人才選拔與職位評估專業(yè)方法

職位評價實際

與專業(yè)方法梁飛翔人力資源中心.第一部分：

人才選拔與人才梯隊建立.人才選拔與行為素質(zhì)評價：

素質(zhì)是在特定的任務(wù)崗位和組織環(huán)境中決議任務(wù)績效的個人特征。志愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技藝和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶稱心度新技藝的掌握速度素質(zhì).人才素質(zhì)——冰山模型表象的潛在的知識、技藝價值觀、態(tài)度自我籠統(tǒng)個性、質(zhì)量內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)例，自信例，靈敏性例，成就導(dǎo)向例，客戶稱心潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技藝：對特定領(lǐng)域的了解和對實際的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判別自我籠統(tǒng)：一個人對本人的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與質(zhì)量：繼續(xù)而穩(wěn)定的行為與心思特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然繼續(xù)而劇烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決議一個人的外在行動.人才素質(zhì)——洋蔥模型Skills技藝Self-Image自我籠統(tǒng)Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培育與評價難以評價與后天習(xí)得.諸葛亮的權(quán)變識人之術(shù).人才規(guī)范——司馬光用人之道小人：才干高品德低才干低才干高品德高品德低圣人：才干高品德高愚人：才干低品德低君子：才干低品德高品德涵養(yǎng)差，而有才干的人格外小心品德涵養(yǎng)好，才干差的人為中選之人德才兼?zhèn)渲四松线x之人德才均不具備的人不用.人才規(guī)范——麥肯錫用人之道任務(wù)才干強任務(wù)熱情低才干低才干高熱情高熱情低任務(wù)才干低任務(wù)熱情低任務(wù)才干強任務(wù)熱情高任務(wù)才干低任務(wù)熱情高勿留培訓(xùn),調(diào)用重用，鼓勵解雇/淘汰.人才規(guī)范——GE杰克韋爾奇用人之道能人：個人計劃多，才干很強才干弱才干強文化親和力高文化親和力低完人：公司骨干精英團(tuán)隊差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強業(yè)務(wù)較差會對企業(yè)呵斥宏大損傷。發(fā)現(xiàn)一個去除一個適宜安排崗位發(fā)揚作用企業(yè)存在和開展的支柱淘汰.提高競爭力做好中心骨干遴選在猛烈的市場環(huán)境中，遴選養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓歉扇瞬懦蔀閲廊肆?zhàn)略中的重中之重。國美人才選拔規(guī)范：業(yè)績導(dǎo)向；以德為先；德才兼?zhèn)?。才?第二部分：

職位評價專業(yè)方法.職位評價概述職位評價的目的在于經(jīng)過一致且公平的國際通行方式，基于一切職位(而非在職者)對于公司的整體奉獻(xiàn)來確定它們之間的相對序列。因此，職位評價方法力求簡單明了與職位相關(guān)易于溝通職位評價首先應(yīng)在衡量各個職位對于公司的價值與奉獻(xiàn)的根底上，表達(dá)出職位之間有意義的區(qū)別。.職位評價的背景衡量不同崗位的價值和重要性職能薪酬體系，寬帶薪酬設(shè)計和多元通道方式對崗不對人，職位評價與個人工資高低沒有直接關(guān)系需求根據(jù)開展變化經(jīng)常進(jìn)展評價.職位評價的作用1．確定職位級別的手段職位等級經(jīng)常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利規(guī)范、出差待遇、行政權(quán)限等的根據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的根據(jù)，而職位評價那么是確定職位等級的最正確手段。2．薪酬分配的根底國際化的職位評價體系采用的是一致的職位評價規(guī)范，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也運用一致規(guī)范的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。職位評價處理的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工置信，每個職位的價值反映了其對公司的奉獻(xiàn)。薪酬調(diào)查處理的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的類似崗位，公司的薪酬能否具有外部競爭力。3．員工確定職業(yè)開展和提升途徑的參照系員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或提升時，也需求參考各職位等級。透明化的職位評價規(guī)范，便于員工了解企業(yè)的價值規(guī)范是什么，員工該怎樣努力才干獲得更高的職位。.職位評價面臨的問題需求確定各個職位的價值和重要性需求對各個職位進(jìn)展評價需求對多個不同性質(zhì)的職務(wù)進(jìn)展排序和比較.四種職位評價方法對比.崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛運用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的規(guī)范例如任務(wù)的復(fù)雜程度、對組織的奉獻(xiàn)大小等對各個崗位的相對價值進(jìn)展整體的比較，進(jìn)而將崗位按照相對價值的高低陳列出一個次序的崗位評價方法。排序時根本采用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的闡明根據(jù)排序規(guī)范從高到低或從低到高進(jìn)展排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。崗位排序法的主要優(yōu)點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設(shè)立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些客觀性，評價者多根據(jù)本人對崗位的客觀覺得進(jìn)展排序；其次，對崗位進(jìn)展排序無法準(zhǔn)確得知崗位之間的相對價值關(guān)系。.崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，就是經(jīng)過制定出一套崗位級別規(guī)范，將崗位與規(guī)范進(jìn)展比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描畫。等級的數(shù)量沒有什么固定的規(guī)定，只需根據(jù)需求設(shè)定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一定等級的定義和描畫要根據(jù)一定的要素進(jìn)展，這些要素可以根據(jù)組織的需求來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到適宜的級別中去。崗位分類法是一種簡便易了解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進(jìn)展評價。同時這種方法的靈敏性較強，在組織中崗位發(fā)生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到適宜的類別中去。但是，這種方法也有一定的缺乏，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的客觀性。假設(shè)崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，究竟崗位之間的價值的量化關(guān)系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適宜崗位性質(zhì)大致類似，可以進(jìn)展明確的分組，并且改動任務(wù)內(nèi)容的能夠性不大的崗位。.崗位評價法之三：要素比較法要素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實踐上是對崗位排序法的一種改良。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進(jìn)展比較和排序，而要素比較法那么是選擇多種報酬要素，按照各種要素分別進(jìn)展排序。分析基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的報酬要素。這些報酬要素是應(yīng)該可以表達(dá)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些要素，例如責(zé)任、任務(wù)的復(fù)雜程度、任務(wù)壓力程度、任務(wù)所需的教育程度和任務(wù)閱歷等。將每個基準(zhǔn)崗位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報酬要素上。要素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬要素上得到的評價結(jié)果計算出一個詳細(xì)的報酬金額，這樣可以更加準(zhǔn)確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。普通在以下條件下要素比較法較為適用：需求一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復(fù)雜方法的運用不會產(chǎn)生了解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資構(gòu)造和基準(zhǔn)崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來。運用要素比較法時，應(yīng)該留意兩個問題：一個是薪酬要素確實定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差別的要素；第二個問題是由于市場上的工資程度經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資程度。.崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取假設(shè)干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同程度進(jìn)展界定，同時給各個程度賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)〞，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對崗位進(jìn)展評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決議崗位的薪酬程度。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個構(gòu)造化的量表。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進(jìn)展評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再根據(jù)總點數(shù)處在哪個崗位級別的點數(shù)區(qū)間內(nèi)，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺陷是操作過程較為復(fù)雜，而且提早要與員工進(jìn)展充分的溝通，以對要素了解達(dá)成共識。要素計點法在下述情況下能夠是最適宜的：任務(wù)崗位資料穩(wěn)定、明晰、完好，工資決策需求明確無誤，是采用量化方法所費額外本錢物有所值；而陳列大量的極不一樣的任務(wù)崗位的需求使思索運用一系列通用要素成為必然。.海氏〔Hay〕職位分析法

.目錄海氏分析法引見海氏分析法三要素海氏分析法的計算海氏分析法分析實際海氏分析法打分練習(xí)

.簡要引見海氏〔Hay〕職位分析方法是職務(wù)崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫作“指點圖-形狀構(gòu)成法〞〔GuideChart-profile〕，它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·海〔EdwardHay〕研討開發(fā)出來的。海氏分析法著眼與確定不同任務(wù)對實現(xiàn)組織目的的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以客觀和科學(xué)地對每一職務(wù)作出一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。.海氏分析法特點海氏分析法是一種打分法，分?jǐn)?shù)對應(yīng)于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。和其他種類的打分法不同，海氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務(wù)的相對價值，而其他打分法那么只能用于比較同一職能部門內(nèi)部的不同職務(wù)的相對價值。如：壓制工和銷售業(yè)務(wù)員這兩個職務(wù)，任務(wù)內(nèi)容和職責(zé)很不一樣，怎樣樣比較它們的價值呢？海氏法卻令人服氣的處理了這個難題。因此這種方法曾經(jīng)被數(shù)十個國家的近萬家大企業(yè)采用。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進(jìn)展職位評價時都采用了海氏分析法。.海氏分析法的思想它是職務(wù)評分法的一種籠統(tǒng)出三種職務(wù)評分要素〔付酬要素〕：知識程度和技藝技巧處理問題的才干承當(dāng)?shù)穆毼回?zé)任提供科學(xué)的參照表和計算公式.海氏分析法的三要素知識程度技藝技巧承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任處理問題的才干先看一張海氏(HAY)分析評分表.海氏任務(wù)評價系統(tǒng)付酬要素描畫.知識程度和技藝技巧知識程度技藝技巧承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任處理問題的才干知識程度和技藝技巧指的是要使任務(wù)績效到達(dá)可接受的程度所需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實踐運作技藝的總和。專業(yè)知識技藝管理技巧人際關(guān)系技巧.專業(yè)知識技藝專業(yè)知識技藝指對該職位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的實際、實踐方法與專門性知識的了解。權(quán)威專業(yè)的知曉專業(yè)的熟練專業(yè)的根本專業(yè)的高等業(yè)務(wù)的中等業(yè)務(wù)的初等業(yè)務(wù)的根本的打分關(guān)鍵：技術(shù)類崗位從5開場起評；其他崗位通常在1－4，個別級別較高〔如副總經(jīng)理〕可以到7以上。87654321等級劃分：根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、技術(shù)要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員VS網(wǎng)絡(luò)工程師.管理技巧管理技巧指為到達(dá)要求績效程度而具備的方案、組織、執(zhí)行、控制及評價的才干與技巧。全面的廣博的多樣的有關(guān)的起碼的打分關(guān)鍵：區(qū)分實踐上有兩處：一是所需管理才干與技巧的范圍、廣度；二是所需管理才干與技巧的程度、深度。54321等級劃分：根據(jù)從事該職位所需求的人、財、物管理才干和技巧劃分，共5等。舉例分析：維修組長VS計財部經(jīng)理VS銷售員.人際關(guān)系技巧人際關(guān)系技巧指該職位所需求的鼓勵溝通、協(xié)調(diào)、培育、關(guān)系處置等方面自動而活潑的活動技巧。關(guān)鍵的重要的根本的打分關(guān)鍵：對本人的任務(wù)的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據(jù)與其他人關(guān)系對職位勝利的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經(jīng)理VS操作工.知識程度和技藝技巧所需表格〔部分〕管理技巧起碼的人際關(guān)系技巧基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)知識技能1、基本業(yè)務(wù)的505766576676667687知識水平和技能技巧專業(yè)知識技能(1-8)管理技巧(1-5)人際技巧(1-3)編號職務(wù)名稱職位排序評分表知識程度和技藝技巧評分表.知識程度和技藝技巧所需表格〔表一〕.處理問題的才干知識程度技藝技巧承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任處理問題的才干處理問題的才干指在任務(wù)中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權(quán)衡與評價、做出決策等方面的要求。思想環(huán)境思想難度.思想環(huán)境思想環(huán)境即指定環(huán)境對職位占有者思想所設(shè)的限制的松緊，是對環(huán)境約束性的評價。籠統(tǒng)規(guī)定的普通規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的規(guī)范化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的打分關(guān)鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中處理問題，是有明確的既定規(guī)那么，還是只需一些籠統(tǒng)的規(guī)那么。87654321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等。舉例分析：內(nèi)務(wù)組長VS研發(fā)中心研討員.思想難度思想難度指處理問題時當(dāng)事者需求進(jìn)展發(fā)明性思想的程度，是對思想發(fā)明性的評價。打分關(guān)鍵：能否需求思想的發(fā)明性，是按老規(guī)矩辦事，還是需求處理沒有先例可以根據(jù)的問題。等級劃分：根據(jù)該職位任務(wù)中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復(fù)雜程度劃分，共5等。舉例分析：理化分析員VS營銷代表反復(fù)性的方式化的中間型的順應(yīng)性的無先例的54321.處理問題的才干所需表格〔部分〕解決問題的能力思維環(huán)境(1-8)思維難度(1-5)編號職務(wù)名稱職位排序評分表處理問題的才干評分表思維難度1、重復(fù)性的2、模式化的思維環(huán)境1、高度常規(guī)性的10％12％14％16％2、常規(guī)性的12％14％16％19％3、半常規(guī)性的14％16％19％22％.處理問題的才干所需表格〔表二〕.承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任不是指職位規(guī)定必需履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指職位擔(dān)任者的行動對任務(wù)最終后果能夠呵斥的影響。知識程度技藝技巧承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任處理問題的才干行動的自在度職務(wù)對后果構(gòu)成所起作用財務(wù)責(zé)任.行動的自在度行動的自在度指該職位能在多大程度上對其任務(wù)進(jìn)展個人性的指點與控制。普通性無指引的戰(zhàn)略性指點的廣泛性指點的方向性指點的有指點的普通性規(guī)范的規(guī)范化的受控制的有規(guī)定的打分關(guān)鍵：可供他選擇的行動方案有多少，多的話就以為是自在度大，少的話就以為是自在度小；行動自在度高的要承當(dāng)較大的責(zé)任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自在程度劃分，共9等。舉例分析：戰(zhàn)略開展部經(jīng)理VS勞資員VS壓制工.職務(wù)對后果構(gòu)成所起作用職務(wù)對后果構(gòu)成所起作用指對任務(wù)結(jié)果的影響是直接的還是間接的。打分關(guān)鍵：一是目的的可分解性，完成一個目的是只需求一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔(dān)；二是責(zé)任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責(zé)任推卸到別的人身上。通常職務(wù)越高對后果的影響越大。等級劃分：根據(jù)對任務(wù)結(jié)果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理VS人力資源部經(jīng)理主要的重要的次要的微小的4321.財務(wù)責(zé)任財務(wù)責(zé)任指能夠呵斥的經(jīng)濟(jì)性正、負(fù)后果〔普通按照負(fù)后果了解運用〕。打分關(guān)鍵：進(jìn)展經(jīng)濟(jì)后果特別是間接經(jīng)濟(jì)后果的大約判別和估算。首先和承當(dāng)責(zé)任有對應(yīng)關(guān)系，然后思索數(shù)量大不大，此外，職位越高，責(zé)任越大。等級劃分：根據(jù)呵斥經(jīng)濟(jì)后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應(yīng)的金額下限，詳細(xì)數(shù)額要視企業(yè)的詳細(xì)情況而定。舉例分析：倉庫管理員VS消費部經(jīng)理大量的中級的少量的微小的4321.承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任評分表〔部分〕職務(wù)責(zé)任大小等級1、微小金額范圍0~1000元職務(wù)對后果形成的作用間接1、微小2、次要行動的自由度1、有規(guī)定的1012141416182、受控制的161922222529承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任評分表.承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任評分表〔表三〕.海氏分析法三要素小結(jié)海氏分析法的三個要素是任職者的技藝技巧、處理問題的才干和承當(dāng)?shù)呢?zé)任。三張表格包含了海氏分析法的三個要素及其子要素。表格中的數(shù)字協(xié)助我們確定不同情況下的分值。.計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中選出數(shù)字根據(jù)公式計算得分.分析每個職務(wù)的三要素要求：由一組具備以下條件的人分析：了解所評價的職位具備籠統(tǒng)才干堅持對崗不對人的原那么思索過程：這個崗位是誰，他在做什么任務(wù)，他做的這些任務(wù)需求滿足哪些條件.分?jǐn)?shù)計算公式123查知識程度表得分A查處理問題的才干表百分?jǐn)?shù)B查承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任表得分C職位評價得分=αA×〔1+B〕+βC.職務(wù)形狀構(gòu)成的用途經(jīng)過技藝、處理問題才干和職務(wù)責(zé)任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進(jìn)展劃分，實行不同的薪酬構(gòu)造。如“上山型〞職位，普通對應(yīng)公司副總裁、銷售經(jīng)理等職位，由于其職務(wù)責(zé)任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，“下山型〞職位，普通對應(yīng)操作工、技術(shù)人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%.職務(wù)形狀的構(gòu)成“職務(wù)形狀構(gòu)成〞由海氏提出，他以為職務(wù)具有一定的“形狀〞，這個外形主要取決于技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務(wù)責(zé)任這一要素的影響力間的對比與分配。根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形狀構(gòu)成〞，賦予三種職務(wù)三個不同要素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技藝、處理問題的才干兩要素與責(zé)任要素指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為100％。根據(jù)普通性原那么，我們粗略地確定“上山型〞、“下山型〞、“平路型〞，兩組要素的權(quán)重分配界限分別約為〔40％+60％〕、〔70％+30％〕、〔50％+50％〕。職位評價得分=αA×〔1+B〕+βC.海氏分析法評分的用途計算職位最終得分對分?jǐn)?shù)從高究竟進(jìn)展排序和分段職務(wù)評價得以確定根據(jù)職位得分，參考職務(wù)形狀的構(gòu)成、外界市場情況確定職位薪酬.分?jǐn)?shù)表的特點這三張表中任何兩個相鄰的數(shù)值都相差較小數(shù)值的15％，這是根據(jù)心思丈量學(xué)中的“韋伯律〞而定的。即對物體進(jìn)展比較時，最容易被人們感知的相對差別是15％。即使是同一個單元格中，也存在著兩個或三個數(shù)字，這是為了使評價者可以提供更為精細(xì)的評價。.查分的規(guī)那么查分任務(wù)由咨詢顧問或人力資源管理人員執(zhí)行；查分時，只需保證對同一范圍的要素交叉點一樣即可，也就是說，確保對一切人運用一樣的規(guī)那么。.關(guān)于打分的一點闡明“海氏分析法〞排序中，一切評價者都是具有本人的判別根據(jù)和標(biāo)尺，只需評價者本人可以做到在本人參與的一切的崗位排序中基準(zhǔn)或標(biāo)尺不變，堅持判別根據(jù)一致性，不致發(fā)生相互矛盾的景象，就可以以為他的評價是有效的。我們只能經(jīng)過多名評價者的看法的平均取值來得到對于一個崗位的相對合理的評價分?jǐn)?shù)。另外，我們上述引見中所舉的例子，僅僅是建立在報告者對這些崗位性質(zhì)、情況的了解根底上的，僅僅是本人的看法，是一家之言，并非規(guī)范答案。每個評價者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，籠統(tǒng)的才干和程度不一，都會有本人獨到的看法，結(jié)果必然是得到不同的評價分?jǐn)?shù)的，對同一個崗位評價出現(xiàn)差別是必然的。.海氏分析法打分練習(xí)行政助理業(yè)務(wù)副總技術(shù)顧問.打分本卷須知〔1〕各項目的的不同級別很難用言語來定義和劃清界限，屬于個人感知的內(nèi)容，是定性的劃分而無法做到定量。因此其詳細(xì)含義只能靠人們對該崗位在這些級別中的相對位置的感知而定。而且每項目的中的各個級別的稱號〔如管理竅門中的“起碼的/有關(guān)的/多樣的/廣博的/全面的〞〕，只是為了更精細(xì)的闡明程度加深的內(nèi)涵。假設(shè)覺得難以了解和把握，就可以直接了解為“一級，二級，三級……〞或“第一，第二，第三……〞或“1、2、3……〞。.打分本卷須知〔2〕評價打分時，可以以某一個崗位作為評價者本人的參照系和標(biāo)尺，其他任何一個崗位與之進(jìn)展比較，得到相應(yīng)的客觀以為的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，每一位評價者對以什么崗位為標(biāo)尺是不能夠一樣的，就是要評價出本人以為應(yīng)該具有的分?jǐn)?shù)。從這個意義上來講，每位評價者都是正確的，絕對不存在什么錯誤的打分。每一位評價者要堅持本人的參考規(guī)范不變，絕對不能思索被評價崗位的人的要素，否那么就會呵斥評價結(jié)果的邏輯混亂。.美世職位評價方法

——點要素崗位評價體系.評價要素〔三類七項〕對組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬的種類任務(wù)獨立性任務(wù)多樣性業(yè)務(wù)知識頻率才干內(nèi)、外部聯(lián)絡(luò)教育背景任務(wù)閱歷發(fā)明力操作性風(fēng)險環(huán)境職責(zé)大小職責(zé)范圍任務(wù)復(fù)雜性1、對組織影響2、管理跨度3、職責(zé)范圍4、溝通才干5、任職資歷6、問題處理7、環(huán)境條件.1、對組織影響〔1〕——組織規(guī)模表.1、對組織影響〔1〕——組織規(guī)模核對表.1、對組織影響〔1〕——對組織的影響〔1〕影響力的定義 對組織的奉獻(xiàn)*有限 主要是協(xié)調(diào)性質(zhì) 小于10%一些 通常為對非直接業(yè)績的達(dá)成有易于區(qū)分的奉獻(xiàn) 10-20%重要 較顯著，常具有一線或主導(dǎo)性質(zhì) 20-30%主要 對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用大于30%?該指南主要用于在組織中處于同等匯報體系的業(yè)務(wù)單位.1、對組織影響〔2〕——對組織的影響〔2〕.1、對組織影響〔3〕——對組織的影響〔3〕.崗位評價要素2：管理.崗位評價要素3：職責(zé)范圍.崗位評價要素4：溝通.崗位評價要素5：任職資歷.崗位評價要素6：問題處理.崗位評價要素7：環(huán)境條件.崗位評價點數(shù)與級別轉(zhuǎn)換表.崗位評價表.翰威特要素評分法.目錄職位評價概述要素定義要素評級職位評價任務(wù)表.職位評價要素六大要素：本評價方法著重于六個與職位相關(guān)的要素用以確定各職位的相對價值。在選擇要素的過程中，思索到以下原那么：要素應(yīng)反映公司的價值取向要素應(yīng)在一定程度上普遍適用于一切職位要素應(yīng)與職位相關(guān)要素雖然能夠相互關(guān)聯(lián)，但不應(yīng)在其涵義上有覆蓋，否那么將導(dǎo)致對于某些職位要素的“多重計算〞要素應(yīng)為職位區(qū)分提供一種方法要素應(yīng)獲得員工及管理層的共同認(rèn)可，否那么會失去其可信度而不為大家所接受六大要素包括：知識與技藝影響/責(zé)任處理問題/制定決策行動自在溝通技藝任務(wù)環(huán)境各要素一旦確定后，便被明確細(xì)分成不同層級以反映各職位不同的要求水準(zhǔn)。.職位評價方法職位評價方法將各要素的定義及其內(nèi)部層級相結(jié)合，便構(gòu)成了公司的職位評價框架。按照此框架進(jìn)展職位評價要求對各個職位針對各要素進(jìn)展分析。評價最終產(chǎn)生了各職位按評價要素分析的一覽表以及職位序列圖。而職位評價方案的設(shè)計應(yīng)在全公司的層面上去平衡各運作單元/職能部門之間的相對關(guān)系。因此，各要素及內(nèi)部層級的定義應(yīng)普遍適用，而不應(yīng)偏向于某一特定專業(yè)或職能群落。由此，本方案可跨部門地在涉及不同種類職位的大范圍內(nèi)去比較各職位要求的不同種類及層次?？傊?，職位評價的結(jié)果能提供一個共通的職位序列框架，進(jìn)而加強公司的內(nèi)部公正。.要素定義要素一：知識與技藝該要素旨在評價經(jīng)過各種途徑所獲得的一切必備“技術(shù)〞，從而更加有效地完成任務(wù)義務(wù)。由于那些合格員工們的背景之間往往存在著顯著差別，因此我們并未經(jīng)過詳細(xì)的正規(guī)教育年限來對知識與技藝運用加以闡明。閱歷、固有技藝或經(jīng)過培訓(xùn)而獲得的技藝以及正規(guī)知識均被視為促成個人任務(wù)才干的潛在要素。知識與技藝“類型〞之間并未加以區(qū)別。例如，運用某詳細(xì)設(shè)備或者某一特定領(lǐng)域的技術(shù)或正規(guī)知識。該要素著眼于知識程度或深度，以及實踐任務(wù)中所必備的各種知識與技藝的廣度或類型。注：應(yīng)著重評價詳細(xì)職位所要求的知識程度，而非就職人員本身所具備的技藝。“知識〞指了解并運用大量現(xiàn)實或規(guī)那么的才干；“技藝〞指實施所學(xué)習(xí)的/實踐任務(wù)義務(wù)的熟練程度。.要素定義要素二：影響/責(zé)任該要素經(jīng)過下述兩個維度來進(jìn)展職位評價：詳細(xì)行為對實現(xiàn)組織、運營單位或部門目的并最終促成企業(yè)勝利的潛在影響；詳細(xì)職位在實現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承當(dāng)?shù)穆氊?zé)。影響的評價目的包括財政收入、資產(chǎn)、預(yù)算權(quán)、方案或工程管理權(quán)以及其它與該職位相關(guān)的重要評價參數(shù)。責(zé)任指對最終決策或行動的控制或影響力度。該要素旨在評價某個職位能否承當(dāng)主要責(zé)任、或共同承當(dāng)責(zé)任、或僅僅是發(fā)揚間接影響。切記，在運用上述維度時，某個職位可以經(jīng)過多種方式來影響組織目的。這時，應(yīng)采用與該職位最直接相關(guān)的較高水準(zhǔn)評價值。注：該要素僅適用于評價該職位的常規(guī)職責(zé)范圍。其能夠產(chǎn)生的消極影響是績效問題，而我們在此次職位評價方案中不對個人績效進(jìn)展討論。.要素定義要素三：處理問題/制定決策該要素旨在衡量調(diào)查詢題與評價各種處理方案時所必需的判別與分析程度。同時，對該職位所需進(jìn)展的常規(guī)決策或判別的復(fù)雜性加以評價。該要素的較低評級所處理的是常規(guī)問題，而且已有既定的行動方案或有限的備選方案；中層評級通常需處理更加復(fù)雜的問題并運用一種通用的處理問題方案；高層水準(zhǔn)需進(jìn)展新穎的分析，運用概念性思索并發(fā)揚發(fā)明力。在運用該要素進(jìn)展職位評價時，應(yīng)思索從義務(wù)到任務(wù)部署乃至職責(zé)這一上升過程。與此上升過程息息相關(guān)的方面包括決策過程中認(rèn)清并處理問題所存在的盤旋余地，以及各思索要素的深度與廣度。在此，我們采用下述定義：義務(wù)：預(yù)期結(jié)果非常詳細(xì)，且為實