凈水器濾芯的銷售模式分類

------------文章來源于國際頂尖品牌--（凈萊泉凈水器）官網(wǎng)凈水器濾芯的銷售模式分類一、分公司模式所謂分公司模式，就是以廠家獨立或與其它方合股建立區(qū)域銷售公司，用以取代一級經(jīng)銷商的模式。有很多企業(yè)，又有分公司，又有一級經(jīng)銷商，但這種結(jié)構(gòu)在廚衛(wèi)業(yè)較少見了。比如夏新手機當年的區(qū)域營銷FromEMKT.模式，就是一個龐大的區(qū)域公司與省級經(jīng)銷商的并存。這也注定了在價值競爭中的劣勢。分支機構(gòu)模式選擇不當是很多企業(yè)陷入困境重要因素之一。一般而言，在（凈萊泉凈水器）廚衛(wèi)電器行業(yè)中，由分公司直接掌控銷售終端是最為普遍的方式。分公司與一級經(jīng)銷商在功能上是一樣的，區(qū)別只是在于股權(quán)的主體不同。但是，在分公司的模式下，往往會存在總部控制過嚴，或者控制乏力的情況。出現(xiàn)一放就亂，一收就死的現(xiàn)象。所以，很企業(yè)也采取了一種“摸擬分公司”的經(jīng)營方式，對分公司進行模擬核算，由總部分出銷售收入的一部分的作為分公司的模擬收入，進行摸擬利潤考核。無論是真正利益主體，還是摸擬的利重要因素，但長其以來形成的各自為陣的現(xiàn)象也是花了多少年來進行整頓的。4、分公司與公司總部的利益博弈，由于分公司下，無論是預算制，還是利潤考核制，都會存在分公司與總部爭奪資源的問題。如何把握資源的分配合理性，就是對營銷決策人的重大考驗。與經(jīng)銷商在區(qū)域市場不太愿意投入的情況相反，分公司是樂于大幅的在區(qū)域市場進行市場投入與各項促銷活動的開展。這在帶來市場擴大的同時，也存在著費用擴大化的風險。從上面分公司模式的利弊分析來看，針對不同的企業(yè)和不同的發(fā)展階段，以及不同的資金實力，不同的人才結(jié)構(gòu)，對分公司模式應該采取不同的態(tài)度。一般來講，分公司適用于以下幾種情況：1、公司品牌在區(qū)域影響力弱，甚至剛進入，經(jīng)銷商和消費者認同度都很低；2、公司重視品牌附加值和長期市場占有率；3、公司對本區(qū)域市場志在必得；4、公司有相當?shù)馁Y金來源與抗風險的能力；5、公司有相對較好的管理基礎(chǔ)，包括會計、預算、人力資源等；6、公司領(lǐng)導有較強的經(jīng)營意識與領(lǐng)導能力。同時，分公司不適合于以下情況：1、公司資金實力弱，甚至剛起步，爭需短期快速擴大市場份額；2、管理能力弱，特別是沒有職業(yè)化的民營企業(yè)；3、對于過于看重當前利潤，而不是市場地位的公司也不太適合；4、基本上沒有預算意識，區(qū)域經(jīng)理還停留在業(yè)務員水平的企業(yè)；5、沒有戰(zhàn)略性品牌化意識思維的企業(yè)。我們以前鋒為例，其近兩年在區(qū)域市場上表現(xiàn)有很快的進步，比如成都、重慶、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其選擇了比較適合其企業(yè)特征的分公司模式。在重慶，在華帝、美的等眾多全國品牌激烈競爭中，能進入前列。甚至在很多區(qū)縣超越華帝，說明其分公司模式的成功。二、經(jīng)銷商模式這里所指的經(jīng)銷商模式，主要是指省區(qū)（或者地市）一級經(jīng)銷商的模式。在這種模式下，企業(yè)是沒有必要建立分公司的，雖然有些企業(yè)區(qū)域經(jīng)理名片上也寫著分公司，但實際上只是一個總部派出聯(lián)絡、服務和監(jiān)督的人員，其作用與分公司經(jīng)理是不一樣的。在經(jīng)銷端的運作模式下，國內(nèi)有很多成功的典范，比如聯(lián)想電腦，就是經(jīng)銷商模式建立其渠道競爭力的成功典范。而且對于大多數(shù)中國消費品企業(yè)，經(jīng)銷商模式仍然是主要的運作模式。因此，研究渠道，就一定要對中國經(jīng)銷商的特征更生仔細研究。從渠道的基本結(jié)構(gòu)而言，沒有那個行業(yè)會是多復雜的，但中國渠道的復雜性在于消費特征與環(huán)境，區(qū)域經(jīng)銷文化等人文因素，而不在于表面上的模式的選擇。在廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式當然也是主要的經(jīng)營模式。但是同樣的模式下，有的企業(yè)成功，有的企業(yè)舉步唯艱，所以很難統(tǒng)一說某種模式好，某種不好。在（凈萊泉凈水器）廚衛(wèi)業(yè)，經(jīng)銷商模式有以下的優(yōu)點：1、便于全國市場覆蓋率的提升，實現(xiàn)市場占有率和產(chǎn)品滲透；2、便于從資金、物流、應收款等多方面與經(jīng)銷商形成互補關(guān)系，調(diào)動社會資源擴大銷售規(guī)模；3、經(jīng)銷商作為真實的利益主體，其本身的盈利動機會帶動企業(yè)市場的開拓與發(fā)展，形成市場牽引型的增長方式，不太會因企業(yè)內(nèi)部的人事變動帶來業(yè)績的波動；4、對企業(yè)的管理下線要求低，最低底線是能供貨、基本保證質(zhì)量即可，便于企業(yè)集中精力做好生產(chǎn)與研發(fā)；5、對于企業(yè)初期奠定一定基礎(chǔ)的銷售量有很大幫助。但是，經(jīng)銷商模式也有以下的弱點：1、經(jīng)銷商的逐利本性使其對品牌難以忠誠，更難以投入；2、經(jīng)銷商自身的能力在達到一定的銷售時，會立即變成成長的障礙因素；3、經(jīng)銷商與廠商目標的不一致使其在政策執(zhí)行上變型，比如，廠家是有規(guī)模、有銷量才有利潤，而經(jīng)銷商則不關(guān)系市場占有率，而更關(guān)注以較少的資金運作較大的利潤。4、對企業(yè)管理的上線要求高，什么是上線？就是要想把經(jīng)銷商管理好，提升好，真正形成伙伴關(guān)系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。這一點聯(lián)想、華帝都是成功的例子。但對于一般的中小企業(yè)而言，對文化理解還沒啟蒙，更何談文化整合經(jīng)銷商，這也是行業(yè)形成“大產(chǎn)業(yè)，小企業(yè)”的重要原因。5、盡管有們相信有少數(shù)企業(yè)家是高瞻遠矚的，但在眼前的利益的誘惑下，特別是對于經(jīng)銷商，品牌只是一個產(chǎn)品的符號而已，即便是廠家有較強的品牌思維與意識，甚至也有較好的品牌管理方法，但在區(qū)域執(zhí)行卻是相當難的。更何況，在廚衛(wèi)電器業(yè)，有品牌意識的企業(yè)也只是少數(shù)，而懂得品牌真正內(nèi)涵的更是很少。通過上面的分析，我們可以看出，經(jīng)銷商模式也有其適用條件。主要適用于以下情況：1、公司品牌在市場中有較高知名度，能保證經(jīng)銷商的利潤；2、公司有較好的經(jīng)銷商管理辦法；3、公司要有較大的品牌投入；4、公司有良好的生產(chǎn)與成本優(yōu)勢；也適用以下情況：5、公司起步，沒有太多資金實力，但可以借經(jīng)銷商切入市場；6、公司品牌沒有知名度，但是有成本優(yōu)勢，可以吸引經(jīng)銷商，帶來銷售收入；7、沒有較好的經(jīng)銷商管理，但可以比品牌企業(yè)更刺激經(jīng)銷商盈利。總體而言，在（凈萊泉凈水器）廚衛(wèi)業(yè)，沒有說那種情況不適合經(jīng)銷商制的。但是經(jīng)銷商確實也面臨著一些挑戰(zhàn)。在以下情況下，是可以考慮改變經(jīng)銷商制的：1、企業(yè)有較強的營銷隊伍，但經(jīng)銷商經(jīng)營能力弱，與其所代理區(qū)域應有的產(chǎn)出不一致，這時，可以考慮更換或者縮小其區(qū)域；2、公司戰(zhàn)略性的區(qū)域市場，比如一些區(qū)域型品牌在區(qū)域市場上，為了取得更好的服務和競爭力，可以采取直營的方式；3、經(jīng)銷商嚴重跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，對品牌不忠誠，廠家不是其主推品牌的。4、經(jīng)銷商拒絕執(zhí)行廠家與大賣場發(fā)展戰(zhàn)略，或者專賣店發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過培訓教育不見效的?？梢越?jīng)銷商制以分公司取而代之。5、在區(qū)域沒有合適的經(jīng)銷商，而總部又有能力、有人才在區(qū)域進行擴張的。綜上