成為常態(tài)化，組織機構(gòu)改革有利于事業(yè)部充分調(diào)動人力資源共享優(yōu)勢。項目部由各業(yè)務(wù)部門(中心)予以組成，將有限的資源最大化，特別是面對一些難度高、規(guī)模大的大型項目，可以集中各業(yè)務(wù)系統(tǒng)精英予以集中攻克。在項目實施過程中，往往會涉及多個技術(shù)領(lǐng)域、多個職能部門之間的融合與交叉，因此還需組建一個多部門的協(xié)作交流平臺，方便各部門團隊成員之間的技術(shù)交流、資源協(xié)調(diào)和管理，同時不同部門的領(lǐng)域有所區(qū)別，有助于對問題從不同側(cè)面提出新的意見和看法，并有可能碰撞出新的方案、新的思路、新的火花。矩陣結(jié)構(gòu)還能使成員之間逐漸融合，使得團隊更加有凝聚力和活力，逐漸規(guī)范化，以自己的方式改造原來的項目團隊成員。(五)兩級領(lǐng)導(dǎo)制度降低項目風(fēng)險在具體項目上設(shè)立負責(zé)人，該負責(zé)人負責(zé)項目實施的安排和管控，權(quán)力應(yīng)該受到上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控，并且需要協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)其他職能部門的事務(wù)聯(lián)系，能及時、有序地向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報項目實施的具體步驟、節(jié)點進度及取得一些進展和成果，以及遇到的難題和解決方案。在項目實施過程中，如果由于項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)原因使得項目沒有達到預(yù)期的節(jié)點目標(biāo)，上級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任和權(quán)力更換項目負責(zé)人，這樣兩級領(lǐng)導(dǎo)制度能及時發(fā)現(xiàn)項目進展的問題，并對預(yù)期成果進行風(fēng)險管控，極大地降低了項目的風(fēng)險。(六)員工職業(yè)規(guī)劃不清，專業(yè)技術(shù)人員流失公司歷年人才引進的畢業(yè)生中均以工程類專業(yè)為主，但經(jīng)過歷年發(fā)展，最缺乏人才依舊為專業(yè)技術(shù)人員。其核心原因之一就是各基層單位存在大量非生產(chǎn)技術(shù)類業(yè)務(wù)需要處理，面臨人手缺乏時，許多專業(yè)技術(shù)人員被安排轉(zhuǎn)崗從事相應(yīng)管理業(yè)務(wù)。同時相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)崗專業(yè)技術(shù)人員因其所學(xué)專業(yè)原因，不具備相應(yīng)的社會學(xué)科(如法學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)等)知識儲備，只知道執(zhí)行上級政策，不具備實際解決管理問題的能力，最終將“管理崗”干成“操作崗”。專業(yè)技術(shù)人員流失的同時，管理工作依舊沒做好。(七)使人力資源整體現(xiàn)狀浮出水面通過人員按業(yè)務(wù)集中管理，讓事業(yè)部人員配置總體情況徹底可視化，有利于事業(yè)部實行總體人力資源規(guī)劃，針對事業(yè)部缺員崗位實行人才引進、社會化招聘、人才培養(yǎng)與開發(fā)等工作。幫助組織更快地培訓(xùn)管理人員，由于項目總監(jiān)在矩陣結(jié)構(gòu)中被賦予了正式的管理權(quán)限，當(dāng)履行這些職能和權(quán)力時，必然會與組織內(nèi)部的各個職能部門的常務(wù)總監(jiān)協(xié)商，爭取獲得總監(jiān)的理解和協(xié)調(diào)，保證項目成員的工作能及時穩(wěn)步向前推薦，這樣的組織架構(gòu)更適用于一些微小的團隊或組織，最終目標(biāo)與上級領(lǐng)導(dǎo)層意識一致，可以使得項目或組織取得優(yōu)異的成果?？梢娋仃嚱Y(jié)構(gòu)為管理人員的組織和培訓(xùn)提供了一塊肥沃的土地，為將來某個時間更換項目負責(zé)人提供了更多的備選人員。四、矩陣結(jié)構(gòu)給項目管理遇到的難題及其解決方案(一)還需進一步規(guī)范員工獎懲制度在實行組織矩陣結(jié)構(gòu)后，組織員工能獲得比較適合的獎金鼓勵，有助于提高員工的積極性，但是由于獎懲原則一般由部門負責(zé)人來決定，項目團隊內(nèi)部員工在績效考核中的成績不一定能與他的薪酬相一致來判斷，在一定范圍內(nèi)降低了員工對所處團隊項目的工作積極性，因此，除了上級部門的定期考察外，項目團隊工作任務(wù)及成果完成情況考核也至關(guān)重要，可以真實地反映出員工對項目的貢獻程度。(二)兩級領(lǐng)導(dǎo)制度可能遇到的問題在實施矩陣結(jié)構(gòu)的組織中，完全有可能出現(xiàn)一個團隊成員同時接到兩個不同上級領(lǐng)導(dǎo)的意見或指示，特別是兩個意見發(fā)生沖突時，可能會造成混亂，甚至延誤項目的正常進度。當(dāng)項目負責(zé)人和項目團隊成員屬于不同的部門時，這種現(xiàn)象導(dǎo)致的管理缺陷尤為突出，更有可能導(dǎo)致管理層的困惑。然而，由于現(xiàn)有的績效考核體系中，基本都是由組織負責(zé)人或上級領(lǐng)導(dǎo)來決定員工的職位、工資、獎懲等直接關(guān)系員工生活質(zhì)量的事件，因此員工一般會選擇聽取上級領(lǐng)導(dǎo)的意見而自動回避項目負責(zé)人的意見。為了減少此類事情的發(fā)生，應(yīng)該根據(jù)項目優(yōu)先地位權(quán)重(人際關(guān)系技能)的一致性原則任命項目負責(zé)人。項目優(yōu)先級和職位權(quán)重(人際關(guān)系技能)之間的一致性原則意味著在最初的組織結(jié)構(gòu)中賦予項目負責(zé)人的權(quán)力應(yīng)該與項目本身的重要性相一致，各級人員一般會聽取最高級管理人員的指令，因此，管理者職位越高，相應(yīng)的指令越容易執(zhí)行，項目也能正常工作。如果在項目組成立的初期，被任命的項目經(jīng)理暫時還沒有具體的執(zhí)行力，項目經(jīng)理首先應(yīng)該通過個人的魅力或人際關(guān)系來推動項目初期的執(zhí)行方案或措施以及項目建議。(三)規(guī)避多次同性質(zhì)的工作在項目初期成立項目組時，需要根據(jù)項目具體情況來組合各專業(yè)的人員進行不同內(nèi)容的分工，因此不同專業(yè)的人員很少會做其他專業(yè)人員的工作，避免了重復(fù)操作。但是對于矩陣組織構(gòu)架來說，項目組的不同專業(yè)成員之間可能會存在重復(fù)收集相同資料等類似的工作，這樣就會出現(xiàn)