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文檔簡介
目前我國多院區(qū)醫(yī)院已經(jīng)在實(shí)踐中取得一定成果,多數(shù)醫(yī)院通過共建、兼并、托管、合作等方式形成多院區(qū)管理發(fā)展模式。然而在具體操作過程中,多院區(qū)醫(yī)院存在院區(qū)布局不合理、文化建設(shè)薄弱、醫(yī)療質(zhì)量低、運(yùn)營成本居高、一體化管理水平不足等問題。本文以SWOT分析法為研究方法,主要分析公立醫(yī)院在發(fā)展過程中一體化管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等內(nèi)外部因素,助力公立醫(yī)院提高一體化管理水平,找出自身管理問題,并在此基礎(chǔ)上提出針對(duì)性的解決方案,為多院區(qū)醫(yī)院的實(shí)踐改革提供借鑒。一、多院區(qū)發(fā)展的歷史進(jìn)程和現(xiàn)狀(一)發(fā)展歷程隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高,人們對(duì)身體健康的追求變得普遍,對(duì)醫(yī)療服務(wù)的要求越來越高,需求越來越大。在此背景下,國內(nèi)許多公立醫(yī)院為了滿足不斷增長的醫(yī)療服務(wù)需求,開始朝一院多區(qū)的趨勢(shì)發(fā)展。早在二十世紀(jì)八十年代,許多公立醫(yī)院在發(fā)展過程中,通過合并重組,購地增建擴(kuò)建,不斷發(fā)展壯大,發(fā)展成為醫(yī)院集團(tuán),還有些公立醫(yī)院跨境并購異地醫(yī)院,不斷擴(kuò)大醫(yī)院集團(tuán)的規(guī)模,形成規(guī)模效益,公立醫(yī)院的集團(tuán)化趨勢(shì)越來越顯著,一院多區(qū)便在此環(huán)境下開始形成。(二)發(fā)展現(xiàn)狀一院多區(qū)的公立醫(yī)院發(fā)展模式是我國獨(dú)特的一種醫(yī)院發(fā)展模式,此外,我國還有醫(yī)院集團(tuán)和醫(yī)聯(lián)體(區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體)等形式的醫(yī)院發(fā)展模式。一院多區(qū)模式和醫(yī)院集團(tuán)以及醫(yī)聯(lián)體,都是下轄多個(gè)子成員的一種綜合性醫(yī)療體,三者有一定的相似性,在發(fā)展過程中也存在重合的地方。但三者的區(qū)別也很明顯。醫(yī)聯(lián)體是跨區(qū)域的不同級(jí)別、類型、層次的醫(yī)療衛(wèi)生單位,聯(lián)合組成的一個(gè)共同機(jī)構(gòu)。在這個(gè)聯(lián)合體內(nèi),下級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生單位能夠借助上級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的醫(yī)療技術(shù)、管理服務(wù)以及人力資源等優(yōu)勢(shì),上級(jí)的大型綜合性醫(yī)院占據(jù)主導(dǎo)地位。這種聯(lián)合體在2009年新醫(yī)改后,為了適應(yīng)分級(jí)診療、雙向轉(zhuǎn)療等制度而出現(xiàn),大部分都屬于松散型的型醫(yī)聯(lián)體,與一院多區(qū)發(fā)展模式的醫(yī)院有本質(zhì)上的差別。目前,我國使用醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展模式的醫(yī)院大多是民營醫(yī)院,應(yīng)用一院多區(qū)模式的醫(yī)院通常是公立醫(yī)院,在組建形式上,通常是采用新建和兼并重組的形式,成員性質(zhì)為主體分支的形式;聯(lián)系紐帶為控股或者所有權(quán),隸屬于同一行政級(jí)別,而且只有一個(gè)法定代表人;管理方面也是使用同一套管理模式。近年來隨著一院多區(qū)醫(yī)院的迅速發(fā)展,針對(duì)該模式的研究也變得越來越火熱。二、SWOT分析法SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats)分析法是20世紀(jì)80年代由美國人HeinzWerick提出的,通過評(píng)估和分析組織單位的內(nèi)外部環(huán)境因素,為管理者制定經(jīng)營決策提供參考依據(jù),保障經(jīng)營決策的科學(xué)性及可實(shí)施性。SWOT中的S是指優(yōu)勢(shì)(Strengths),W指劣勢(shì)(Weaknesses);O為機(jī)會(huì)(Opportunities);T為威脅(Threats)。SWOT分析法的分析步驟,通常是先利用所收集和整理的資料,分析研究對(duì)象的內(nèi)外部環(huán)境因素,再建立一個(gè)基于SWOT的矩陣,分析SO、ST、WO和WT戰(zhàn)略;最后再綜合分析,本著趨利避害的原則,最大程度地利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和把握外部機(jī)遇,通過揚(yáng)長避短降低內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅的不利影響,找到有效的戰(zhàn)略對(duì)策。三、公立醫(yī)院多院區(qū)管理的SWOT分析(一)優(yōu)勢(shì)分析(Strengths)首先,基于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理,多院區(qū)管理的可幫助公立醫(yī)院優(yōu)化資源配置,提高各項(xiàng)資源在醫(yī)院內(nèi)部的共享性,同時(shí)降低醫(yī)療服務(wù)成本,其次,在醫(yī)改不斷深化的背景下,傳統(tǒng)單一院區(qū)管理模式已無法適應(yīng)日益增長的人民醫(yī)療服務(wù)需求,無法與日益激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境相匹配。一些大型公立醫(yī)院為了滿足人們醫(yī)療服務(wù)需求,應(yīng)對(duì)醫(yī)療市場競爭環(huán)境,開始探索向外發(fā)展,在城市不同區(qū)域或外市發(fā)展,逐漸形成公立醫(yī)院“一院多區(qū)”管理模式,從而提高醫(yī)院的競爭力。再者,多個(gè)院區(qū)的同步運(yùn)營,增加醫(yī)療服務(wù)供給,擴(kuò)大了患者的范圍。同時(shí),利用中心區(qū)域的品牌優(yōu)勢(shì),可以快速地帶動(dòng)其他區(qū)域的品牌成熟,從而推動(dòng)了多個(gè)區(qū)域的發(fā)展,能有效擴(kuò)大醫(yī)院品牌影響力。最后,大醫(yī)院一般地處區(qū)域中心地段,由于其地理位置的特殊性,其發(fā)展空間受較大制約,而通過搬遷或新建院區(qū)發(fā)展一院多區(qū)不僅是促進(jìn)醫(yī)療資源優(yōu)化整合,還是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院區(qū)域均衡布局的重要途徑,更為醫(yī)院發(fā)展提供了新的空間和平臺(tái)。(二)劣勢(shì)(Weakness)分析1.多院區(qū)的綜合管理難度增大公立醫(yī)院多院區(qū)管理會(huì)直接導(dǎo)致醫(yī)院綜合管理難度增大,尤其是各院區(qū)權(quán)責(zé)劃分以及核心醫(yī)院和其他各分院之間權(quán)力關(guān)系的處理,是醫(yī)院管理者亟待解決的重要問題。同時(shí)醫(yī)院與醫(yī)院之間的地域較分散,如何理順相關(guān)工作流程管理及提高工作時(shí)間效率也是建設(shè)中亟待解決的問題。2.醫(yī)療業(yè)務(wù)不協(xié)同,醫(yī)療服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化為與主院區(qū)形成差異化競爭,服務(wù)更多的人群,通常分院區(qū)會(huì)設(shè)在遠(yuǎn)離主院區(qū)的區(qū)域,由于業(yè)務(wù)發(fā)展及所在地域不同,各院區(qū)醫(yī)護(hù)人員技術(shù)水平、工作效率、服務(wù)能力差異,設(shè)備條件的不同而導(dǎo)致各院區(qū)學(xué)科發(fā)展、病種收治、醫(yī)患溝通、醫(yī)療糾紛處理的差異,造成醫(yī)療業(yè)務(wù)難以協(xié)同,醫(yī)療服務(wù)無法實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化的問題。3.財(cái)務(wù)管理缺乏協(xié)同,財(cái)務(wù)內(nèi)部控制運(yùn)行效果較差首先,多院區(qū)的醫(yī)院多是采取各院區(qū)單獨(dú)財(cái)務(wù)核算的財(cái)務(wù)管理模式,在單獨(dú)核算財(cái)務(wù)管理模式下各院區(qū)總院區(qū)與各分院區(qū)、財(cái)務(wù)總部門與各分區(qū)財(cái)務(wù)部門、部門與部門之間缺少相互協(xié)同,導(dǎo)致公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一性較差,加之各園區(qū)財(cái)務(wù)部門相互之間沒有共同的數(shù)據(jù)接口,常常出現(xiàn)醫(yī)院總部對(duì)各院區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息采集困難、數(shù)據(jù)差異難以整合、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率低等問題。其次,許多院區(qū)的分院地域相對(duì)獨(dú)立,這種不合理的院區(qū)財(cái)務(wù)獨(dú)立狀態(tài),降低了醫(yī)院管理對(duì)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制水平,導(dǎo)致公立醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控制度缺乏有效執(zhí)行力,工作中卻存在違反辦事流程變通執(zhí)行的現(xiàn)象。而總院區(qū)人員由于地域的差距。對(duì)本醫(yī)院現(xiàn)狀分析不夠徹底,導(dǎo)致醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控工作缺乏有效指導(dǎo),具體實(shí)踐困難重重;同時(shí)由于各個(gè)醫(yī)院之間不可避免地會(huì)出現(xiàn)資源的共享,人力、設(shè)備和信息等資源在流動(dòng)中所產(chǎn)生的成本,很難進(jìn)行有效的集中和分配。也造成醫(yī)院的經(jīng)營成本隨之上升,使得醫(yī)院資金分配和成本管理的更加復(fù)雜。4.信息系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行,信息資源未能流通共享由于多院區(qū)各部門、科室設(shè)置存在差異,使用的物資管理、HIS、LIS、PACS、辦公OA平臺(tái),財(cái)務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)存在差異,造成院區(qū)之間信息傳遞不暢,形成大量的數(shù)據(jù)“孤島”,無法實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的流通共享。5.多院區(qū)之間文化未達(dá)到融合各院區(qū)由于學(xué)科設(shè)置、功能定位、制度建設(shè)方面缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,造成文化風(fēng)格迥異、文化發(fā)展不平衡、共同文化活動(dòng)參與性不高等問題,如何對(duì)各院區(qū)的物質(zhì)、行為、制度、精神等文化進(jìn)行融合,需要引起醫(yī)院管理者的重視。(三)機(jī)會(huì)(Opportunity)分析首先,分級(jí)診療制度建設(shè)是提高醫(yī)療服務(wù)公平性與促進(jìn)基層醫(yī)療服務(wù)水平提高的重要途徑,對(duì)于改善民生、提高國民健康水平以及促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展具有重要意義。而多院區(qū)發(fā)展是實(shí)施分級(jí)診療的載體之一。其次,國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2021〕18號(hào)),該意見支持我國現(xiàn)有實(shí)力較強(qiáng)的公立醫(yī)院率先進(jìn)行多院區(qū)管理模式適度發(fā)展,但是此種改革是在公立醫(yī)院單體規(guī)模的有效控制上,以保障大型公立醫(yī)院在發(fā)生社會(huì)面疫情時(shí)迅速轉(zhuǎn)向醫(yī)院功能,提高醫(yī)院針對(duì)緊急事件的應(yīng)對(duì)能力,加大社會(huì)疫情救治力度,維護(hù)社會(huì)安定。同時(shí)《“十四五”優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)實(shí)施方案》(發(fā)改社會(huì)〔2021〕893號(hào)),該方案提出公立醫(yī)院實(shí)施“一院多區(qū)”可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源的高度共享。國家各項(xiàng)政策的出臺(tái),為多院區(qū)發(fā)展下公立醫(yī)院一體化管理提高政策指導(dǎo)。(四)威脅(Threats)分析1.在醫(yī)療服務(wù)“供給誘導(dǎo)需求”的特性下,有些醫(yī)院為了追求利潤的實(shí)現(xiàn),滿足進(jìn)行醫(yī)療市場擴(kuò)張、對(duì)其他小型醫(yī)院進(jìn)行兼并或者盲目建立新院區(qū),導(dǎo)致社會(huì)面醫(yī)療資源浪費(fèi),加劇衛(wèi)生資源布局、結(jié)構(gòu)的不合理。2.分院區(qū)發(fā)展后,對(duì)人員的需求量增加,新培養(yǎng)人才需要較長時(shí)間,而想要在原有的醫(yī)護(hù)人員的基礎(chǔ)上發(fā)展分院區(qū),難免會(huì)造成分院區(qū)的人才分流,可能會(huì)影響工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成穩(wěn)定性。3.由于總院區(qū)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和醫(yī)療技術(shù)支持方面一般均強(qiáng)于分院區(qū)。患者更傾向于選擇實(shí)力較強(qiáng)總院區(qū)醫(yī)院(品牌效應(yīng)),這一思維定勢(shì)在分院取得一定效果之前很難改變。分院區(qū)存在學(xué)科專科建設(shè)不全的問題,在醫(yī)療市場不變的情況下,必然要面臨同行業(yè)的競爭。四、多院區(qū)發(fā)展下公立醫(yī)院管理一體化的有效對(duì)策2011年以來,廣東省某高校附屬醫(yī)院先后通過共建、托管等方式形成廣州、肇慶、梅州的三城四院發(fā)展模式。歷經(jīng)十幾年的探索實(shí)踐,充分利用多院區(qū)發(fā)展的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì),通過人、財(cái)、物、質(zhì)量、技術(shù)等各方面的一體化管理,推動(dòng)多院區(qū)的人力、物力、技術(shù)力量有序流轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)兩個(gè)分院為三甲醫(yī)院及高水平建設(shè)醫(yī)院、兩個(gè)分院為區(qū)域醫(yī)療中心的成果,現(xiàn)從該醫(yī)院的實(shí)踐中分析總結(jié)多院區(qū)建設(shè)經(jīng)驗(yàn):(一)實(shí)現(xiàn)多院區(qū)治理一體化管理總院區(qū)委派副院長、紀(jì)委書記及重點(diǎn)部門負(fù)責(zé)人長期駐點(diǎn),全面負(fù)責(zé)分院區(qū)管理及紀(jì)檢監(jiān)督工作;加強(qiáng)優(yōu)化組織架構(gòu)設(shè)置,明確不同院區(qū)的職責(zé)和權(quán)限,在分院區(qū)建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度框架,完善各類管理制度及工作流程,保障總院與分院決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互協(xié)調(diào)、相互制衡、相互促進(jìn)的治理機(jī)制,推動(dòng)醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化。(二)破解地域的局限,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)的協(xié)同總院采取垂直縱向延伸的分院區(qū)管理模式,派駐特聘、雙聘學(xué)科帶頭人或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)定期在分院區(qū)開展工作,全面負(fù)責(zé)分院區(qū)臨床科室的管理和建設(shè)。建立遠(yuǎn)程診療、擇期專家手術(shù)等上下聯(lián)動(dòng)的模式實(shí)現(xiàn)“管理、技術(shù)、品牌”三大平移,實(shí)行各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)的流程同質(zhì)化管理,比如掛號(hào)、收費(fèi)、診療、檢查、取藥等流程保持一致。依托總院區(qū)引領(lǐng)優(yōu)勢(shì),集聚拔尖醫(yī)學(xué)人才,加強(qiáng)分院區(qū)高精尖和緊缺人才引進(jìn)與培養(yǎng)。圍繞提升解決疑難復(fù)雜疾病和突發(fā)公共衛(wèi)生事件的能力,在分院建立醫(yī)學(xué)模擬教育培訓(xùn)中心(臨床技能中心)及國家住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地,培訓(xùn)一批能夠解決實(shí)際看病就醫(yī)需求的專家隊(duì)伍,從而最終實(shí)現(xiàn)品牌文化、醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才培養(yǎng)、科研教學(xué)、信息管理同質(zhì)化提升,使分院區(qū)真正實(shí)現(xiàn)由“輸血”到“造血”的轉(zhuǎn)變。(三)加強(qiáng)多院區(qū)財(cái)務(wù)同質(zhì)化管理總院區(qū)委派總會(huì)計(jì)師及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全面參與分院區(qū)經(jīng)濟(jì)管理及財(cái)務(wù)管理工作,通過建立健全財(cái)務(wù)管理制度及財(cái)務(wù)開支授權(quán)審批規(guī)定,重大事項(xiàng)集體決議及總院審批的方式,強(qiáng)化總院區(qū)對(duì)分院區(qū)的財(cái)務(wù)管理。通過信息技術(shù),將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合,打通了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的壁壘,逐步實(shí)現(xiàn)各院區(qū)之間財(cái)務(wù)信息對(duì)接共享,推進(jìn)業(yè)財(cái)融合深化。(四)加強(qiáng)多院區(qū)運(yùn)行過程成本費(fèi)用控制首先,建立健全采購管理辦法,利用多院區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢(shì),設(shè)置招采中心對(duì)耗材、設(shè)備和藥物進(jìn)行集中采購,以降低采購成本。其次,在物資系統(tǒng)中引入預(yù)算監(jiān)控模式,監(jiān)控采購部門從采購到出庫的全過程,根據(jù)不同的資源流動(dòng)節(jié)點(diǎn),對(duì)各個(gè)醫(yī)院的成本進(jìn)行合理的配置。并且根據(jù)國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)(2021)4號(hào)《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院成本核算規(guī)范的通知》引進(jìn)成本管理信息系統(tǒng),逐步實(shí)現(xiàn)科室成本、診次成本、床日成本、項(xiàng)目成本、病種成本、DRG成本管理及數(shù)據(jù)分析,為醫(yī)院運(yùn)營決策提供支撐。與此同時(shí),強(qiáng)化對(duì)設(shè)備的配置管理,并對(duì)大型設(shè)備進(jìn)行成本效益分析,從而提升設(shè)備的利用率,減少設(shè)備的閑置率、消耗成本和保修成本等。(五)形成統(tǒng)一、互連的綜合信息平臺(tái)將物資管理系統(tǒng)、HIS、LIS、PACS、辦公OA平臺(tái),財(cái)務(wù)系統(tǒng)等有機(jī)結(jié)合起來,打破數(shù)據(jù)孤島,提高會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)營管理的智能化程度,增加各個(gè)院區(qū)間的信息分享,便于對(duì)各個(gè)分院區(qū)的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控,并為各個(gè)部門的管理人員提供實(shí)時(shí)的決策支持。(六)有效推動(dòng)多院區(qū)文化融合多院區(qū)文化融合體現(xiàn)在人們的態(tài)度、行為和價(jià)值觀上
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