百思買折戟中國市場的原因分析-基于市場營銷微觀環(huán)境理論 國際經(jīng)濟貿(mào)易專業(yè)

百思買折戟中國市場的原因分析—基于市場營銷微觀環(huán)境理論【摘要】一個在北美乃至世界其他地區(qū)一路高奏凱歌的世界級零售業(yè)巨頭百思買電器，到了中國卻意想不到地遭遇了滑鐵盧。百思買區(qū)別于其他家電零售商的特點是堅持走高端路線，側(cè)重特殊人群，同其他家電零售商形成差異化競爭。文章分析了百思買在中國意外折戟的原因，并提出了下一步的營銷策略?！娟P(guān)鍵詞】零售業(yè);百思買;營銷20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化已經(jīng)達到前所未有的水平，中國零售市場的巨大發(fā)展?jié)摿ξ吮姸嗤馍痰墓戏帧Ｈ欢?，家電零售巨鱷百思買電器卻意外水土不服，轉(zhuǎn)變?yōu)閿U張戰(zhàn)略，大力支持全資并購的國內(nèi)排名第四的五星電器角逐中國市場。至此，家電零售連鎖行業(yè)形成國美、蘇寧雙寡頭壟斷的競爭局面。百思買是全球最大也是最富盛譽的零售企業(yè)之一，主營消費電子、家居辦公用品、電器、娛樂軟件及其相關(guān)服務。百思買在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。不論在北美本土的市場，還是在發(fā)展中國家新開發(fā)的市場，百思買一如既往地實行高端路線，其著名的體驗式營銷已經(jīng)成為自己的招牌，甚至消費者一提起百思買就能想到體驗式營銷，這種營銷方式已經(jīng)成為百思買家電營銷的核心戰(zhàn)略。百思買公司在中國的經(jīng)營現(xiàn)狀百思買集團介紹全球最大的家電連鎖零售企業(yè)——百思買（BestBuy）集團1966年成立于美國明尼蘇達州，百思買是一家擁有46年歷史的公司，總部位于美國明尼蘇達州。它最早由一家名為“音樂之聲”的小音像制品零售店起家，80年代初期將業(yè)務擴展至影像產(chǎn)品，1983年，公司更名為百思買。1983年，百思買改變了市場策略，開始采用大規(guī)模銷售的方法，包括提供多元化的產(chǎn)品，并以“超級市場”的概念來經(jīng)營。1989年，百思買引人注目地改變了它的零售方式，引入自助服務和折扣店的概念，使消費者在購物過程中擁有更多的自主權(quán)。（二）百思買在中國的投資概述2003年9月，百思買在上海設立了百思買集團北美地區(qū)之外的第一家分支機構(gòu)——美國百思買采購有限公司上海代表處。成立該代表處的目的是為百思買美國的零售門店采購中國制造的各種消費類電子產(chǎn)品。2004年1月，百思買在上海保稅區(qū)設立外商在華獨資公司——百思買國際貿(mào)易（上海）有限公司，投資資金200萬美金；2004年5月，百思買國際貿(mào)易有限公司深圳辦事處投入運營。2004年9月設立了百思買北京辦事處。2004年12月11日后，中國零售商業(yè)市場對外資全面開放。2006年百思買以1.8億美元收購江蘇五星電器75%股權(quán)，其時該公司位列國內(nèi)第四大電器連鎖企業(yè)12月，百思買在上海徐家匯開出首家店。2008年10月百思買第二店在上海艱難落地，此時距其首店開啟已有22個月。隨后，它一口氣在上海又開出4家門店。2008年年底百思買在北京賽特開出店中店，雙方采取聯(lián)營模式，此店并未列入百思買官方的門店清單之內(nèi)。2009年百思買花1.85億美元買下五星電器所余的25%股份，2010年百思買終于在蘇州和杭州開店。2012年2月百思買因經(jīng)營不當，宣布關(guān)閉在中國大陸的9家門店。其在中國的經(jīng)營業(yè)務整合到旗下的五星電器品牌中。二、百思買在中國投資失敗的原因分析市場營銷環(huán)境是存在于企業(yè)營銷系統(tǒng)外部的不可控制或難以控制的因素和力量，這些因素和力量是影響企業(yè)營銷活動及其目標實現(xiàn)的外部條件。微觀環(huán)境與企業(yè)緊密相連，能直接影響與制約企業(yè)的營銷能力，以下借助微觀營銷環(huán)境理論對百思買的在中國遭受滑鐵盧事件進行分析。（一）百思買的自身因素百思買采取的是完全自營模式，現(xiàn)貨現(xiàn)款，從上游供應商購買產(chǎn)品之后，自己組織銷售，所有的導購員、促銷員以及其他的員工都是百思買的員工，都由百思買來發(fā)放工資。這樣的模式可以令百思買有100%的決策權(quán)，但是也導致了如下結(jié)果：1．運營成本高百思買選擇完全自營，店鋪的裝修成本和員工支出成本以及現(xiàn)款現(xiàn)貨的采購方式占用了大量的資金使成本居高不下。店內(nèi)的商品陳列格局并不是按品牌歸類而是按商品類別分類而且更多考慮的是顧客的體驗，面積寬大，擺放密度低，店鋪的使用成本高。所有這些成本都會轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品身上，導致產(chǎn)品的銷售價格升高。而國美、蘇寧則采用由供應商自主裝修展臺，出租場地，供應商派駐促銷員，售后再向上游供應商付款，而且大量擠占挪用供應商資金，大比例返利扣點模式相比，完全沒有一點的成本優(yōu)勢。在開店費用上無法得到供應商的資金支持，百思買的成本會高出國美、蘇寧數(shù)倍。表1百思買及蘇寧、國美的運營成本費用率%2009年2008年2007年2006年2005年2004年百思買19.8719.9618.4518.8419.7218.42蘇寧電器10.1710.78.4510.0311.7810.33國美電器13.3312.8610.611.398.847.31資料來源：Bloomberg2．缺乏規(guī)模優(yōu)勢百思買一直堅持提高單店的銷售利潤，可是事實證明，這樣的舉動在目前的中國是行不通的。長期以來，家電連鎖領(lǐng)域的競爭都是以店面數(shù)量為基礎(chǔ)，只有擁有更多的店面，家電連鎖商才能從廠商那獲得更多的支持和更為有利的價格，進而在消費者終端擁有了更大的價格競爭力。而百思買在其進入中國市場五年后，僅有9家門店，6家位于上海，另外2家分別在杭州和蘇州，另有一家在北京市場以“店中店”形式開出。即使將五星電器的100多家門店計算在內(nèi)，百思買在中國市場的門店數(shù)量與國美、蘇寧上千家門店相比，僅為其1/5，全球采購的優(yōu)勢在中國無法體現(xiàn)。而百思買主要以靠規(guī)模采購來壓低成本，9家門店，根本無法形成有效的規(guī)模優(yōu)勢，導致其成本比國美蘇寧高得多，若想要進行價格競爭，只能成為輸家。消費者因素1.體驗式營銷未能吸引消費者從2005年開始，百思買電器就開始著手將門店轉(zhuǎn)型為“以顧客為中心”的門店模式。這種模式強調(diào)的是關(guān)注每位顧客的個性化選擇，滿足每位顧客整個購買過程中的需求，為顧客創(chuàng)造更好的店內(nèi)體驗。所以百思買注重對購物環(huán)境的營造，比如，在電視銷售區(qū)擺放著豪華沙發(fā)，讓消費者真正體驗到在家里使用超大屏幕電視的感受。百思買為了方便消費者挑選，把商品按品種陳列。而且百思買商場的購物環(huán)境舒適，使消費者都愿意花時間在店里挑選商品。在北美，百思買就是以這種高端路線贏得了市場，找到高端客戶，通過為高端客戶提供收費服務拓展了巨大的利潤空間。這樣的體驗過程，使顧客更真實的感受到產(chǎn)品的實際效果。但是，無論百思買或是國美還是蘇寧，這些家電渠道所銷售的商品基本一致，且大部分是產(chǎn)自中國的商品。中國消費者認為，購買產(chǎn)品，提供服務是理所當然，與百思買提供個性化服務，來贏取利潤的理念存在出入，同樣的商品，價格才是最重要的吸引要素，價格是最敏感的。由于百思買的完全自營模式，前期較大的投入要求有更高的利潤率來支撐，因此，百思買在價格上毫無優(yōu)勢可言，面對供過于求的國內(nèi)家電市場，顧客自然不買賬，百思買電器這種的體驗式營銷更像是為他人做廣告。2.與中國消費者消費水平不符中國目前的商業(yè)環(huán)境還不成熟。一個成熟的商業(yè)環(huán)境不僅要有成熟的市場機制和制度，最終要的是成熟的顧客。一般成熟的顧客在消費的過程中注重節(jié)儉、講究實用，計劃多于盲目、理智勝于沖動，有主見，具有很高的品牌忠誠度。中國消費者對于百思買的品牌并不熟悉，且價格更是敏感，這也導致了百思買在外國的成功卻對中國消費者沒有吸引力。當前我國還處在經(jīng)濟相對不發(fā)達階段，收入水平不是很高，對于家電類產(chǎn)品還停留在生活必需品的階段，還沒有上升到奢侈享受的境界，對產(chǎn)品使用期限也往往幾年就滿足了，當然這和我國當前整個社會的大文化有很大關(guān)系。而且在全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，消費者的價格敏感度也會相應的提高，當越來越多的企業(yè)打出了低價牌的時候，一味的強調(diào)服務不愿放低身段，顯然是百思買在中國遭遇滑鐵盧的重要原因。3.高端定位沒有切合高端消費者需求在中國市場，中國的高端顧客更傾向于國際知名品牌，尤其是高端的進口品牌，追求奢侈豪華，注重面子，這一點百思買也沒能為這些高端客戶提供這些產(chǎn)品。比如國際上的搶手產(chǎn)品iphone、ipad等，在百思買門店也并沒有敞開供應，從而也沒有體現(xiàn)出百思買的高端定位，而只是形成了一種價格高端的現(xiàn)實。所以，在中國大陸市場上百思買高端定位非常尷尬，高端產(chǎn)品沒有跟上，而中國的高端顧客數(shù)量較少，因此中國消費者很難對百思買這種營銷模式買單。（三）競爭者因素百思買由于不了解中國的國情，不了解中國的市場運作規(guī)則，以至于陷入了本土化的困局。顯然，百思買低估了國美和蘇寧的實力。國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動方式供自己長期使用。在這種模式下，國美蘇寧的盈利模式并不是來自于產(chǎn)品的銷售差價，而是來自于供應商，他們可以從供應商那以更低的價格得到產(chǎn)品。通過擴大商業(yè)規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠的市場策略，不斷的提高自己在市場影響力。在此基礎(chǔ)上通過提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多渠道。而且，國美、蘇寧完全有能力要求供應商不與百思買合作。畢竟二者已經(jīng)成為了眾多家電品牌的銷售重心。如此一來，百思買就可能因為得不到供應商們的支持而孤掌難鳴。（四）供應商因素采購缺乏談判力直到百思買關(guān)張，其在中國四年多的時間僅有九家門店的開張，而在同一個期內(nèi)，國美有350家新門店開業(yè)，蘇寧也是新開了421家門店，與他們動輒上百億的采購單相比較，百思買的采購規(guī)模實在太寒磣，這對于供應商而言，百思買這樣一個渠道商，給他們最多的是象征意義是，國外知名的渠道商也銷售了我們的產(chǎn)品。所以，供應商缺乏積極性，百思買缺乏和供應商討價還價的能力，采購商品的價格無法占到優(yōu)勢。2．供應商對百思買的營銷模式不滿意在目前中國國內(nèi)的銷售渠道下，電器零售商的銷售地點、面積要求等是由供應商提供決定的，產(chǎn)品的陳列安排也應由供應商主張，且可以向廠商索要相應的費用。但是在百思買的模式下，供應商僅僅是作為百思買的售后服務商，沒有權(quán)力決定商品的陳列方式和占地規(guī)模。同時，大量品牌的同時存在，以及百思買自有的經(jīng)營模式——促銷和導購人員對商品的持一視同仁的態(tài)度去介紹，與現(xiàn)有的廠商各自雇傭促銷人員“太熱情地賣力吆喝”，甚至不惜“詆毀別人、抬高自己”做法相比，廠商對百思買的淡化廠商品牌、強化賣場品牌的做法實在無法接受。對于百思買回歸中國的建議百思買電器在回歸中國必然是要遭受到國美和蘇寧為代表的一系列集團的針對，他們龐大的銷售網(wǎng)幾乎覆蓋了整個中國，而百思買從進入中國市場到退出中國市場的8年時間內(nèi)，僅僅只是開設了9家門店，即使是加上并購的五星電器的160多家門店，也無法同國美與蘇寧有絲毫的競爭力,國美和蘇寧龐大的銷售網(wǎng)絡幾乎遍及整個中國,百思買已經(jīng)失去了形成規(guī)模優(yōu)勢的最佳時機。對于此種情況對百思買提出以下幾點建議。明確自己的去掉定位去掉中國雖然人口眾多，但城市級別消費水平差距大，消費習慣不同，因此在一線城市賣場幾近飽和的狀態(tài)下，百思買可以在一線城市維持其高端品牌形象。高端路線實際上是定位于特殊的顧客群體，為他們提供個性化的服務。百思買之前的高端定位失敗，實際上是產(chǎn)品和客戶的脫節(jié)，沒有弄清楚高端顧客的需求，因此，定位走高端路線時必先弄清楚顧客需要的是什么，結(jié)合自身的優(yōu)勢，明確自身高端路線的產(chǎn)品和服務，找準市場。而旗下的五星電器則在二三線城市或者更下層城市中肩負走銷量、沖業(yè)績的任務，兩條腿走路，在業(yè)態(tài)上呈現(xiàn)給消費者完全有別于此前的百思買，讓價格和服務均將更貼近于中國消費市場。因此，此次回歸的并非美式的百思買，而是煥然一新的中式百思買。(二)實行會員制度回歸后的百思買可以學習山姆會員超市的會員制度，百思買本身的實力，讓它可以有雄厚的資金，可以壟斷一些產(chǎn)品，讓部分知名廠家為其生產(chǎn)制定商品作為會員專供，不再貼廠家品牌，而只表明百思買會員專供商品，這類商品只在百思買零售店內(nèi)銷售，其他銷售商是沒有的，這就是百思買會員價值的體現(xiàn)，這也是中高層收入者所看重的。而且百思買在中國一線城市定位在中高端市場，中高層消費者都有車，要求環(huán)境要好，要有非常方便的停車場，而且因為實行會員制，將一些想進去淘便宜貨的人擋在了門外，購物環(huán)境相對較好。有了好的環(huán)境必須要有好的商品，能讓會員省掉一些來回對比的時間，并且有許多獨家銷售的進口產(chǎn)品。對會員的服務不敢說最好，但比國內(nèi)多數(shù)商場服務要好，產(chǎn)品質(zhì)量信的過，而且能進入這樣的商場消費會給消費者自己一種身份上的滿足感。（三）與供應商建立融洽的合作關(guān)系供應商是向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)。供應商對企業(yè)營銷業(yè)務有實質(zhì)性的影響。百思買要想取得良好的經(jīng)濟效益，不能盲目追求自身利益最大化而傷害廠商的利益。成功的零售連鎖企業(yè)要具有合作共贏的信念和意識。百思買應該通過優(yōu)化產(chǎn)品的供應鏈管理，實現(xiàn)企業(yè)各項資源的合理優(yōu)化配置，使與百思買電器合作的其他企業(yè)都能從中獲得利潤。成功的零售連鎖企業(yè)的大量實踐證明，零售連鎖企業(yè)只有與廠商建立融洽的合作氛圍，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，通過彼此共同努力，共同擬定產(chǎn)品的生產(chǎn)制造計劃、運輸計劃、庫存管理計劃和產(chǎn)品營銷促銷計劃，共同考慮產(chǎn)品的整個經(jīng)營環(huán)節(jié)，并這些環(huán)節(jié)連成一個整體，形成高效的供應鏈，實現(xiàn)自身企業(yè)與供應商的互利共贏，達成雙方互利的可持續(xù)發(fā)展。百思買電器在與供應商保持良好關(guān)系的同時，還應該及時了解供應商的變化和動態(tài)，是貨源供應在時間上和連續(xù)性上能得到切實保證，保證商品內(nèi)在的質(zhì)量。百思買可以根據(jù)不同供應商所提供的貨物在營銷活動中的重要性，百思買可以按照供貨商的資信情況、產(chǎn)品和服務質(zhì)量與價格等進行登記歸類，一便于合理協(xié)調(diào)，抓住重點、兼顧一般。（四）建立自有的品牌中國家電零售連鎖企業(yè)經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)取得了一定的影響力，百思買電器應該建立自己的品牌，銷售渠道有自己的自有品牌產(chǎn)品是國際上成熟的做法。在中國的超市等渠道中，自有的一些品牌產(chǎn)品，包括食品、日用品等等，都比同類型的進駐品牌價格要低，以期獲得顧客的品牌認同。任何一個健全發(fā)展的企業(yè)，必須擁有企業(yè)文化和品牌形象。價格優(yōu)勢使用自有品牌的商品之所以具有價格優(yōu)勢，第一，大型零售商業(yè)企業(yè)自己組織生產(chǎn)自有品牌的商品，使商品進貨省去許多中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易費用和流通成本。第二，使用自有品牌的商品不必支付廣告費，零售商已有的良好信譽就是自有品牌商品最好的廣告。第三，自有品牌商品僅在開發(fā)商品的商業(yè)零售企業(yè)中銷售，可省去為打通流通渠道所需的費用。第四，大型零售企業(yè)擁有眾多的連鎖店，可以大批量銷售，取得規(guī)模效益，降低商品的銷售成本。2.特色優(yōu)勢零售商可以用自己開發(fā)的獨家專用品牌差別于其他競爭者。零售商長期以來在競爭上采取“正面競爭”的策略，定位雷同，進貨渠道相似，商品種類大同小異，毫無特色可言，已不能適應消費者個性化需求。而通過自有品牌戰(zhàn)略，可以與競爭對手經(jīng)營的商品區(qū)別開來，能突出經(jīng)營特色化。四、總結(jié)與啟示百思買的買斷式經(jīng)營最符合零售業(yè)的本質(zhì)，他們所做的絕對都是價值型盈利模式而不是食利型盈利模式，其在美國以及歐洲等其他市場也是百試不爽，他們重視零售帶給顧客的服務體驗，也是與消費需求的發(fā)展趨勢相吻合的，但是百思買自以為自己的模式是先進的，也不去考慮自己的模式是否適應中國的供應商、是否適合中國的消費者、是否適合中國員工的內(nèi)在需求，這與刻舟求劍其實差異并不大。百思買一直沒有找到合適的中國發(fā)展模式，且其大規(guī)模擴張的時機沒有把握好時機，國美和蘇寧已經(jīng)完成在全國的布局，留給百思買的空間已經(jīng)很小。百思買的關(guān)張，固然是有自身、消費者、供應商及競爭者等原因，但這些并不能說明了我國現(xiàn)有家電的銷售模式就是正確的，是符合市場發(fā)展規(guī)律的。顧客在百思買體驗，然后到周邊的其他渠道砍價拿貨，的確使百思買的營銷效果大打折扣。但是如今，隨著網(wǎng)上購物越來越流行，網(wǎng)上售價更低，許多買者也開始到現(xiàn)有的渠道看貨，然后回家到網(wǎng)上下訂單，電子商務的挑戰(zhàn)也在不斷加劇。毫無疑問，渠道要想做好，還是要堅持自身的優(yōu)勢，結(jié)合本土的文化，尋找自己的細分市場，不僅僅是滿足需求，還要引導顧客需求。優(yōu)勝劣汰是社會發(fā)展的必然趨勢，家電行業(yè)也無例外。百思買在管理方面的科學性是不可否認的。國內(nèi)企業(yè)必須積極調(diào)整，迎接挑戰(zhàn)。力爭在家電零售連鎖品牌的“洗牌”中平穩(wěn)過渡，甚