企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)：公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證（匯編）

戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證1、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化理論：相關(guān)概念及其內(nèi)在邏輯（企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)、層級(jí)組織、企業(yè)文化）

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的類型

3、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化變革第一節(jié)：企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化理論一、相關(guān)概念及其解釋1、企業(yè)制度：企業(yè)生產(chǎn)過程組織及其成果分配中的不同參與者類群間相對(duì)穩(wěn)定的正式權(quán)力關(guān)系及利益關(guān)系模式2、治理結(jié)構(gòu)/機(jī)制：企業(yè)權(quán)力的邏輯主體（理論主體）（委托者、所有者）與權(quán)力的運(yùn)行主體（代理者、經(jīng)營者）之間關(guān)系的理論模式及其實(shí)踐（模式的運(yùn)作）治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及相關(guān)權(quán)力在不同機(jī)構(gòu)間的配置。治理機(jī)制：不同決策機(jī)構(gòu)在運(yùn)行過程中的相關(guān)關(guān)系規(guī)定。（由委托代理關(guān)系所規(guī)定的激勵(lì)/控制關(guān)系或委托者對(duì)代理者的激勵(lì)與控制機(jī)制設(shè)計(jì)）3、層級(jí)結(jié)構(gòu)：與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中具體資源運(yùn)用相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的崗位及機(jī)構(gòu)間的配置。4、企業(yè)文化：企業(yè)成員廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。二、關(guān)于企業(yè)制度與公司治理間關(guān)系的認(rèn)識(shí)1、理論與實(shí)踐企業(yè)制度界定的是企業(yè)不同參與者類群間在理論/法律上的相互關(guān)系公司治理需要討論這種理論上的關(guān)系在實(shí)踐中的運(yùn)行模式2、涉及類群的范圍不同企業(yè)制度：不同參與者類群公司治理：權(quán)力的理論主體與運(yùn)行主體（委托者與代理者）之間的關(guān)系3、研究目的不同企業(yè)制度：確定何種參與者類群是企業(yè)權(quán)力的邏輯主體；公司治理：確定代理者；委托者如何有效地激勵(lì)與監(jiān)督代理者以保證受托權(quán)力合目的地行使。委托—代理關(guān)系的產(chǎn)生：權(quán)力的理論主體由于數(shù)量原因無法直接行駛使代表；權(quán)力的理論主體由于知識(shí)原因無法直接行使相應(yīng)權(quán)力代理代理成本：代理人是非完全所有者與完全所有者的身份差異所導(dǎo)致的企業(yè)價(jià)值差異。如何降低代理成本？激勵(lì)與控制（剩余索取權(quán)）三、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化理論1、結(jié)構(gòu)化的概念：組織成員在組織活動(dòng)中關(guān)系的模式化2、結(jié)構(gòu)化的功能：提高組織成員行為的可預(yù)測(cè)性（降低不確定性，便于協(xié)調(diào)與管理）3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的分類思路與類型分類思路：人：類群/個(gè)人關(guān)系：正式/非正式制度結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)類群正式關(guān)系層級(jí)結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)個(gè)體正式關(guān)系文化結(jié)構(gòu)化：調(diào)節(jié)非正式關(guān)系第二節(jié)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化的類型1、制度結(jié)構(gòu)化2、層級(jí)結(jié)構(gòu)化3、文化結(jié)構(gòu)化一、制度結(jié)構(gòu)化（一）制度結(jié)構(gòu)化分類的基本線索參與者類群間關(guān)系的規(guī)范總和。參與者分類：要素—要素參與者（資本/勞動(dòng)/知識(shí)）關(guān)系類型：權(quán)力—利益；平等/不平等（二）制度結(jié)構(gòu)化的基本類型

1、資本邏輯的企業(yè)制度

2、勞動(dòng)邏輯的企業(yè)制度

3、知識(shí)邏輯的企業(yè)制度

4、綜合邏輯的企業(yè)制度（三）企業(yè)制度的實(shí)踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表現(xiàn)形式主要有：業(yè)主制（古典企業(yè)制度）：業(yè)主擁有企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)，集剩余索取權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)于一身。合伙制：兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然人共同投資并分享剩余、共同監(jiān)督和管理。是發(fā)展成公司制的過渡。股份公司制：特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，而資本所有者一般不直接管理企業(yè)，容易出現(xiàn)經(jīng)理人控制。顯然，均屬資本的邏輯資本邏輯：工業(yè)社會(huì)以來，一般等價(jià)物使資本具有了流動(dòng)性的特點(diǎn)，可以方便的兌換其他形式的生產(chǎn)要素，所以生產(chǎn)活動(dòng)過程的啟動(dòng)表現(xiàn)為一定數(shù)量的資本投入，資本成為生產(chǎn)活動(dòng)的過程源動(dòng)力。此時(shí)，相對(duì)于其他要素而言，資本成為生產(chǎn)活動(dòng)中最重要、最稀缺的要素。資本要素的上述特點(diǎn)決定了資本所有者在生產(chǎn)過程開始之初擁有選擇過程運(yùn)行方向，組織過程的推進(jìn)，處理過程的結(jié)果的各種權(quán)利。即資本雇傭勞動(dòng)。資本邏輯：同時(shí)，隨著工業(yè)生產(chǎn)和勞動(dòng)分工的不斷發(fā)展，具體工人的操作范圍日益狹窄，技能更加專業(yè)化，從而勞動(dòng)的流動(dòng)性降低。而資本卻具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，從而使資本相對(duì)于勞動(dòng)的控制地位得到了進(jìn)一步確認(rèn)。這就產(chǎn)生資本邏輯的企業(yè)制度。即資本所有者成為企業(yè)的控制力量，占有企業(yè)的剩余索取權(quán)。勞動(dòng)邏輯：比較典型的是勞動(dòng)管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。在一個(gè)限制性意義上而言，雇員們能夠分享企業(yè)所有的剩余。但雇員只擁有使用資本的權(quán)利，既不能將權(quán)利出售給他人，離開時(shí)也不能帶走。這種對(duì)殘余的“過度分享”增加了管理者偷懶的激勵(lì)，南斯拉夫自治企業(yè)中設(shè)立了雇員委員會(huì)，擁有修改和中止合約的權(quán)力。此時(shí)，雖然相對(duì)而言南斯拉夫自治企業(yè)中雇員對(duì)管理者的監(jiān)督成本較低，但是由于雇員對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)知識(shí)的缺乏，仍然不能實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督。綜合邏輯（相關(guān)利益者邏輯）：利益相關(guān)者被定義為：對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。紐包爾德和盧夫曼將主要利益相關(guān)者劃分為下列四類：為企業(yè)融資的利益相關(guān)者。管理企業(yè)的經(jīng)理。企業(yè)內(nèi)部職工。經(jīng)濟(jì)界。綜合邏輯（相關(guān)利益者邏輯）：利益相關(guān)者理論認(rèn)為為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該考慮到代表不同利益相關(guān)群體的不同需要，而權(quán)力在各類利益相關(guān)者的之間的分配是問題的關(guān)鍵。賽特和馬奇在《企業(yè)行為論》中指出，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)各利益相關(guān)團(tuán)體之間的一種妥協(xié)，各方不同利益的沖突是不可避免的。綜合邏輯就是要使企業(yè)的剩余索取權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)等權(quán)、利在利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理的分配。內(nèi)部人控制：私人產(chǎn)權(quán)的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法人企業(yè)制度這種合作性的聯(lián)合生產(chǎn)活動(dòng)成為可能。企業(yè)表現(xiàn)為由不同的人所擁有的資源的合作性集合。隨著經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營復(fù)雜性的增加，大公司越來越依賴一類新型執(zhí)行人員：職業(yè)技術(shù)官僚。在復(fù)雜的現(xiàn)代公司中，經(jīng)理們一般因?yàn)槠鋺?zhàn)略才能、技術(shù)知識(shí)和組織經(jīng)驗(yàn)而成為組織的執(zhí)行人員。內(nèi)部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權(quán)的斗爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，使管理者的權(quán)力上升，并減低了他們對(duì)所有者的依賴。一般的結(jié)果就是，管理者在某些限度內(nèi)能追求他們自己的目標(biāo)，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我們必須認(rèn)識(shí)到，控制權(quán)的利益不同于所有權(quán)的利益，兩者常常截然相反；一個(gè)追求利潤的控制團(tuán)體不會(huì)最大程度的服務(wù)于所有者。在公司的經(jīng)營中，控制團(tuán)體，即使擁有大部分的股份，仍會(huì)以犧牲公司利益為代價(jià)填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財(cái)利潤?！眱?nèi)部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突：代理人（經(jīng)理）總是有動(dòng)機(jī)為自己的利益而不是為委托人（所有者）的利益管理公司，隨著股權(quán)的分散，現(xiàn)在他們更少受到有效的所有權(quán)控制的制約?，F(xiàn)代代理理論專家所謂的經(jīng)理機(jī)會(huì)主義（最經(jīng)常表現(xiàn)為經(jīng)理建設(shè)自己獨(dú)立王國的行為）則可能會(huì)超越更有效率的利潤目標(biāo)。即使股東認(rèn)識(shí)到經(jīng)理的機(jī)會(huì)主義或者無能，他們常常也無可奈何。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關(guān)注企業(yè)的長期利益。對(duì)經(jīng)理人資本主義的抑制——

投資人資本主義：過去20年來，隨著機(jī)構(gòu)投資者的興起。美國資本市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，各種機(jī)構(gòu)投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險(xiǎn)基金等）持有資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股東進(jìn)一步法人化和機(jī)構(gòu)化的趨勢(shì)使得在美國、英國等發(fā)達(dá)國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了從“經(jīng)理人資本主義”向“投資人資本主義”轉(zhuǎn)化。由于機(jī)構(gòu)投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)行長期投資。這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化要求恢復(fù)所有者主權(quán)，直接關(guān)注公司治理問題。關(guān)于內(nèi)部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點(diǎn)：從投資者（所有者）的利益角度看，內(nèi)部人控制顯然會(huì)帶來代理成本的提高，似乎投資者必然傾向于對(duì)制度進(jìn)行重新安排來改善這種狀況，以提高對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督和激勵(lì)。然而，投資者會(huì)面臨經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)營成本，為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，投資者會(huì)傾向于選擇分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；而由于內(nèi)部人控制的存在，所有權(quán)的分散也會(huì)帶來代理費(fèi)用的增加。作為理性投資者，會(huì)對(duì)兩者進(jìn)行比較獲取較低的成本?！坝纱耍x擇較為分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費(fèi)用更高的生產(chǎn)方法?！标P(guān)于內(nèi)部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點(diǎn)：“有遠(yuǎn)見的管理者－企業(yè)家團(tuán)隊(duì)在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時(shí)將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制。資本市場(chǎng)提供了激勵(lì)，因?yàn)椴⒉荒苷J(rèn)為有遠(yuǎn)見的投資者收受到了強(qiáng)有力的管理者的欺詐?！薄笆顾袡?quán)結(jié)構(gòu)十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權(quán)交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會(huì)增加企業(yè)的資本費(fèi)用。但是，同樣正確的是，所有權(quán)結(jié)構(gòu)十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會(huì)增加資本的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整費(fèi)用。”關(guān)于內(nèi)部人控制

——我們的觀點(diǎn)：內(nèi)部人控制是企業(yè)活動(dòng)中現(xiàn)實(shí)存在的制度選擇和安排，同時(shí)來自于投資者和管理者關(guān)于成本和收益的思考與博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場(chǎng)衡量的失效、對(duì)管理者行為的監(jiān)督不力。企業(yè)制度演變的趨勢(shì)：從企業(yè)制度的知識(shí)邏輯的理論和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人控制的現(xiàn)實(shí)看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為：資本雇傭勞動(dòng)知識(shí)雇傭資本可見，企業(yè)活動(dòng)中的要素的重要性對(duì)企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。重要的要素就是指在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成上、在企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高經(jīng)營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的要素。并且不同的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，重要的要素也不同。（四）經(jīng)營者控制

--經(jīng)理企業(yè)制度一.經(jīng)營者控制現(xiàn)象的普遍性

美國企業(yè):1929:44%的企業(yè)/58的資產(chǎn)

1963:85%的資產(chǎn)

BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)

20世紀(jì)的資本主義革命

日本企業(yè):奧村宏:法人資本主義

美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%

1929占資產(chǎn)%1963占資產(chǎn)%個(gè)人控制640多數(shù)控制521少數(shù)控制443614經(jīng)理控制445885其他1經(jīng)營者控制現(xiàn)象的成因考察:1.經(jīng)濟(jì)學(xué)考察:(1)股權(quán)高度分散(2)日本企業(yè)的法人持股(3)知識(shí)、特別是協(xié)調(diào)知識(shí)的相對(duì)重要性2.管理學(xué)考察(1)經(jīng)理工作的性質(zhì)(隨機(jī)處置權(quán)的特點(diǎn)及其影響)(2)控制機(jī)制有效性的有限性(資本,產(chǎn)品,經(jīng)理市場(chǎng);單方面的依賴性)二、層級(jí)結(jié)構(gòu)化的類型1、層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路2、層級(jí)結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)3、層級(jí)結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)(一)層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本思路1、基本概念:層級(jí)組織:正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)層級(jí)組織設(shè)計(jì):在目標(biāo)活動(dòng)分解和分析的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)組織所需要的職務(wù)或職位以及它們之間的相互關(guān)系(企業(yè)實(shí)踐中,更多地需要研究企業(yè)組織的再設(shè)計(jì))2、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。管理幅度與管理層的關(guān)系:(1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理(授權(quán)與再授權(quán))(2)管理幅度與管理層次的反比關(guān)系以及由此決定的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形式:扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)(3)扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與局限性信息傳播的速度;

信息傳播過程中的失真;

對(duì)下級(jí)的指導(dǎo);

對(duì)下級(jí)的放權(quán)或授權(quán).決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)3、層級(jí)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書?！堵殑?wù)說明書》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:

該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;

與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;

擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。4、層級(jí)組織設(shè)計(jì)的基本原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則5.組織設(shè)計(jì)的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))不同戰(zhàn)略--不同活動(dòng)--不同的職務(wù)與機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略重點(diǎn)--活動(dòng)重點(diǎn)--機(jī)構(gòu)間關(guān)系(2)環(huán)境對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門間關(guān)系的影響(3)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)-生產(chǎn)組織-生產(chǎn)部門及其與其他部門的關(guān)系;管理技術(shù)(信息技術(shù))-中層管理-扁平化(4)組織規(guī)模:大/小規(guī)范化程度:工作程序及業(yè)績考評(píng)復(fù)雜化程度集權(quán)化程度:小=集權(quán);大=應(yīng)分權(quán),但集權(quán)的習(xí)慣或傾向;人員結(jié)構(gòu)比率.(5).組織的發(fā)展階段:A.創(chuàng)業(yè)階段B.職能發(fā)展階段C.分權(quán)階段D.參謀階段E.再集權(quán)階段5.組織工作應(yīng)避免的錯(cuò)誤一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。分工雖然可以帶來勞動(dòng)生產(chǎn)率的增進(jìn),但是分工是有限度的。二是組織僵化。組織結(jié)構(gòu)理論的運(yùn)用一定要考慮具有情況和環(huán)境,必須要讓設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行是可行的。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。（二）層級(jí)結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)：部門化1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)★直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)★直線職能制

特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)(通用,杜邦,西爾斯,新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油-----CHANDLER戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))

特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)★矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)

特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)（三）層級(jí)結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)：集權(quán)與分權(quán)

1.權(quán)力的概念2.職權(quán)3.分權(quán)的標(biāo)志與途徑1.權(quán)力的概念考夫曼和瓊斯：權(quán)力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。權(quán)力是一種強(qiáng)制性力量

MaxWebber:《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會(huì)生活中的交換和權(quán)力》“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！?/p>

權(quán)力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權(quán)力論》權(quán)力“是從事或者影響某些事的能力”。達(dá)爾:《現(xiàn)代政治分析》權(quán)力是“在某件具體事上A的意圖引起B(yǎng)的行動(dòng)或行動(dòng)傾向”，即“A的權(quán)力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預(yù)B就不會(huì)去做事情這樣一種能力”。C.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》組織中的管理人員就是通過改變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的權(quán)威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權(quán)威也就不存在了。3.分權(quán)的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑(1)分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對(duì)決策的控制程度(2)組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要(3)組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員(4)組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一(5)過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情(6)分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限?！锸跈?quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。(7)制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。三、文化結(jié)構(gòu)化的類型1.企業(yè)文化及其作用2.企業(yè)文化分類3.企業(yè)文化的形成與發(fā)展主要參考書目:1.科林斯等,企業(yè)不敗,新華,1996.42.科特等,企業(yè)文化與經(jīng)營績效,華夏,1997.3.肯尼迪等,西方企業(yè)文化,對(duì)外翻譯,1989.4海能，企業(yè)文化，上海知識(shí)出版社1990

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念2、企業(yè)文化的構(gòu)成3、企業(yè)文化的作用

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維方式的總和“文化的核心＝價(jià)值觀念和思維方式海能：企業(yè)文化是“有關(guān)企業(yè)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它們是組織成員共同的思想體系“ P.21科特:企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和.P1.76

2、企業(yè)文化的構(gòu)成

（1）價(jià)值觀念：海能：“評(píng)價(jià)狀況和事件的基本意識(shí)和信念“，所以“對(duì)評(píng)價(jià)行動(dòng)方案有決定性影響“，“確定了總體行動(dòng)方向“。（P21）肯尼迪，“這是一個(gè)組織的基本觀念和信念，因而成為企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀具體向員工說明什么是成功，并在組織中樹立成就的標(biāo)準(zhǔn)“正確／錯(cuò)誤；好／壞；等標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)做／不應(yīng)做，行動(dòng)、重要性排序（2）行動(dòng)準(zhǔn)則。馮.賴特（vonWright)認(rèn)為：有三種主要類型與三種次要類型主要類型：規(guī)則、規(guī)定、技術(shù)準(zhǔn)則（P22）規(guī)則：表示在某種情況下個(gè)人的正確行為的標(biāo)準(zhǔn)模式。競(jìng)賽規(guī)則，數(shù)學(xué)規(guī)則等；規(guī)定：突出了規(guī)定制定者與承受者之間的區(qū)別：規(guī)定體現(xiàn)了制定者的意志，要求承受者采取某種行為。技術(shù)準(zhǔn)則是“有關(guān)必須使用那些手段來達(dá)到目的的陳述“。三種次要類型：（P23）習(xí)慣：是“集體成員的行為典范“，與習(xí)慣相近的概念：禮儀，風(fēng)氣，教養(yǎng)。無法誰是制定者，制定和懲罰的權(quán)力由整個(gè)集體來承擔(dān)。“習(xí)慣在一定程度上闡明了集體成員的交往規(guī)則。因此具有規(guī)則的特征“。道德原則：其本質(zhì)可以用與其他行為準(zhǔn)則類似的多層關(guān)系說明，主格規(guī)定和技術(shù)上的準(zhǔn)則有密切聯(lián)系。理想規(guī)則：不是“應(yīng)該做什么“，而是“事物或人的理想狀態(tài)是什么“?？夏岬虾偷蠣枺何幕囊兀≒14－15）：（1）價(jià)值觀:（2）英雄人物：使文化的價(jià)值觀人格化。因而為員工提供了仿效的實(shí)際榜樣。（3）禮儀和慶典：禮儀：企業(yè)文化的日常表現(xiàn)形式，為員工顯示期望他們的行為；慶典：企業(yè)文化的隆重表現(xiàn)形式：以具體而有力的事例表明公司的要求。（4）文化網(wǎng)絡(luò)：價(jià)值觀和英雄的載體3、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.123)文化的原始功能/衍生功能原始功能:1.協(xié)調(diào)功能2.整合功能3.激勵(lì)功能(1)企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能1)定義:協(xié)調(diào)是根據(jù)最高層的目標(biāo)對(duì)整體的各個(gè)部分進(jìn)行調(diào)節(jié).(海能P123)2)協(xié)調(diào)的必要性:--勞動(dòng)分工與專業(yè)化;--個(gè)從與群體的利益與目標(biāo)不同;--在利用有限資源的過程中相互依賴(行動(dòng)與決策)3)協(xié)調(diào)的手段:A:結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)手段(集中協(xié)調(diào)與分散協(xié)調(diào);預(yù)先協(xié)調(diào)與反饋協(xié)調(diào);通過計(jì)劃協(xié)調(diào)與通過綱領(lǐng)協(xié)調(diào)):這些協(xié)調(diào)方式及其運(yùn)用所需的手段涉及到組織的某些制度,是組織結(jié)構(gòu)的一部分.反映了“創(chuàng)造者”對(duì)行動(dòng)的預(yù)期.結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)手段的局限:制度解釋偏差的危險(xiǎn);組織的適應(yīng)性;員工創(chuàng)造性解決問題的能力減弱;協(xié)調(diào)成本增加.B.非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)(是對(duì)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)手段的補(bǔ)充甚至替代).文化是一種可能的重要手段:一個(gè)強(qiáng)的,與系統(tǒng)和諧的從而起作用的企業(yè)文化保證企業(yè)成員意見基本一致對(duì)組織面臨的基本問題有一個(gè)共同的基本理解,在這個(gè)基礎(chǔ)上,當(dāng)企業(yè)面臨困難時(shí)期處于社會(huì)矛盾的境地時(shí),可以找到共事的有效形式和解決問題的辦法.文化協(xié)調(diào)功能的實(shí)現(xiàn):--促進(jìn)組織成員追求一致的目標(biāo)(接受企業(yè)文化,從而價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則可以在很大程度上減弱個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的矛盾,從而追求個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo))--促進(jìn)組織成員的決策與行動(dòng)相互適應(yīng);共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是一個(gè)直接的信息來源,對(duì)企業(yè)經(jīng)營中相關(guān)問題的認(rèn)識(shí)和解釋有許多共同點(diǎn),所以成員會(huì)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)與企業(yè)目標(biāo)相一致(2)企業(yè)文化的整合功能定義:把系統(tǒng)的要素組合成整體的功能.整合的必要性:系統(tǒng)存在分化問題以及與此關(guān)聯(lián)的離心傾向.----分化與離心傾向是大型組織的內(nèi)在屬性(在實(shí)行專業(yè)化分工的大系統(tǒng)中,所有勞動(dòng)分工都會(huì)使內(nèi)部崩潰,使系統(tǒng)分解,整個(gè)系統(tǒng)有發(fā)生爆炸的危險(xiǎn)):與關(guān)心整個(gè)組織的利益相比,組織成員更關(guān)心所在部門的活動(dòng)和決策.子系統(tǒng)成員經(jīng)常交流思想,多方面相互影響,形成亞文化.--離心傾向;但與此同時(shí),組織也須認(rèn)識(shí)到,因?yàn)橛斜匾严到y(tǒng)分化,所以亞文化的存在是不可能阻止的;同時(shí),由于亞文化可以帶來創(chuàng)造潛力和變革潛力,也不應(yīng)阻止亞文化的存在.這時(shí),與系統(tǒng)和諧的強(qiáng)企業(yè)文化能阻止這種離心傾向,起“社會(huì)粘結(jié)劑的作用:基于共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則基礎(chǔ)而產(chǎn)生的主人翁意識(shí)有助于把個(gè)人和/或群體利益置于從屬地位,從而可以增加組織抗內(nèi)外干擾有能力.所以需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的整體文化來把亞文化納入整個(gè)組織的軌道.(3)企業(yè)文化的激勵(lì)功能“一個(gè)強(qiáng)的,起作用的企業(yè)文化有著兩方面的作用:一方面,它有促進(jìn)激勵(lì)的效果,有助于使組織成員對(duì)某些需求感到滿足;另一方面,它同時(shí)有助于使組織成員滿足于追求工作的意義,尤其是它揭示了由于勞動(dòng)分工,專門化和自動(dòng)化而變得不清晰的工作內(nèi)在聯(lián)系”.(海能,P129-132價(jià)值觀/行為方式/英雄人物--行為榜樣(二)企業(yè)文化分類(科特)1.強(qiáng)力型企業(yè)文化2.策略合理型企業(yè)文化3.靈活適應(yīng)型企業(yè)文化1.強(qiáng)力型企業(yè)文化:(1)特點(diǎn):強(qiáng)力型文化促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(2)原因:A員工目標(biāo)一致,方向明確;B提高員工的積極性;C提供了必要的管理機(jī)制,避免了人們對(duì)官僚的依賴.(3)文化棋手的作用:積極與消極(帶領(lǐng)人們往錯(cuò)誤方向前進(jìn)的可能性)2.策略合理型企業(yè)文化“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化是與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化”(P.33)原先存在適應(yīng)性文化,經(jīng)營業(yè)績好.但環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)文化未加調(diào)整,不適應(yīng)性日漸突出,業(yè)績惡化.3.靈活適應(yīng)型企業(yè)文化公司早期領(lǐng)導(dǎo)制定并組織實(shí)施與環(huán)境適應(yīng)的長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略----經(jīng)營獲得成功----形成“力量雄厚”的企業(yè)文化,其核心在于重視企業(yè)各方面的需要(顧客,股東,員工),并強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)才能的重要性----公司繼任管理者致力于維護(hù)企業(yè)文化中適應(yīng)市場(chǎng)的核心內(nèi)容(根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行文化變革)

(三)企業(yè)文化的形成與發(fā)展

(SHEIN,組織文化,《組織行為與過程》５０２-５０７)

1.企業(yè)文化的創(chuàng)造2.企業(yè)文化的保存3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展1.企業(yè)文化的創(chuàng)造

企業(yè)文化的創(chuàng)造有兩條途徑:１)圍繞關(guān)鍵事變形成規(guī)范(企業(yè)經(jīng)營過程中處理內(nèi)部或外部的某個(gè)影響重大的突發(fā)事件)２)與領(lǐng)袖的認(rèn)同(企業(yè)創(chuàng)建者的的信念,價(jià)值觀和假設(shè)為企業(yè)的構(gòu)建和運(yùn)行以及企業(yè)員工的行為選擇提供了模型):企業(yè)員工通過學(xué)習(xí)逐漸接受和認(rèn)同企業(yè)創(chuàng)建者的“文化”員工在學(xué)習(xí)中關(guān)注:創(chuàng)業(yè)者關(guān)注和控制什么創(chuàng)業(yè)者如何對(duì)重大事件或企業(yè)危機(jī)作出反應(yīng)企業(yè)報(bào)酬和地位的分配標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)招聘,晉升的標(biāo)準(zhǔn)2.企業(yè)文化的保存:社會(huì)化“文化通過該群體的新成員的社會(huì)化而永存并被復(fù)制”(Ｐ.５０３)１)社會(huì)化與預(yù)社會(huì)化:社會(huì)化:通過內(nèi)部的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)使新成員接受企業(yè)文化,從而使文化能夠傳承.預(yù)社會(huì)化:招聘符合企業(yè)文化要求的新成員(新成員“已有正確假設(shè),信念和價(jià)值觀)2)社會(huì)化(培訓(xùn))的模式:(1)群體培訓(xùn)與個(gè)體培訓(xùn)(2)正式與非正式(3)自我摧毀性和重建性與自我提高性;(4)系列的與隨機(jī)的(5)順序性的與非順序性的(6)固定的和可變動(dòng)的(培訓(xùn)的時(shí)間表);(7)錦標(biāo)賽和達(dá)標(biāo)賽3).社會(huì)化的結(jié)果(培訓(xùn)的結(jié)果)(1)完全接受(保管性取向)(2)創(chuàng)造性地重建(接受該文化的核心假說和價(jià)值觀,但在具體任務(wù)選擇與任務(wù)的完成方面?zhèn)€人有創(chuàng)造性)(3)反判或徹底拋棄所有假設(shè)3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展1.文化的自然進(jìn)化與分化進(jìn)化:環(huán)境變化近使企業(yè)學(xué)習(xí)并適應(yīng)環(huán)境;新成員進(jìn)入后帶來的新信念和新假設(shè),影響目前的信念和假設(shè).分化:企業(yè)成長和演變(勞動(dòng)分工分成不同的職能部門)--自己的特有環(huán)境--亞文化的形成2。企業(yè)文化變革的組織:管理者可通過以下努力設(shè)法促進(jìn)企業(yè)文化的變革(自然進(jìn)化可能產(chǎn)生不利的結(jié)果)(1)指出不變革可能使企業(yè)遇到的威脅從而促進(jìn)現(xiàn)有文化的“解凍”;(2)指出一個(gè)新方向或一套新假設(shè),提供一套新的角色模式;(3)讓持有新假設(shè)的人去填補(bǔ)組織中的關(guān)鍵崗位;(4)獎(jiǎng)勵(lì)符合新文化特點(diǎn)的行為或懲罰與之相反的行為;(5)制造一些“丑聞”,使傳統(tǒng)文化提倡的價(jià)值觀“信譽(yù)掃地”;(6)創(chuàng)造新的儀式,開發(fā)新的符號(hào).第三節(jié)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)與組織結(jié)構(gòu)化變革1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)2、制度結(jié)構(gòu)變革3、層級(jí)結(jié)構(gòu)變革4、企業(yè)文化變革一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)1、知識(shí)（特別是協(xié)調(diào)知識(shí)）變成最重要的生產(chǎn)要素2、知識(shí)增長的速度：前所未有3、人與最重要的生產(chǎn)要素的直接結(jié)合二、企業(yè)制度變革1.工業(yè)社會(huì)的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)特征及其原因

企業(yè)是通過規(guī)范作為類群的參與者在企業(yè)活動(dòng)中權(quán)、利關(guān)系的制度來引導(dǎo)和整合其成員的行為的。企業(yè)經(jīng)營要素的相對(duì)重要性決定了要素供應(yīng)者在企業(yè)活動(dòng)中的相對(duì)權(quán)、利地位，從而決定了企業(yè)制度結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。要素的相對(duì)重要性既取決于要素本身在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的作用，也在很大程度上受到該種要素相對(duì)稀缺程度的影響。在迄今為止的工業(yè)社會(huì)，相對(duì)于其他要素來說，資本是最為重要也是最為稀缺的，因此工業(yè)社會(huì)企業(yè)制度的基本特征是資本參與者在企業(yè)權(quán)、利關(guān)系中的主導(dǎo)地位。2.知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新稀缺資源從資本轉(zhuǎn)向知識(shí)，正導(dǎo)致知識(shí)參與者在企業(yè)權(quán)利關(guān)系中地位的提高；知識(shí)在在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中相對(duì)作用的加強(qiáng)正使得權(quán)力的行使以及對(duì)成果分配的控制正在逐漸變成知識(shí)工作者的“專利”。知識(shí)可以分為兩種類型:有關(guān)操作的知識(shí)與有關(guān)協(xié)調(diào)的知識(shí)。工業(yè)社會(huì)是以操作知識(shí)的發(fā)展為基礎(chǔ)的，知識(shí)經(jīng)濟(jì)則可能更加強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)知識(shí)、從而協(xié)調(diào)者（企業(yè)經(jīng)營管理者）在企業(yè)經(jīng)營以及企業(yè)權(quán)、利關(guān)系中的重要作用。三、企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新1.工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)及其特征作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級(jí)結(jié)構(gòu)曾表現(xiàn)出如下主要特征：第一，直線指揮，分層授權(quán)；第二，分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確；第三，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式。目前在許多企業(yè)中采用的事業(yè)部制實(shí)際上也是層級(jí)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制企業(yè)可以被視為傳統(tǒng)的直線組織的聯(lián)盟，因?yàn)槊恳粋€(gè)事業(yè)部都是按照上述基本特點(diǎn)組織起來的。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造層級(jí)結(jié)構(gòu)的特征曾經(jīng)促進(jìn)了工業(yè)企業(yè)的成功：直線指揮、分層授權(quán)保證了企業(yè)行動(dòng)的迅速；分工細(xì)致、權(quán)責(zé)明確促進(jìn)了效率的提高；而標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、正式的角色關(guān)系則保證了企業(yè)活動(dòng)的有序性。層級(jí)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用并取得成功所需的環(huán)境條件和假設(shè)正在發(fā)生變化。消費(fèi)需求趨向多樣化和個(gè)性化；經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜多變，且難以預(yù)測(cè)。多樣化的個(gè)性需求使企業(yè)正在失去標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和一致性政策的基礎(chǔ)；市場(chǎng)變化的頻繁要求企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容與方式及時(shí)調(diào)整。新形勢(shì)下的企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員的學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新的組織。未來的組織應(yīng)該是“網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織“：層級(jí)支持著組織活動(dòng)的有序性，而網(wǎng)絡(luò)則促進(jìn)著組織的適應(yīng)性。網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織應(yīng)該是三個(gè)相互對(duì)立的特點(diǎn)的統(tǒng)一：第一，集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一；第二，穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一；第三，一元性與多元性的統(tǒng)一。四、企業(yè)文化變革在工業(yè)社會(huì)中，企業(yè)文化是在企業(yè)制度和層級(jí)結(jié)構(gòu)不能觸及的地方發(fā)揮作用，即：用來調(diào)節(jié)不同成員在企業(yè)活動(dòng)中的非正式關(guān)系。1.工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的功能與特點(diǎn)企業(yè)文化是“企業(yè)成員廣泛接受的價(jià)值觀念以及由這種價(jià)值觀念所決定的行為準(zhǔn)則和行為方式“.其功能主要表現(xiàn)行為導(dǎo)向、行為激勵(lì)以及行為協(xié)調(diào)等三個(gè)方面。企業(yè)文化在工業(yè)社會(huì)中表現(xiàn)出如下特征第一，企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品而出現(xiàn)的；第二，企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶；第三，企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的；第四，企業(yè)文化是一元的。2.知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)將給企業(yè)文化帶來以下四個(gè)方面的調(diào)整：第一，將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的重要、甚至是主要的手段；第二，將是人們自覺創(chuàng)造的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品；第三，作為人們自覺行為結(jié)果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型的;第四，企業(yè)文化將在強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的存在TCQ011129BJ(GB)99戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價(jià)值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值假設(shè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價(jià)值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析TCQ011129BJ(GB)100

供應(yīng)商和分銷商分析

市場(chǎng)分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競(jìng)爭(zhēng)集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)框架第5步：測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施

SMILE框架

7-S框架促進(jìn)變革第7步：監(jiān)測(cè)結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)TCQ011129BJ(GB)101戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型TCQ011129BJ(GB)102權(quán)益價(jià)值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值增長價(jià)值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金TCQ011129BJ(GB)103除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會(huì)）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（婦女協(xié)會(huì)）TCQ011129BJ(GB)104使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。TCQ011129BJ(GB)105公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境TCQ011129BJ(GB)106第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措TCQ011129BJ(GB)107戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。TCQ011129BJ(GB)108在哪兒競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度TCQ011129BJ(GB)109如何競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系TCQ011129BJ(GB)110“價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值（經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余）。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。TCQ011129BJ(GB)111如何競(jìng)爭(zhēng)：通過價(jià)值方案影響顧客一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單TCQ011129BJ(GB)112公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：顧客能感到客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。這種不同直接來自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”。競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。TCQ011129BJ(GB)113如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類TCQ011129BJ(GB)114競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)在技能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行為約束競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)(如：市場(chǎng)重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競(jìng)爭(zhēng)）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）TCQ011129BJ(GB)115戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)TCQ011129BJ(GB)116何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)對(duì)重要性起作用的條件何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度市場(chǎng)進(jìn)入/退出的時(shí)間性施行投資或運(yùn)作戰(zhàn)略選擇是否改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或是創(chuàng)新獲得一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)（不斷創(chuàng)新）在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。TCQ011129BJ(GB)117一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。TCQ011129BJ(GB)118一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)TCQ011129BJ(GB)119交易募集聯(lián)合承銷定價(jià)廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展

業(yè)務(wù)概念計(jì)劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)基本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一部分。TCQ011129BJ(GB)120選擇價(jià)值理解價(jià)值取向提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)定義利益/價(jià)格生產(chǎn)/過程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程TCQ011129BJ(GB)121發(fā)展戰(zhàn)略思考流程TCQ011129BJ(GB)122設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。TCQ011129BJ(GB)123第2步:定義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個(gè)潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素TCQ011129BJ(GB)124第3步:進(jìn)行環(huán)境分析TCQ011129BJ(GB)125第3步:進(jìn)行環(huán)境分析TCQ011129BJ(GB)126外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對(duì)抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο蠊鸾淌邴溈藸?波特在他1980年出的書《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵有清晰的動(dòng)態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。TCQ011129BJ(GB)127第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型TCQ011129BJ(GB)128作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析）供應(yīng)商（如果有）獨(dú)立分銷渠道（如果有）市場(chǎng)環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革）下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。TCQ011129BJ(GB)129第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型TCQ011129BJ(GB)130宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）成本行為（導(dǎo)致成本的因素）收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)）為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客忠誠度競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述）與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。TCQ011129BJ(GB)131顧客/需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細(xì)分市場(chǎng)的存在（或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。TCQ011129BJ(GB)132第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析TCQ011129BJ(GB)133需求/購買因素市場(chǎng)細(xì)分需求彈性預(yù)測(cè)近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過細(xì)分預(yù)測(cè)需求發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過程。TCQ011129BJ(GB)134第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析TCQ011129BJ(GB)135價(jià)值=收益-價(jià)格…然而，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的成本將會(huì)隨更多的（更好定義的）細(xì)分市場(chǎng)而增加更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)帶來更多的收益。對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義）。顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC）構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線TCQ011129BJ(GB)136競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問組應(yīng)該理解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成本行為——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間）成本變動(dòng)——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？）TCQ011129BJ(GB)137第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析TCQ011129BJ(GB)138結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成本行為

固定/可變成本帶來成本的因素成本變動(dòng)科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度博弈論

供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動(dòng)壁壘行業(yè)成本曲線行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。TCQ011129BJ(GB)139第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線TCQ011129BJ(GB)140價(jià)格供給潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供應(yīng)商需求進(jìn)入壁壘帶來的價(jià)值會(huì)使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的最低價(jià)格ABCDEFG限制進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格數(shù)量供應(yīng)商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商：市場(chǎng)聯(lián)系程度。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？供應(yīng)商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。TCQ011129BJ(GB)141分析市場(chǎng)環(huán)境因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境TCQ011129BJ(GB)142第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。TCQ011129BJ(GB)1435-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中③部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。TCQ011129BJ(GB)144第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型TCQ011129BJ(GB)145①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè)“C”中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)TCQ011129BJ(GB)1462.集中剩余價(jià)值顧問組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。TCQ011129BJ(GB)147確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）TCQ011129BJ(GB)148工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場(chǎng)價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價(jià)值可獲得大量剩余價(jià)值成本剩余價(jià)值虧損顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。TCQ011129BJ(GB)1493.獲得消費(fèi)者剩余TCQ011129BJ(GB)150為獲取機(jī)會(huì)，顧問組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。TCQ011129BJ(GB)1514.創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購買壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。TCQ011129BJ(GB)152購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。TCQ011129BJ(GB)153產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)