績效工資體系

第八章績效工資體系學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，在準(zhǔn)確理解績效、業(yè)績工資、鼓勵(lì)工資的根底上明確績效工資的構(gòu)成、績效評(píng)價(jià)的根本方法；掌握業(yè)績工資與鼓勵(lì)工資體系設(shè)計(jì)的根本方法。第八章績效工資體系本章要點(diǎn)

績效工資支付的依據(jù)1績效評(píng)價(jià)2業(yè)績工資的設(shè)計(jì)3激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)4一、績效工資支付的依據(jù)1績效工資的概念與實(shí)施條件1〕績效工資的根本概念〔1〕績效的概念以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀：對在特定的時(shí)間內(nèi)、由特定的工作職能和活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄行為導(dǎo)向的績效觀：績效只應(yīng)該包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力〔亦即所作奉獻(xiàn)的程度〕進(jìn)行評(píng)估〔衡量〕的行動(dòng)或行為綜合績效觀：績效可以從多方面進(jìn)行衡量，這種標(biāo)準(zhǔn)可以通過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反響等不同方面表現(xiàn)出來一、績效工資支付的依據(jù)〔2〕績效工資的概念〔PerformanceRelatedPay，簡稱PRP〕績效工資績效工資,也稱為與評(píng)估掛鉤的工資〔AppraisalRelatedPay〕，它的前身是計(jì)件工資，根本特征是將員工的工資收入與個(gè)人績效掛鉤。組織支付給員工的績效工資雖然也包括根本工資、獎(jiǎng)金等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一起的。一、績效工資支付的依據(jù)2〕績效工資的本質(zhì)。根據(jù)格哈特〔Gerhate〕和米爾科維奇〔Milkovich〕的觀點(diǎn)，績效工資的本質(zhì)就是對員工薪酬的控制。從實(shí)際運(yùn)作情況來看，績效工資隨員工業(yè)績的變化而變化，控制薪酬的目標(biāo)可能從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：一、員工只有實(shí)現(xiàn)了既定的業(yè)績，才能得到變開工資的部分，亦即員工必須自己掙得變開工資；二、鼓勵(lì)員工投入更多，產(chǎn)出更高。一、績效工資支付的依據(jù)3〕績效工資的根本框架——赫尼曼〔Heneman1990〕一、績效工資支付的依據(jù)4〕績效工資的類型一、績效工資支付的依據(jù)與績效掛鉤的工資形式有兩種主要類型：業(yè)績工資與鼓勵(lì)工資?！?〕業(yè)績工資〔MeritPay〕。業(yè)績工資方案的執(zhí)行者認(rèn)為，員工的報(bào)酬至少應(yīng)該局部地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的根本工資應(yīng)根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資主要是用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。業(yè)績工資有兩種根本類型：業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金?！?〕鼓勵(lì)工資〔IncentivePay〕。鼓勵(lì)工資又稱活開工資〔VariablePay〕，它是指組織根據(jù)員工是否到達(dá)組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬。鼓勵(lì)工資主要有三種形式：個(gè)人鼓勵(lì)方案、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案和全員鼓勵(lì)方案。一、績效工資支付的依據(jù)5〕績效工資制度發(fā)揮作用的根本條件根據(jù)期望理論、公平理論及其他鼓勵(lì)理論，托馬斯·J·伯格曼將績效工資發(fā)揮作用的條件總結(jié)為以下8個(gè)：員工能高水平地完成工作。這預(yù)示著要考察員工有沒有出色表現(xiàn)的潛力。員工相信，如果他付出努力〔期望〕，就能出色完成工作。即使個(gè)人具備一定的能力，如果他本人沒有認(rèn)識(shí)到這種能力，他也不可能有出色表現(xiàn)。員工能認(rèn)識(shí)到出色業(yè)績〔手段〕和金錢之間的關(guān)系，相信他們將因出色表現(xiàn)而獲得回報(bào)。如果員工認(rèn)為薪酬與業(yè)績無關(guān)，那么績效工資不能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。個(gè)人視金錢為一種回報(bào)。盡管金錢能滿足員工的眾多需求，但是，不同的員工結(jié)構(gòu)和環(huán)境條件下，員工的需求會(huì)產(chǎn)生較大的差異，因此，確認(rèn)需求結(jié)構(gòu)及特殊需求〔尤其是金錢〕的重要性就非常關(guān)鍵。工作績效能產(chǎn)生差異。這里實(shí)際上主要強(qiáng)調(diào)員工要具有在一定程度上能控制自己產(chǎn)出的能力，而不是完全由個(gè)人不可控因素決定個(gè)人績效?？冃軌虮粶y量，測量的結(jié)果也是可靠的。員工必須相信過程是公平的，他們必須感覺到程序的公正。程序公平的感受決定了員工對結(jié)果公平是否認(rèn)同的問題。在很多研究中發(fā)現(xiàn)，人們似乎更愿意看到過程公平。能夠識(shí)別工作結(jié)果是個(gè)人奉獻(xiàn)還是集體奉獻(xiàn)。一、績效工資支付的依據(jù)2、績效工資制度的根本意義1〕績效工資的作用

A員工的努力與組織目標(biāo)一致B有利于控制經(jīng)營成本C組織總體績效水平的改善D員工的滿意度和激勵(lì)水平高績效工資的作用一、績效工資支付的依據(jù)2〕績效工資制度的缺乏1、要求有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、對團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響3、努力與績效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無法實(shí)現(xiàn)4、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)5、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，使摩擦加大二、績效評(píng)價(jià)

1、績效評(píng)價(jià)的含義及根本框架1〕績效評(píng)價(jià)的含義績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)就是針對組織中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為及其實(shí)際效果以及對組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過程。

二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本框架績效評(píng)價(jià)體系圖：方案、改進(jìn)和考察二、績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)的根本框架必須從績效管理的框架體系加以理解。對于大局部組織來說如果能夠有效地評(píng)價(jià)員工的績效，那么不僅要掌握個(gè)別員工對組織的奉獻(xiàn)與缺乏，更要在整體上為人力資源的管理提供決定性的評(píng)估材料。由于績效評(píng)價(jià)體系并非孤立的、完全固定不變的，它受多種因素影響，與多種因素互相作用，構(gòu)成一個(gè)績效管理體系。根據(jù)布雷德拉普的績效管理模型，績效管理由三個(gè)過程構(gòu)成：方案、改進(jìn)與績效考察?？冃Х桨高^程主要是從組織的愿景與戰(zhàn)略角度出發(fā)，對績效進(jìn)行定義；績效改進(jìn)過程是從過程的角度進(jìn)行分析，包括商業(yè)再造過程、持續(xù)性改進(jìn)過程、基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)；績效考察包括績效的衡量和評(píng)估。二、績效評(píng)價(jià)2、影響績效的主要因素1〕坎貝爾的績效行為理論坎貝爾的績效行為理論，員工的績效主要有三種決定因素：〔1〕認(rèn)知能力，即對事實(shí)和事物的了解〔知道應(yīng)該做什么〕；〔2〕程序性的知識(shí)和技能；〔3〕鼓勵(lì)——被定義為選擇性行為，即：·選擇做什么〔投人努力〕；·選擇何種努力水平；·在該種努力水平上持續(xù)時(shí)間的長短。二、績效評(píng)價(jià)二、績效評(píng)價(jià)2〕卡迪〔Candy〕和多賓斯〔Dobbins〕模型卡迪和多賓斯將個(gè)人與環(huán)境因素聯(lián)系起來對影響績效的因素進(jìn)行了研究。二、績效評(píng)價(jià)3〕拉姆勒和布拉奇的工作管理模型〔1995〕二、績效評(píng)價(jià)3、績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容組織對員工的評(píng)價(jià)要從多方面、多角度著眼，實(shí)行立體的、多維的評(píng)價(jià)，主要包括5個(gè)方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作績效以及個(gè)性適應(yīng)性的評(píng)價(jià)等。1〕品德。主要是指職業(yè)道德，主要包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等方面。2〕能力。指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)學(xué)識(shí)、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、人員開發(fā)、開展?jié)摿Φ确矫妗?〕工作態(tài)度。工作態(tài)度在組織中主要是指員工的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。在對員工進(jìn)行態(tài)度評(píng)估時(shí)要剔除員工自身以外的影響因素和條件。4〕工作績效。工作績效的評(píng)估主要是指對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的評(píng)估，主要包括工作方法、本錢、效勞意識(shí)、部門主要工作以及完成效率等方面。5〕個(gè)性適應(yīng)性。個(gè)性的適應(yīng)性是指對員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)。二、績效評(píng)價(jià)4績效評(píng)價(jià)的流程及模式1〕績效評(píng)價(jià)的流程

績效評(píng)價(jià)是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃гu(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)之初必須首先明確績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)，即為什么設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系，希望設(shè)計(jì)出什么樣的績效評(píng)價(jià)體系，在設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)當(dāng)遵守什么樣的原那么等等。在明確了目標(biāo)以后，就可以對績效評(píng)價(jià)體系的實(shí)體進(jìn)行設(shè)計(jì)，其內(nèi)容包括評(píng)價(jià)模式、評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)頻率等，這是績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法排序法1量表法2關(guān)鍵事件法3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法4二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法

1直接排序法。直接排序法是根據(jù)每個(gè)員工完成任務(wù)的情況直接對員工績效進(jìn)行相互間的排序，最終確定員工績效的順序，從而達(dá)到考核目的的一種考核方法。3配對比較法。配對比較法，又叫兩兩比較法，是把每個(gè)員工與群體中的所有員工進(jìn)行一一比較，最終確定員工個(gè)人績效在組織中的排序的方法。2交替排序法。交替排序法是根據(jù)某些工作績效評(píng)價(jià)要素將員工從績效最好和績效最差的員工從兩頭向中間進(jìn)行排序的評(píng)價(jià)方法。二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法〔2〕量表法即利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的量表進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將一定的分?jǐn)?shù)配給各項(xiàng)考核因素或指標(biāo)，然后由評(píng)定者根據(jù)量表對考評(píng)對象在各個(gè)考評(píng)因素和指標(biāo)上的表現(xiàn)情況做出評(píng)判、打分，最后匯總，作為考評(píng)對象的考績結(jié)果。最常見的量表法是員工績效等級(jí)評(píng)價(jià)表。二、績效評(píng)價(jià)〔3〕關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法〔CriticalIncidentMethod〕是指由主管人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的對績效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影響的不良行為〔或事故〕記錄下來，然后在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)，主管人員和下屬見面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工工作績效的方法。二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法〔3〕關(guān)鍵事件法關(guān)健事件法的優(yōu)點(diǎn)：確保主管在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)為解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供確切的事實(shí)證據(jù)可以得到一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良行為績效的具體實(shí)例二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法〔4〕行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法〔BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS〕①行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的定義行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的一個(gè)開展，它的目的在于：通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的表達(dá)加以等級(jí)量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。二、績效評(píng)價(jià)2〕績效評(píng)價(jià)的根本方法②行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的根本步驟獲取關(guān)鍵事件。要求對工作較為了解的人〔通常是工作承擔(dān)者及其主管人員〕對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由關(guān)鍵事件描述人將描述出來的關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個(gè)績效要素〔如5個(gè)或10個(gè)〕，并對績效要素的內(nèi)容加以界定。對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列。對關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。第二組人會(huì)被要求對關(guān)鍵事件中所描述的行為進(jìn)行評(píng)定，以判斷它們能否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平；建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系。對于每一個(gè)工作績效要素來說，都將會(huì)有一組關(guān)鍵事件〔通常是6~7個(gè)關(guān)鍵事件〕作為其“行為錨〞。二、績效評(píng)價(jià)5、360°評(píng)估培養(yǎng)方案與平衡記分卡1〕將評(píng)估與培養(yǎng)結(jié)合起來的新方案：360°評(píng)估培養(yǎng)方案360°評(píng)估培養(yǎng)方案包括六個(gè)步驟：評(píng)估經(jīng)理從被評(píng)估人的3-6名同事那里聽取意見。從被評(píng)估人的3-6名下屬中聽取意見。員工自我評(píng)估。包括背景檔案、評(píng)價(jià)期間的工作表現(xiàn)、工作才能以及其他評(píng)估，總結(jié)出自己評(píng)價(jià)期間的工作成就和表現(xiàn)。評(píng)估經(jīng)理仔細(xì)閱讀評(píng)估各方提交的評(píng)估結(jié)果〔表格〕，并據(jù)此對員工的工作表現(xiàn)做出合理的評(píng)估。經(jīng)理與員工碰面。經(jīng)理將其評(píng)估報(bào)告與被評(píng)估的員工一起討論，然后一起寫出該員工的業(yè)績目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重、未來事業(yè)開展方案。這些評(píng)估和方案被簡要地寫在一張單獨(dú)的表格上，其中包括員工、經(jīng)理及經(jīng)理上司的意見，并作為人力資源管理文件存檔。

二、績效評(píng)價(jià)2〕平衡記分卡〔1〕平衡記分卡的提出1992年，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特·S·卡普蘭〔Robert·S·Kaplan〕和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P·諾頓〔David·P·Norton〕首次在?哈佛商業(yè)評(píng)論?中提出了“平衡記分卡〞的概念。這種方法所采用的考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，主要從客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度四個(gè)方面來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。根據(jù)GarnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在?財(cái)富?雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。

二、績效評(píng)價(jià)〔2〕平衡記分卡模型二、績效評(píng)價(jià)〔3〕平衡記分卡的維度平衡記分卡〔BSC〕將公司戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。①財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，組織增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；②顧客視角：從顧客角度來看，組織創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略；③內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；④學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。二、績效評(píng)價(jià)

三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)業(yè)績工資是績效工資體系中的一種根本形式。業(yè)績工資是將根本薪酬的增加與員工在某種績效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績效工資形式。業(yè)績工資是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績效工資支付規(guī)那么，給予員工加薪或者一次性獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度。通常包括兩種根本形式：業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)1、業(yè)績加薪1〕業(yè)績加薪的概念業(yè)績加薪業(yè)績加薪是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯——在同一個(gè)組織中連續(xù)服務(wù)的年限——中得到累積。三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2〕業(yè)績加薪方案的設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪方案時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的問題：〔1〕采用業(yè)績加薪的兩個(gè)前提：工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平；在員工長期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定根底工資?！?〕加薪的幅度即關(guān)于使用統(tǒng)一的加薪幅度還是不同的加薪幅度的決策。在做業(yè)績加薪幅度的決策時(shí)，要考慮的因素包括：組織的支付能力、公平問題。三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)〔3〕加薪總額的控制無論員工業(yè)績工資加薪幅度多少，最終應(yīng)確保員工業(yè)績工資增長不能超過其工作崗位的最高工資額。也就是說，業(yè)績加薪要保證一個(gè)各方面表現(xiàn)出色的員工所得到的加薪比例相當(dāng)于組織薪酬方案的工資線變化的百分比。〔4〕加薪根底加薪根底不同，可能導(dǎo)致相同業(yè)績奉獻(xiàn)的員工獲得的加薪絕對值發(fā)生較大差異。加薪根底有兩種根本形式：一是以員工自己的根本工資為根底；二是以市場工資水平變化為根底?！?〕加薪的時(shí)間從加薪的時(shí)間安排來看，一般是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每兩年一次的做法。三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)3〕業(yè)績加薪的弊端

無法對薪資到頂?shù)膯T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)本錢不斷上升鼓勵(lì)效果不明顯三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2、業(yè)績獎(jiǎng)金〔1〕業(yè)績獎(jiǎng)金的定義從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但卻不是在根本工資根底上的累積性增加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到的獎(jiǎng)金并不計(jì)入根本工資。三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2、業(yè)績獎(jiǎng)金〔2〕業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢

1〕可以有效解決工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的鼓勵(lì)問題。2〕它在保持績效和工資掛鉤的情況下減少了因根本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬本錢增加。3〕可以使組織每年提供更多的績效工資。4〕可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性〞，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)1、鼓勵(lì)工資的根本類型根據(jù)鼓勵(lì)對象和不同的鼓勵(lì)目標(biāo)，一般將鼓勵(lì)工資分為以下幾種類型：個(gè)人鼓勵(lì)方案個(gè)人鼓勵(lì)方案是針對員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬方案。由于個(gè)人鼓勵(lì)方案是根據(jù)某些事先確定好的客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)來支付的績效工資方案，因此，所有的鼓勵(lì)方案都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即找到一個(gè)可以用來與之進(jìn)行比較從而確定獎(jiǎng)勵(lì)金額的既定績效標(biāo)準(zhǔn)。群體績效獎(jiǎng)勵(lì)方案它是基于某個(gè)群體〔部門、團(tuán)隊(duì)或小組〕對組織的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式，主要采取的方式是收益分享〔GainSharing〕。特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)方案是指為那些做出超額奉獻(xiàn)和特殊奉獻(xiàn)的員工提供額外貨幣或非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，它是績效薪酬的主要類型之一，一般采取專項(xiàng)方案或方案的形式。因?yàn)樘厥饪冃匠陚?cè)重于對員工超額績效和周邊績效的獎(jiǎng)勵(lì)，所以也稱為特殊績效認(rèn)可方案。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)2、個(gè)人鼓勵(lì)方案1〕兩個(gè)主要變量確實(shí)定工資率確實(shí)定。工資率確實(shí)定方法有兩種：以單位產(chǎn)量為根底的定額方法和以單位產(chǎn)出的時(shí)耗為根底的計(jì)時(shí)方法。至于選取何種方法來確定工資率，主要考慮的因素是完成工作任務(wù)的循環(huán)周期的長短產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系。在確定產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系時(shí)，也有兩種方法：在工資和產(chǎn)出之間建立一一對應(yīng)的關(guān)系，此時(shí)，工資是產(chǎn)出函數(shù)的常量；工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的根底上，那些能夠超過既定標(biāo)準(zhǔn)的員工可以獲得更高的工資率。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案泰勒方案與梅理克方案直接計(jì)件工資方案貝多方案〔BedeauxPlans〕1234與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變鼓勵(lì)工資方案其他幾種個(gè)人鼓勵(lì)方案56四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔1〕直接計(jì)件工資方案這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎(jiǎng)勵(lì)方案。工資直接依據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。操作步驟是：先確定在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出來的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得收入。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔2〕標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔3〕貝多方案〔BedeauxPlans〕貝多方案是直接計(jì)件工資方案與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案相相結(jié)合的一種方案。貝多方案首先將工作細(xì)分成假設(shè)干簡單的動(dòng)作，然后按照中等技術(shù)熟練程度的員工完成這些動(dòng)作的時(shí)間作為工時(shí)定額。如果員工完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，他就能得到工資方面的鼓勵(lì)，鼓勵(lì)額是實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差額的一個(gè)正比例函數(shù)。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔4〕泰勒方案與梅理克方案〔Merrickplans〕這兩種方案都是在單位時(shí)間產(chǎn)量與工資率之間建立函數(shù)關(guān)系的方法：以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平的不同確定不同的工資率，目的是加大對那些能夠超額完成工作任務(wù)員工的鼓勵(lì)水平。這兩種方法又被統(tǒng)稱為差額計(jì)件工資方案。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔5〕與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變鼓勵(lì)工資方案主要包括三種：哈爾西(Halsey)50-50方法這種方法得名于它直接在雇主和員工之間平均分?jǐn)傊苯颖惧X的節(jié)余。其內(nèi)容是，組織通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生效益，那么這種通過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在組織和員工之間以對半的形式分享。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔5〕與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變鼓勵(lì)工資方案

羅恩計(jì)件工資方案它與哈爾西方案是類似的，二者都主張雇主與員工共同分享因時(shí)間節(jié)余導(dǎo)致的本錢節(jié)約而帶來的好處。但羅恩方案與哈西爾的不同之處在于，羅恩方案主張員工能夠分享的收益隨著員工節(jié)約的時(shí)間增加，所占的比例應(yīng)不斷上升。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔5〕與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變鼓勵(lì)工資方案

甘特計(jì)件工資方案它的主要做法是，在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大努力才能到達(dá)的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間完成工作的員工，計(jì)件工資率那么定在標(biāo)準(zhǔn)工資的120%這一較高水平上。因此，一旦到達(dá)或者超過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求〔工時(shí)更短〕，員工的收入增長會(huì)比產(chǎn)量的增長要快。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的主要類型〔6〕其他幾種個(gè)人鼓勵(lì)方案從對員工個(gè)人鼓勵(lì)的角度來看，還有幾種方案屬于個(gè)人鼓勵(lì)方案的范疇：管理鼓勵(lì)方案〔ManagementIncentivePlans〕是針對管理人員設(shè)計(jì)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案。它是指在管理人員到達(dá)或者超過其管理的部門有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)，對該管理者提供的獎(jiǎng)勵(lì)方案。管理者鼓勵(lì)方案與計(jì)件制的不同點(diǎn)在于，計(jì)件制的績效標(biāo)準(zhǔn)相對單一，但管理鼓勵(lì)方案的績效標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜，它涉及多重目標(biāo)。行為鼓勵(lì)方案〔BehaviorEncouragementPlans〕是獎(jiǎng)勵(lì)員工的具體行為成就，比方良好的平安紀(jì)錄或者出勤率。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)4〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)?！?〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人鼓勵(lì)方案降低了薪酬本錢。個(gè)人鼓勵(lì)方案降低了監(jiān)督本錢。個(gè)人鼓勵(lì)方案有明顯的分選效應(yīng)。個(gè)人鼓勵(lì)工資制度在操作起來以及在對員工進(jìn)行溝通時(shí)比較容易?！?〕個(gè)人鼓勵(lì)方案的缺點(diǎn)：個(gè)人鼓勵(lì)方案對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代組織中的大多數(shù)工作——如管理性的工作和專業(yè)性的工作——很難采用個(gè)人鼓勵(lì)方案。個(gè)人鼓勵(lì)方案不利于組織生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。個(gè)人鼓勵(lì)方案會(huì)阻礙員工技術(shù)革新的積極性。個(gè)人鼓勵(lì)方案可能阻礙組織內(nèi)部的知識(shí)共享。個(gè)人鼓勵(lì)方案不利于周邊績效的產(chǎn)生。個(gè)人鼓勵(lì)方案可能會(huì)導(dǎo)致員工對產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注與組織對產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶效勞水平的關(guān)注形成一種沖突。個(gè)人鼓勵(lì)方案可能不利于員工掌握多種不同的技能降低員工崗位配置的彈性。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3、群體鼓勵(lì)方案1〕群體鼓勵(lì)方案的根本類型四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)①小群體鼓勵(lì)方案主要針對的是小的工作團(tuán)隊(duì)。主要用于員工工作需要高度相互依賴的環(huán)境。小群體鼓勵(lì)方案又可以分為以下三種：平行團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案平行團(tuán)隊(duì)是為解決某一特殊的問題或承擔(dān)一項(xiàng)特殊的任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)形式。這種團(tuán)隊(duì)可以是暫時(shí)的，也可以是長期的，但成員根本上是“兼職〞的。這些兼職人員除了特殊需要之外，往往會(huì)將大局部時(shí)間、精力投入常規(guī)的、正式的工作中，而不是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中。對平行團(tuán)隊(duì)，一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長期的獎(jiǎng)勵(lì)方案形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或者一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)①小群體鼓勵(lì)方案流程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或者某個(gè)工作流程，一般具有“全職性〞和“長期性〞的特點(diǎn)。流程團(tuán)隊(duì)成員接受過正規(guī)培訓(xùn)，工作能力相當(dāng)或技能互補(bǔ)，工作目標(biāo)明確。對流程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案有別于平行團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該先支付根本工資，但支付的等級(jí)不應(yīng)過細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)差距過大，可以兼顧市場工資率和工作評(píng)價(jià)結(jié)果。同時(shí)，適當(dāng)?shù)脑鲂健⒄J(rèn)可的績效獎(jiǎng)勵(lì)工資等形式都是絕對必要的。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)①小群體鼓勵(lì)方案工程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案工程團(tuán)隊(duì)是為了某一工程〔例如研發(fā)〕而組成的一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。工程團(tuán)隊(duì)成員來源不同，等級(jí)、能力、專長有所不同，在工程期內(nèi)，要求“全職〞工作。根據(jù)這些特點(diǎn)，在支付工程團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬時(shí)，可以考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的根本工資等級(jí)和增資幅度。支付績效工資時(shí)可采取兩種方法：如果為了強(qiáng)化合作意識(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)工資參照根本工資的等級(jí)按比例支付；如果為了強(qiáng)化競爭意識(shí)，那么應(yīng)按照成員個(gè)人的奉獻(xiàn)大小支付。但后者管理的難度相對前者要大。此外，對工程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案還要考慮工程期的特點(diǎn)。例如，在初創(chuàng)期，慎用具有過于刺激性的報(bào)酬，以免影響合作；震蕩期，可適當(dāng)加大鼓勵(lì)力度，以穩(wěn)定中堅(jiān)力量；穩(wěn)定期，可采用標(biāo)準(zhǔn)的、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)②全員鼓勵(lì)方案這是將組織中的全體員工均納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的方案。其根本理念是：只有當(dāng)組織中的每個(gè)成員都為組織目標(biāo)奉獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功。員工被認(rèn)為是更大的工作團(tuán)隊(duì)成員，因此將全體員工均納入獎(jiǎng)勵(lì)的范圍。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)〔2〕根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)的資金來源，可以將群體鼓勵(lì)方案分為利潤分享型方案、收益分享型方案、目標(biāo)分享型方案。利潤分享方案利潤分享方案定義：利潤分享方案是以達(dá)成盈利目標(biāo)〔如資產(chǎn)報(bào)酬率或凈收入〕為根底發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，它是一項(xiàng)取決于群體績效的、結(jié)果導(dǎo)向的方案。利潤分享方案可能是延期支付〔如參加退休基金〕，也可能是現(xiàn)金支付。根據(jù)這一方案，所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。利潤分享方案特點(diǎn)：利潤分享方案使員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)再支取，但是當(dāng)時(shí)卻必須按照國家稅法的規(guī)定繳納收入所得稅。這種利潤分享方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬方案要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)利潤分享方案的優(yōu)缺點(diǎn)利潤分享方案具有兩個(gè)方面的潛在優(yōu)勢。一方面，利潤分享方案有助于促使員工關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)的角度去思考問題，員工的責(zé)任感、身份感和使命感會(huì)增強(qiáng)；另一方面，有利于增加組織的支付彈性。利潤分享方案的主要缺陷。利潤分享方案的主要缺陷是在直接推動(dòng)績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用不大。利潤分享方案的適用組織類型：利潤分享方案更為適用于小型組織或者大型組織中的小型經(jīng)營單位，因?yàn)樵谶@樣一些規(guī)模較小的單位中，員工們知道如何到達(dá)利潤目標(biāo)并且對利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確實(shí)是有一定影響力的。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)收益分享方案。收益分享方案的定義：收益分享方案也稱增益分享，它是一項(xiàng)基于結(jié)果的方案，它將工資與集體〔通常是工廠〕層面上的績效聯(lián)系在一起。收益分享方案是組織提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)模式。其根本含義是組織與一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部們，或者員工群體事先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，如果一個(gè)群體節(jié)約了生產(chǎn)本錢或者人工本錢，就將節(jié)約的局部按照事先規(guī)定的額度在這個(gè)群體中進(jìn)行分配；如果超過既定的盈利目標(biāo)，就將局部收益歸群體所有。收益分享方案的優(yōu)缺點(diǎn)。收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體意識(shí)；二是在一定程度上抑制了員工之間的惡性競爭。收益分享方案的主要缺點(diǎn)。收益分享方案的主要缺點(diǎn)是無法有效防止群體中的搭便車的行為，有可能造成關(guān)鍵員工的流失。因?yàn)橐恍┠芰?qiáng)、努力度高的員工不能容忍能力弱和努力程度低的員工的行為，特別是在內(nèi)部報(bào)酬不公的情況下。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)目標(biāo)分享方案目標(biāo)分享方案又被稱為成功分享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)的方法。這里的經(jīng)營單位既可以是整個(gè)組織，也可以是組織內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部、一個(gè)部門，還可以是某個(gè)員工群體。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)4〕群體鼓勵(lì)方案存在的問題。群體工資制度的制定比個(gè)人工資制度的制定更為復(fù)雜

必須關(guān)注員工的需求組織文化和管理方式必須與群體鼓勵(lì)方案一致群體鼓勵(lì)方案會(huì)導(dǎo)致來自群體同伴的壓力可能變大根本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的建立可能會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)變化速度太快，很難得到根本資料而變得非常困難4、個(gè)人與群體鼓勵(lì)工資制度的選擇特征選擇個(gè)人激勵(lì)工資制度選擇群體激勵(lì)工資制度績效指標(biāo)存在很好的個(gè)人績效指標(biāo)。任務(wù)完成與否同其他人的績效無關(guān)。產(chǎn)出是群體協(xié)作的結(jié)果。個(gè)人對于產(chǎn)出的貢獻(xiàn)無法評(píng)估。組織適應(yīng)能力個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定生產(chǎn)方法和員工搭配相對穩(wěn)定。個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力生產(chǎn)方法和員工搭配必須同變化著的環(huán)境相匹配。組織承諾承諾能最有力地激發(fā)出個(gè)人的專業(yè)和特長。監(jiān)督者的公平性得到認(rèn)可，績效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確。對組織的高度承諾建立在組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通的基礎(chǔ)上。工會(huì)狀況沒有工會(huì)或者工會(huì)提倡平等待遇。個(gè)人之間的競爭抵制了“友愛”精神。有工會(huì)或沒有工會(huì)。工會(huì)較少反對有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張群體內(nèi)平均分配回報(bào)的計(jì)劃。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)5、特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)方案確保激勵(lì)機(jī)制的完整性體現(xiàn)以人為本的管理理念具有成本控制靈活的特征對員工行為鼓勵(lì)具有針對性1〕從報(bào)酬體系來看，特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的奉獻(xiàn)四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)2〕特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)對象分類獎(jiǎng)勵(lì)對象特征主要類型周邊績效工作投入能力開發(fā)（開發(fā)自我）縮減勞動(dòng)時(shí)間強(qiáng)化安全與衛(wèi)生意識(shí)出勤的穩(wěn)定性為組織服務(wù)的長期性工作媒介新技術(shù)的開發(fā)與引進(jìn)提案與建議計(jì)劃節(jié)約經(jīng)費(fèi)節(jié)約原料、能源與改善設(shè)施為組織文化所做出的貢獻(xiàn)超額績效工作產(chǎn)出顯著增加生產(chǎn)量與銷售量新市場與新產(chǎn)品的開發(fā)長期較好的業(yè)績表現(xiàn)四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)6、長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案1〕長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的概念及其作用〔1〕長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的概念。長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的概念。長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)〔主要與以股票的形式〕的方案。之所以將長期界定為一年以上，是因?yàn)榻M織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)都不是在一年之內(nèi)能夠完成的，事實(shí)上，長期獎(jiǎng)勵(lì)方案的支付通常是以三到五年為一個(gè)周期。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)〔2〕長期獎(jiǎng)勵(lì)方案對組織開展的作用對吸引、保存以及鼓勵(lì)關(guān)鍵員工具有顯著的作用；長期績效方案可以保持長期工程經(jīng)營的穩(wěn)定性。長期鼓勵(lì)方案可以作為處于成長階段的組織或者高科技組織重要的人力資本投資工具之一?！?〕長期獎(jiǎng)勵(lì)方案的目標(biāo)。大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)方案以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向，但越來越多的方案也開始向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，比方客戶滿意度以及質(zhì)量改善。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)2〕長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的主要形式長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的主要形式包括長期現(xiàn)金方案與長期股權(quán)方案兩種?！?〕長期現(xiàn)金方案可以分為工程現(xiàn)金方案、事件相關(guān)方案以及績效重疊期方案。①長期現(xiàn)金方案的概念。長期現(xiàn)金方案是指對員工超過一年期以上的績效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金長期鼓勵(lì)。它適用于以下情況：非盈利組織，因?yàn)榉怯M織不能通過上市募集資金，發(fā)放普通股；其他無法實(shí)現(xiàn)普通股或賦予股權(quán)的組織；當(dāng)上市公司認(rèn)為它們的股票跌價(jià)太多而不能使用更多的股票期權(quán)時(shí)；私人組織想通過提供長期可變薪酬來刺激公司價(jià)值觀改變時(shí)。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)②長期現(xiàn)金方案的主要作用。長期現(xiàn)金方案的作用主要表達(dá)在其對組織長期經(jīng)營成果的強(qiáng)化方面：關(guān)注長期績效。多年的研發(fā)工程往往對組織長期經(jīng)營具有不可估量的作用，而在工程結(jié)束后支付現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是很受工程團(tuán)隊(duì)歡送的做法。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn)。在股市受到外界較強(qiáng)影響的條件下，組織對員工推行長期現(xiàn)金方案，鼓勵(lì)比較有效。對股權(quán)方案具有補(bǔ)充作用。股權(quán)鼓勵(lì)有時(shí)并不十分有效或不容易被員工認(rèn)同，相對而言，員工還是期望得到實(shí)際和現(xiàn)期的貨幣收入。四、鼓勵(lì)工資的設(shè)計(jì)③長期現(xiàn)金方案的類型及其運(yùn)用工程現(xiàn)金方案。工程現(xiàn)金方案是指為完成一個(gè)長期的工程〔如產(chǎn)品開發(fā)、新工廠建立等〕而設(shè)立的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。該方案所針