海爾企業(yè)文化手冊

海爾公司文化手冊目錄海爾集團(概述)發(fā)展篇1、海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段2、海爾發(fā)展的歷程3、三個方向的轉(zhuǎn)移管理篇1、海爾管剪發(fā)展的四個階段2、海爾管理理念3、海爾管理模式1.OEC管理法2.1一種核心3.2三個基本原則4.3PDCA2.管理提示5.180/20原則2.2問題解決三步法2.3九個控制要素：5W3H1S2.46S理念篇1、我們的公司文化2、我們的海爾精神3、我們的海爾作風(fēng)4、我們的海爾理念4.1生存理念4.2用人理念4.3質(zhì)量理念4.4營銷理念4.5競爭理念4.6市場理念4.7售后服務(wù)理念4.8出口理念4.9資本運行理念4.10海爾技術(shù)改造理念4.11技術(shù)創(chuàng)新理念4.12職能工作服務(wù)理念5、我們對市場的兩條原則5.1緊盯市場創(chuàng)美譽5.2絕不對市場說“不”6、我們的創(chuàng)新觀念6.1源頭論6.2資源論·整合力6.3市場鏈6.4SST6.5零距離銷售6.6美譽度6.7吃“休克魚”7、我們的形象用語7.1形象用語7.2原則字體7.3各類產(chǎn)品形象用語7.4海爾中英文原則字體8、我們的形象識別標(biāo)志9、我們的吉祥物10、時刻提示11、問題警示錄12、思想警示錄13、我們的個人修養(yǎng)14、我們的思想政治原則15、我們的思路16、我們的運行模式我們的海爾集團海爾是中國首批公布的十大馳名商標(biāo)中唯一的家電名牌。海爾集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導(dǎo)下，公司從一種虧空147萬元的集體小廠快速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品涉及58大門類9200多個品種，公司銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增加。1999年，集團國內(nèi)外營業(yè)額實現(xiàn)268億元，其中工業(yè)銷售收入212億元?，F(xiàn)在集團有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。以“先難后易”戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現(xiàn)國際市場拓展，現(xiàn)海外經(jīng)銷網(wǎng)點已達3.6萬個，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90多個國家和地區(qū)，1999年，海爾產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.38億美元，同比增加了一倍。海爾還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設(shè)廠，正在向國際化大集團的目的邁進。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委擬定為中國首批技術(shù)創(chuàng)新六家試點公司之一，重點扶持沖擊世界500強。海爾的目的是進入世界500強，創(chuàng)出中國世界名牌，為民族爭光。發(fā)展篇海爾發(fā)展歷程1、海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段l名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年）特性：只做冰箱一種產(chǎn)品，探索并積累了公司管理的豐富經(jīng)驗，為此后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。l多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年）特性：從一種產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運行，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把公司做強。l國際化戰(zhàn)略階段（1998年——

）特性：產(chǎn)品批量銷往全球重要經(jīng)濟區(qū)域市場，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已有了一定出名度、信譽度與美譽度。2、海爾發(fā)展的歷程1984年，海爾前身——青島市東風(fēng)電機廠是一種瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產(chǎn)電動葫蘆等小的機電產(chǎn)品。1984年時已虧空147萬元，公司已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困境。1984年12月，上級派當(dāng)時任青島市家電公司副總經(jīng)理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃海爾電冰箱的生產(chǎn)線。這次引進屬于購置利勃海爾的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量優(yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業(yè)第一枚國優(yōu)金牌。1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海爾集團。成立集團后，海爾產(chǎn)品以資本運行的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進入黑色家電領(lǐng)域，而后又進入電腦、移動通訊領(lǐng)域。1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園。我集團十五年來在不停發(fā)展、力為國家做奉獻的同時，主動參加社會公益事業(yè)，先后投資建立了萊西但愿小學(xué)，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市小朋友藝術(shù)劇團、青島教育事業(yè)，建立了海爾科技館，為社會奉獻出海爾一片真誠，回報社會的關(guān)愛。3、三個方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在擬定公司發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全方面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際出名品牌。為了實現(xiàn)這一目的，海爾集團制訂了重建公司內(nèi)部構(gòu)架、提高公司競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化”目的的實現(xiàn)。在重建公司內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。3.1管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能型組織構(gòu)造向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的構(gòu)造。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程持續(xù)信息暢通的市場鏈。根據(jù)：公司過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在公司則以顧客滿意的最大化為目的。3.2市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移認知：“先難后易”達成認知，靠質(zhì)量讓本地的消費者認同海爾品牌。扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的構(gòu)造以在本地扎根，涉及廣告都應(yīng)本土化。名牌：超前滿足本地消費者的需求和在本地融智融資，發(fā)明名牌。3.3產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移l通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。l運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購，為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。管理篇一、海爾管剪發(fā)展的四個階段由無序到有序（1984年——1988年）由有序到體系（1988年——1990年）由體系到高度（1990年——1992年）由高度到延伸（1992年——）二、海爾的管理理念斜坡球體論Haier創(chuàng)新——海爾發(fā)展的動力與源泉公司在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目的的提高），使其不停向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），避免下滑。三、海爾管理模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的縮寫?！癘EC”內(nèi)容——O——Overall全方位E——Every每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理“OEC”管理法也可表達為：日事日畢日清日高即：每天的工作每天完畢，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個體系構(gòu)成：目的體系→日清體系→激勵機制首先確立目的；日清是完畢目的的基礎(chǔ)工作；日清的成果必須與正負激勵掛鉤才有效。案例A、美國海爾人：當(dāng)天的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這樣熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的因素，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事原來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這樣認為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)天該完畢的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B、金昌順現(xiàn)在工作為什么這樣“順”？金昌順通過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾的焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？由于心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不抱負，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高有一種過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長久堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時間尋來些廢舊的切割管子，每天晚上練習(xí)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)每天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉辦的焊接比武中，金昌順持續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。1.1一種核心市場不變的法則是永遠在變。我們要根據(jù)永遠在變動的市場不停提高目的案例打“飛靶”50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準(zhǔn)固定的市場，組織生產(chǎn)，減少成本，提高效率，贏得了市場。60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己發(fā)明了新的機會，贏得了市場?，F(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的狀況下，只有打“飛靶”才干生存。我們要不停調(diào)節(jié)自己的位置，才干夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。1.2三個基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，并且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不停優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出單薄項，并及時整治，提高全系統(tǒng)水平。1.3PDCAP——PLAN計劃D——DO實施C——CHECK檢查A——ACTION總結(jié)P階段：根據(jù)顧客規(guī)定并以獲得最佳經(jīng)濟效益為目的，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目的、管理項目，以及達成這些目的的具體方法和辦法。D階段：按照所制訂的計劃和方法付諸實施。C階段：在實施了一種階段之后，對照計劃和目的檢查執(zhí)行的狀況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段：根據(jù)檢查的成果，采用對應(yīng)的方法，或修正改善原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪康?，制訂新的計劃?、管理提示2.180/20原則

80/20原則：核心的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。由于，管理人員是少數(shù)，但他是核心的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是附屬地位的。也就是說，核心的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承當(dāng)80%的責(zé)任。案例這位員工的上級應(yīng)負什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則解決決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承當(dāng)了她所應(yīng)當(dāng)承當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何避免漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)當(dāng)像解決這位員工這樣，落到實處，找到負責(zé)人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一品牌的規(guī)定尚有很大差距，這一切決不是這位員工一種人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)當(dāng)承當(dāng)責(zé)任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才干使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。2.2問題解決三步法緊急方法：將出現(xiàn)的問題臨時緊急解決，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急方法必須果斷有效。過渡方法：在對問題產(chǎn)生的因素充足理解的前提下，采用方法盡量挽回造成的損失，并確保同類問題不再發(fā)生。根治方法：針對問題的本源拿出具體可操作性的方法，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。2.3九個控制要素5W3H1S干什么工作都要考慮5W3H1S——5W——why

目的3H——how

辦法

what原則

howmuch

數(shù)量

where地點

howmuchcost成本

who

負責(zé)人IS——safety安全

when進度2.46S整頓：留下必要的，其它都去除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整潔，加以標(biāo)記清掃：工作場合看得見、看不見的地方全清掃干凈清潔：維持整頓、清掃的成果，保持干凈亮麗素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，恪守規(guī)則，有美譽度安全：一切工作均以安全為前提6S大腳印什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種辦法?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場?！?S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用辦法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進行小結(jié)。如果有突出成績的能夠站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的協(xié)助，更快地提高。理念篇1、我們的公司文化海爾公司文化層次我們公司文化的核心價值觀：創(chuàng)新2、我們的海爾精神敬業(yè)報國追求卓越敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最佳的產(chǎn)品和服務(wù)來回報顧客、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越體現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。能體現(xiàn)海爾精神的兩句話：把別人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡樸的事持之以恒地堅持下去。案例A、三小時搶訂單——把別人視為絕對辦不到的事辦成了“訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識，使海爾產(chǎn)品在世界各地的市場份額不停擴大，1999年1-9月份，出口比去年同期增加117%。德國經(jīng)銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，變化了他十幾年來的一種信念。“嘟……”海外推動本部的電話又急促地響起來。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話規(guī)定“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失敗?！眱商靸?nèi)發(fā)貨實際意味著當(dāng)天下午所要貨品就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關(guān)等有關(guān)部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照普通程序，做到這一切幾乎是不可能的?！坝唵尉褪敲顔危柸藳Q不能對市場說不。”幾分鐘后，一種大膽的決定產(chǎn)生了：船運、備貨、報關(guān)幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨品在當(dāng)天下午發(fā)出。時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報關(guān)的、聯(lián)系船期的……訂單面前，海爾人快速反映，立即行動的工作作風(fēng)發(fā)揮到了極至。當(dāng)天下午5：30，當(dāng)史密斯先生得到了來自海爾“貨品發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！”B、徐洪泰——過迪斯尼樂園而不入的海爾人故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負責(zé)人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象?！拔医哟^許多中國代表團，但是沒見過像海爾人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。原來，海爾冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業(yè)務(wù)，當(dāng)R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完…….”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一種！現(xiàn)在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發(fā)展過程中會產(chǎn)生這樣多奇跡！”1、我們的海爾作風(fēng)快速反映

立即行動“快速反映，立即行動”體現(xiàn)了海爾人的市場觀念，以快速快捷的態(tài)度看待市場，絕不對市場說“不”。體現(xiàn)了海爾為顧客著想，對顧客真誠，快速排除顧客煩惱到零。案例辛波

京城“先行者”1997年9月，海爾彩電在北京上市。8個月后，根據(jù)國家統(tǒng)計局中怡康經(jīng)濟咨詢有限公司對全國100家商場統(tǒng)計，1998年5月海爾彩電在北京市場銷量第一且保持至今，有人說，這是意料之中的事，而讓人出乎意料的是：這項成績的發(fā)明者竟是個局限性23歲的毛頭小子——辛波。1998年12月初，某品牌彩電負責(zé)人帶領(lǐng)30人的直銷大軍浩浩蕩蕩開到了北京中旭三利商場，欲同海爾爭奪市場。而當(dāng)時海爾彩電在三利商場只有3名直銷員。在如此懸殊力量的對比下，海爾彩電銷量仍然雄居三利商場榜首。冰凍三尺非一日之寒，辛波的成功取決于他“快速反映，立即行動”的海爾作風(fēng)。一次，辛波在商場談?wù)古_工作時，他婉拒了商場經(jīng)理吃午飯的邀請，運用午餐時間布置好了展臺，令吃完飯回來的商場經(jīng)理大吃一驚，之后商場便把黃金位置給了海爾彩電。市場領(lǐng)先，點子不停。在競爭如此激烈的市場上，一種分中心經(jīng)理要全身心地撲在工作上，工作作風(fēng)尤為重要。4、我們的理念4.1、生存理念4.2、用人理念人人是人才

賽馬不相馬案例黃蔚：我愛惜海爾提供的舞臺98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的愛慕，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設(shè)計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設(shè)計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參加設(shè)計人之一的黃蔚居然是剛進廠的98屆實習(xí)生。更令人想不到的是，她還獨立設(shè)計了燃氣灶灶具面板設(shè)計，投入生產(chǎn)已產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。是什么讓黃蔚有如此作為呢？黃蔚說：“在海爾不管資排輩，公司為每個人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為什么不緊緊把握這個機遇呢！”白天黃蔚在車間實習(xí)，下班后她就來到科研所機房里，她大膽參加了健康型冰箱包裝箱設(shè)計，運用休息時間，在機房里重復(fù)設(shè)計。包裝箱圖案設(shè)計獲通過后，深受鼓舞的它，又自告奮勇承當(dāng)了灶具面板的設(shè)計?，F(xiàn)在黃蔚又通過競爭到技術(shù)中心工作了。她感慨道：“我在與其它公司工作同時畢業(yè)的校友比較起來，我是幸運的，由于海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生！”4.3質(zhì)量理念優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的案例萬點無虛焊

巾幗真“俊杰”“了不得了，老王家的俊杰被海爾評為工人的自主管理勞模，海爾發(fā)大獎來送冰箱啦！”1998年大年初七，王俊杰的家鄉(xiāng)高科園王家村人相傳著這一喜訊。家人為示慶祝，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，祝賀的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷產(chǎn)品本部冰箱事業(yè)部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創(chuàng)出了萬點焊接無虛焊的佳績。已記不清有多少個早班下班后，王俊杰仍然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長于挺請教，曾向老師傅賀艷春取過經(jīng)，王俊杰運用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術(shù)。1996年2月冰箱事業(yè)部舉辦焊接大比武，王俊杰靠厚實的功力，技壓群芳一舉奪魁。一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動作，一張燦爛的笑臉，一身海爾人特有的堅毅，王俊杰的比武照片和事跡，被《春城晚報》記者搶拍登報，全國多家報紙競相轉(zhuǎn)載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經(jīng)信件不停傳到王俊杰手中。燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復(fù)信說：“海爾是明天的世界名牌，要適應(yīng)海爾的發(fā)展，唯有學(xué)習(xí)，別無選擇。由于優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的?！?.4營銷理念先賣信譽

后賣產(chǎn)品案例300公里的海爾情發(fā)明信譽就是發(fā)明市場，賣信譽而不是賣產(chǎn)品的市場觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里，海爾最佳信譽就樹到哪里。北京3C一開業(yè)就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務(wù)。一天，一位客戶介紹自己家里的電器產(chǎn)品：洗衣機、電冰箱、微波爐等都是海爾的，近期由于工作需要想購置一臺微機，據(jù)說近來海爾3C店開業(yè)了，立即打電話跟海爾工作人員聯(lián)系能否給裝一臺。工作人員具體詢問了該客戶的家庭地址以及需要機器的型號、規(guī)格和性能，當(dāng)?shù)弥浼沂请x北京300多公里外一種縣城，并且交通不是很方便時，考慮到顧客既然如此渴望海爾的產(chǎn)品，工作人員立即安排人員帶著電腦到顧客家去，一路長途跋涉。到了顧客家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，立即征求顧客的意見，按規(guī)定安裝好電腦，并進行了調(diào)試后，又向顧客介紹了如何維護保養(yǎng)電腦等方面的知識，等忙完后來已經(jīng)是晚上9點多了，看著海爾人忙前忙后地工作著，連一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，顧客被深深地感動了。海爾3C店開業(yè)很快能夠火爆北京市場，靠的就是賣信譽而不是賣產(chǎn)品4.5競爭理念浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。案例“小小神童”市場受寵說到如今的市場，產(chǎn)品競爭的白熱化已令人們很難看到市場購置熱點，特別在競爭激烈的洗衣機市場上，人們不難發(fā)現(xiàn)洗衣機柜臺前紛紛亮出降價優(yōu)惠及以舊換新的招牌。降價伊始，這些品牌的銷量也隨之增加，但時間一長，似乎也失去了效果。然而，海爾洗衣機事業(yè)部的科研人員卻獨辟蹊徑，不時掀起市場波瀾，形成持續(xù)不停的市場熱點，因素在哪里？海爾洗衣機占領(lǐng)市場的秘訣在于：根據(jù)不同的區(qū)域特點和消費者的不同需求，開發(fā)差別化的產(chǎn)品，讓高、新、全的產(chǎn)品滿足不同層次消費者的規(guī)定。例如，針對洗內(nèi)衣、襪子等小件衣物，夏季洗單衣時因大洗衣機費水費電造成浪費的現(xiàn)象，推出迷你型即時洗“小小神童”洗衣機，發(fā)明了小件衣物即時洗、內(nèi)衣外衣分開洗、不同臟度不同顏色衣物分開洗的洗衣新潮流。4.6市場理念發(fā)明市場只有淡季思想沒有淡季市場只有疲軟的思想沒有疲軟的市場案例“小小神童”暢銷的啟示春夏之交，普通公司認為是洗衣機的淡季，但是，海爾人卻認為，夏天原來應(yīng)當(dāng)是洗衣服最多的季節(jié)，只由于市場上沒有適銷對路的產(chǎn)品，才使銷售洗衣機的旺季變成了淡季。顧客的難題就是海爾開發(fā)的課題。普通的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不樂意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，因此頗受消費者歡迎。至今已開發(fā)出第九代產(chǎn)品，銷量已達200萬臺以上。4.7售后服務(wù)理念顧客永遠是對的案例顧客酒醉夜出難題海爾人徹夜來釋疑一天夜里2點剛過，位于青島利津路的海爾冷柜售后服務(wù)中心的電話驟然響起，值班小姐快速拿起電話，那邊傳來一中年男子的聲音，他規(guī)定海爾人立即上門服務(wù)。盡管外面寒風(fēng)凌冽，且服務(wù)時間超出常規(guī)，服務(wù)中心主任仍然帶著兩個助手快速上路了。服務(wù)人員達成顧客家時，敲了好長時間，主人才出來開門，他們這才發(fā)現(xiàn)這位顧客飲酒過量，已醉意朦朧。來到屋內(nèi)，顧客指著家中的冷柜說：“氟利昂泄漏，它放出一種怪味……”隨即規(guī)定為他提供食宿及車費，由于為防“中毒”，他要到賓館過夜。面對這種狀況，服務(wù)人員耐心地向他解釋：“冷柜制冷劑是一種無色無味的物質(zhì)，且根本就沒有什么怪味……”隨之，對冷柜做了全方面的檢查，正在忙碌的時候，顧客卻坐在沙發(fā)上呼呼睡著了。服務(wù)人員對冷柜做了全方面檢查，得出結(jié)論：冷柜一切正常，沒有一點毛病?？吹筋櫩瓦€沒有醒，服務(wù)人員又為其重新清擦了冷柜。天漸漸亮了，這位顧客也醒酒了，他看到一臉疲倦的海爾師傅正在收拾工具，才回想起夜里的那一幕，他看到煥然一新的冷柜，心里愧疚極了，嘴角抽動了幾下想說什么，服務(wù)人員揮揮手微笑著向他告別，迎著晨光踏上了歸程。4.8出口理念先難后易首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家。案例A、海爾冰箱挑戰(zhàn)德國冰箱海爾進入德國市場的冰箱，通過德國的認證，用了整整一年半的時間，通過認證之后，海爾要進入德國市場，德國人認為日本冰箱都還沒有進入德國市場，中國的冰箱他們信但是。后來，海爾就把自己生產(chǎn)的冰箱運到德國，然后當(dāng)面對25名德國經(jīng)銷商提出規(guī)定，把這4臺冰箱的商標(biāo)揭掉，在這種狀況下，你來挑一挑，能不能挑出哪一臺冰箱不好，他們挑了之后，沒有看出有什么問題，海爾人再把這4臺冰箱拿出來，告訴他們這4臺就是青島產(chǎn)的，你再來挑一挑有無什么問題，他們又看，沒有問題，最后德國人當(dāng)場訂立了2萬臺的合同，這就是海爾第一批進入德國的冰箱，也是整個亞洲地區(qū)出口最多的一批冰箱。德國的《TEST》（檢測）雜志每年組織一次對德國市場銷售的進口家電的檢查，在1993年公布的抽檢成果中，海爾冰箱獲得8個“+”號，在受檢冰箱中質(zhì)量第一，比德國、日本、意大利的冰箱評價還高。海爾終于靠著質(zhì)優(yōu)征服了高鼻梁、藍眼睛的外國人。B、海爾洗衣機日我市場煉真金素有“家電國”之稱的日本，代表了當(dāng)今世界家電的最高水平。一種產(chǎn)品進入日我市場就等于站住了市場的最前沿，而進入了日本，首先越過的就是質(zhì)量壁壘。這是世人所公認的，也是海爾洗衣機出口日本感觸最深的。95年，日本想大批量進口洗衣機，許多出名洗衣機生產(chǎn)廠家聞風(fēng)而動，對日方的選擇頗為關(guān)注?？删鳌⑻籼?、苛刻的日本人認準(zhǔn)的是產(chǎn)品的質(zhì)量，而不是品牌。于是他們做了一項有趣的洗衣機性能實驗，采用美國軍用工業(yè)原則，不貼商標(biāo)，對來自各國不同品牌的洗衣機進行性能檢測。在中國，洗衣機無端障運行達成5000次已屬不易，而這次測試須達成7918次才可放行。國內(nèi)一根水管只需500次實驗，而日本的檢測室需要在0℃下列持續(xù)測試6300次方可通過，比中國的檢測次數(shù)高出10余倍。最后測試成果顯示，各項性能指標(biāo)均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機技壓群芳，終于敲開日本的國門，長驅(qū)直入，海爾洗衣機成為首家也是出口日本最多的公司。憑著過硬的質(zhì)量，海爾洗衣機又大批量出口歐洲、韓國、美國等發(fā)達國家，也逐步進入了發(fā)展中國家。4.9資本運行理念東方亮了再亮西方案例東方亮了再亮西方1997年9月5日，是我國發(fā)展史上的一種重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團從1984年進入白色家電并在獲得中國第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入黑色家電領(lǐng)域，這意味著，我集團向著國際化打公司發(fā)展的步伐邁進了一大步。既進入新領(lǐng)域，又采用了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)省了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)揮咱規(guī)律的做法予以了高度的評價。在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？張瑞敏總裁在答記者問是對這一問題做了精辟的論述——“第一，與否具有資產(chǎn)重組的首要田間是主體公司必須具有管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。即內(nèi)部的管理模式是一留的并與世界接軌的；外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災(zāi)難。第二，重組的目的不是為了簡樸的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強?！边@是對我們集團在資產(chǎn)重組、資本重組、資本盤活方面所走過的道路的高度概括，這里有我們十五年來兼并了虧損總額在5.5億元的十八個公司、盤活了15.5億元資產(chǎn)的事實為證，并且，隨著海爾集團的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不停加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運行觀念將會給公司帶來更大的、無法估計的發(fā)展。4.10海爾技術(shù)改造理念先有市場再建工廠案例先有市場再建工廠賽彼得公司是伊朗一家頗具實力的家電經(jīng)銷公司，有著豐富的家電經(jīng)銷經(jīng)驗?？偨?jīng)理D先生從1997年終開始經(jīng)銷海爾洗衣機。六個月多的時間，海爾洗衣機即快速搶占了原本幾乎被日本、韓國產(chǎn)品壟斷的伊朗市場，并成為本地的暢銷品牌。海爾洗衣機本地化的設(shè)計、卓越的性能、可靠的質(zhì)量和完善的服務(wù)給D先生留下了深刻的印象，海爾洗衣機在全球市場上的良好資信和公司先進的洗衣機生產(chǎn)制造技術(shù)，使D先生早就決定與海爾合作投資建廠。海爾洗衣機通過大量市場調(diào)研，先針對本地消費者需求特點，設(shè)計開發(fā)出適合本地消費需求的產(chǎn)品并快速投放市場。由于滿足了本地消費者的規(guī)定，產(chǎn)品投放后深受本地消費者的歡迎和愛慕。海爾洗衣機在伊朗市場上出現(xiàn)供不應(yīng)求的銷售熱潮，使得實現(xiàn)本地化生產(chǎn)日益提上日程。很快，海爾賽彼得（伊朗）公司的成立標(biāo)志著海爾洗衣機在實現(xiàn)跨國經(jīng)營方面又邁出了可喜的一大步。4.11技術(shù)創(chuàng)新理念發(fā)明新市場發(fā)明新生活案例海爾電熱水器“浴”出生活新氣象隨著人們生活水平的提高及居住條件的改善，熱水器已成了熱銷的家用耐用消費品之一。海爾電熱水器徹底變化了熱水器市場單一淋浴構(gòu)造，在消費者的呼喚中帶來了“為您設(shè)計，送您健康”的新觀念。電熱器具事業(yè)部的科研人員在設(shè)計電熱水器新品時，針對百姓關(guān)注的水責(zé)問題（易結(jié)水垢）做了精細地研究，特派專人從長江、黃河取來水樣，采用本地區(qū)的地下水，全方面進行了化驗、分析、設(shè)計開發(fā)了能防腐除垢、軟化水質(zhì)的電熱水器，有效地呵護了人們的肌膚，封閉式水電隔離，一機多用，多方供水的大容量熱水器發(fā)明了新市場、發(fā)明了新生活。家住青島市市北區(qū)曹縣路的張家老兩口，遠在南方的女兒兩年前特意給父母買了臺燃氣熱水器，卻不曾用過一次。為什么？他們從報紙、電視上接二連三地看到熱水器出問題就嚇出一身汗，而寧愿花錢去公共浴室洗澡，也不敢去冒這個險。近期張家老兩口從報紙、廣播、電視上屢屢聽到、看到海爾電熱水器的報道，對它的防漏電防超溫防超壓的多重自動保護產(chǎn)生了愛好，老兩口一連好幾天到商場圍著海爾電熱水器轉(zhuǎn)悠，直銷員具體的解說、熱心的演示，老兩口心里的疑慮打消了，樂呵呵地把一臺“大海象”迎回了家。4.12職能工作服務(wù)理念您的滿意就是我們的工作原則案例千里迢迢送“麗人”夜深了，張虎山躺在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他腦海里涌來的是購置海爾“小麗人”洗衣機前前后后的事。事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因公到北京出差，一次，他在商場看到海爾新一代超薄滾筒機“小麗人”，無論從款式還是到性能可謂“一見鐘情”。本欲購置，但想到出差攜帶不便，就準(zhǔn)備回咸陽后再買?；氐较剃柡螅募钡膹埢⑸綄３痰轿靼矌准掖蟮纳虉鲑徶谩靶←惾恕?，幾度尋覓不見“小麗人”的“倩影”，情急中，他撥通了海爾洗衣機陜西分中心的服務(wù)熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種因素在西北地區(qū)尚未曾上市，張虎山好生失望……這邊，海爾洗衣機陜西分中心并沒由于張虎山的規(guī)定超出服務(wù)范疇而就此放下。工作人員立即打電話向總部請示?！敖^不能讓顧客失望，專程發(fā)一臺‘小麗人’”，同時，打電話告知遠在咸陽的張虎山，海爾將一臺‘小麗人’從青島出發(fā)，千里迢迢運往西安。當(dāng)天晚上11點多，分中心人員敲開了張虎山的家門，張虎山被眼前發(fā)生的一切驚呆了，他不曾想到，海爾會為他一種平民百姓專程送機，這一切又讓他深深感受到了“您的滿意就是我們的工作原則”海爾服務(wù)理念的豐富內(nèi)涵。5我們對市場的兩條原則5.1緊盯市場創(chuàng)美譽案例沙“魔”何所謂赤膽海爾人“小李，你看，天邊怎么那么黃，聽本地人講恐怕有沙暴”，海爾空調(diào)新疆售后中心服務(wù)人員高晗在送貨路上，望著茫茫戈壁灘，預(yù)感天氣要變了。兩個小時前，于田煤礦的一位顧客給高晗打來電話，需要上門安裝一臺空調(diào)。要去于田煤礦必經(jīng)沙棗沙漠，這個塔克拉瑪干沙漠的延伸地區(qū)常有沙漠攻擊，沙暴被稱為“沙老虎”，來勢很兇?！安荒茏岊櫩图?，沙暴嚇不倒咱海爾人！”同行服務(wù)的李曉軍拍著胸脯給高晗壯膽?！傲⒓赐＼嚕劝逊?wù)車用帆布包裝起來，空調(diào)用軟布包裝保護！”天邊忽然暗下來，遠處“沙沙”的聲音呼嘯而來，既而碩大的沙粒鋪天蓋地而來至。在駕駛室里的高晗和李曉軍互拉著手激勵著：“咱海爾人真是和著沙‘魔’斗上了！”半個小時后，天又開始明亮起來，服務(wù)車又開始艱難地行進。當(dāng)這位維吾爾族的顧客看到眼角研著沙泥的海爾人及時上門服務(wù)時，連連稱“亞克西”。海爾人不畏風(fēng)暴，緊盯市場，一切為顧客著想的精神，成為于田煤礦廣為傳頌的美談。5.2絕不對市場說“不”案例“就是背，我也要把空調(diào)背到顧客家！”1998年8月份，家住四川貢嘎山的石棉市長山路25號的阮桂民想要一套變頻空調(diào)，于是他撥通了康定海爾空調(diào)營銷中心的電話——“天太熱了，我急需一臺海爾空調(diào)，明天能否安裝上？”阮桂民深知海爾空調(diào)在康定正“火”，便試探著問?！皼]問題，明天一定送貨到位！”正在康定巡檢的鄭明友堅定地說?！疤鞖忸A(yù)報說，明天康定有暴雨……”身旁的海爾工作人員張成棟提示道?！熬褪怯刑卮蟊┯暌惨敕椒ㄋ拓洶惭b！”鄭明友重復(fù)著。第二天，貨送到離石棉市尚有20里路的石棉鎮(zhèn)，天下起了暴雨，不多時貢嘎山的山洪飛似地傾泄下來，即便是柏油公路也有近膝深的水“就是背，我也要把空調(diào)背到顧客家！”鄭明友說到做到。車不能開，他們租來一輛自行車，認真地把空調(diào)捆綁好，確保不會濕水后，與小張一起把空調(diào)送到了20里外的顧客家。6、我們的創(chuàng)新觀念6.1源頭論每個人都有一種市場，每個人都是一種市場。如果把公司比作一條大河，每一種員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的主動性應(yīng)當(dāng)像噴泉同樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、顧客。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，顧客必然樂意買公司的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的主動性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭。6.2資源論?整合力不在于公司擁有多少資源，而在于運用了多少資源。整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不停升值的能力，公司的核心競爭力，要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是公司體制與市場機制的整合，一種是產(chǎn)品功效與顧客需求的整合。6.3市場鏈每個人都有一種市場，每個人都是一種市場；你有代表市場索賠的和對市場負責(zé)的責(zé)任。實施市場鏈的三個轉(zhuǎn)化：把外部市場目的轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部目的。把公司內(nèi)部目的轉(zhuǎn)化為每個人的工作目的。把市場鏈完畢的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。市場鏈的目的：創(chuàng)市場美譽，贏得顧客的心。6.4SST“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一種字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的體現(xiàn)形式。索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從市場中獲得酬勞；索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘，就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。6.5零距離銷售市場鏈的建立就是要達成零距離銷售的效果。所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。只有公司同員工的心是零距離，員工才干同顧客的心零距離，那就真正做到賣一臺產(chǎn)品贏得一顆顧客的心。不僅是國內(nèi)的顧客，也涉及國外的顧客。6.6美譽度海爾要的是市場美譽度消費者予以公司無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。美譽度不同于出名度，出名度用錢在短時間內(nèi)即可獲得；美譽度不同于信譽度，信譽度按有關(guān)規(guī)定規(guī)定做了即可獲得；美譽度必須不停超出顧客的盼望值。6.7吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比方。從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)公司的市場占有率占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚、大公司兼并小公司；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超出資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，因此很快的超出某些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道之間兼并就是這種狀況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不可能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理不行的公司。由于經(jīng)營不善落到市場的背面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。7、