寶鋼歐洲有限公司跨文化管理沖突

寶鋼歐洲有限公司跨文化管理沖突第二章寶歐公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突分析2.1公司發(fā)展概況寶鋼集團(tuán)有限公司的前身是1978年在上海成立的寶山鋼鐵總廠；之后于1998年11月，寶鋼大規(guī)模聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司；于2008年收購(gòu)兼并新疆八一鋼鐵集團(tuán)，最終形成了現(xiàn)在的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)——寶鋼集團(tuán)有限公司。寶鋼被譽(yù)為“中國(guó)第一大鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)”、“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)”，年產(chǎn)鋼能力3000萬(wàn)噸左右，盈利水平居世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名中，寶鋼集團(tuán)公司以2009年銷售收入285.91億美元居第276位，在進(jìn)入500強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)中排第6位。這是寶鋼連續(xù)第七年擠身世界500強(qiáng)；2011年寶鋼連續(xù)第八年進(jìn)入美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)，列第212位。寶鋼除鋼鐵主業(yè)外，還適度實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，涉足貿(mào)易、金融、物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)；并積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，廣泛建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，目前已形成了近20個(gè)境外和國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司組成的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)①。寶鋼歐洲有限公司（BAOSTEELTRADINGEUROPEGMBH,以下簡(jiǎn)稱寶歐公司）作為寶鋼集團(tuán)旗下的全資子公司，于1993年在德國(guó)漢堡成立，注冊(cè)資金400萬(wàn)馬克。作為寶鋼國(guó)際化戰(zhàn)略的開(kāi)拓者,在歐洲這個(gè)鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)的重點(diǎn)地區(qū),寶歐公司貓準(zhǔn)高端的市場(chǎng)和用戶,走精品路線,力求在頂級(jí)鋼材廠商云集、客戶要求嚴(yán)茍的歐洲鋼鐵市場(chǎng)樹(shù)立起寶鋼的一流品牌形象,使寶鋼的鋼材率先叩開(kāi)歐洲市場(chǎng)的大門。其業(yè)務(wù)涵蓋歐、非和中東三大洲的市場(chǎng),營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布?xì)W洲、中東、非洲40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的大型貿(mào)易公司,先后與數(shù)百個(gè)用戶（如福特、伊萊克斯、梅洛尼）等建立了比較穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系。除提供主營(yíng)的精品鋼材外，寶歐公司還銷售鍵鋒、鍛紹鋅、彩涂、電工鋼、錫鍍板、石油用管等寶鋼出產(chǎn)的髙附加值精品。為了創(chuàng)新海外營(yíng)銷服務(wù)模式，寶歐公司于2001年建立了寶鋼意大利鋼材集散中心。該中心實(shí)現(xiàn)了由過(guò)去單一的鋼材貿(mào)易向倉(cāng)儲(chǔ)、分銷等的延伸，形成了寶歐總部宏觀調(diào)控資源、寶意向終端客戶提供精細(xì)化服務(wù)的營(yíng)銷架構(gòu)，并且還提供貨物到港后的卸貨、報(bào)關(guān)、商檢、許可證登記陸路運(yùn)輸?shù)纫粭l龍服務(wù)。真正讓意大利的用戶享受到“門對(duì)門”的便捷服務(wù)。2004年，寶歐公司先后將寶鋼的鉆桿、油井管等特殊扣等高等級(jí)產(chǎn)品成功打入全球石油用管需求量最大的中東地區(qū)。2005年寶歐公司以優(yōu)質(zhì)冷乳、鍵鍋鋅和不銹鋼產(chǎn)品叩幵了對(duì)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)品緊閉大門的德國(guó)市場(chǎng)。同年，寶鋼汽車板通過(guò)歐洲福特在德國(guó)本部的認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了批量供貨，并滿足了歐洲福特提出的“產(chǎn)品必須實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存”的要求，實(shí)現(xiàn)了原來(lái)只有本土鋼鐵企業(yè)才能夠提供的即時(shí)交貨的服務(wù)模式。在2005年，寶歐公司員工人均實(shí)現(xiàn)銷售收入1.22億元人民幣，人均創(chuàng)利450萬(wàn)元人民幣。2006年，寶歐公司在西班牙設(shè)立寶鋼西班牙子公司，主要經(jīng)營(yíng)西班牙市場(chǎng)的鋼鐵制品、原輔材料、設(shè)備、資材、備件和化工產(chǎn)品，不僅擴(kuò)大并穩(wěn)定了寶鋼產(chǎn)品在西班牙的出口，還福射到了葡萄牙和北非等非歐盟市場(chǎng)。2011年4月，寶歐公司入股意大利NSM鋼材剪切中心，成立了寶鋼在海外的第一個(gè)鋼材加工服務(wù)中心。寶鋼的高級(jí)鋼板更是成功打入了歐洲汽車市場(chǎng)開(kāi)始為阿爾法?羅密歐、瑪莎拉蒂等世界級(jí)名車提供鋼板材料。意大利市場(chǎng)也集中了寶鋼產(chǎn)品在歐洲地區(qū)70%左右的銷售量。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，為寶鋼公司海外事業(yè)幵拓創(chuàng)造了許多個(gè)“第一”的寶歐公司為了規(guī)避歐盟對(duì)中國(guó)鋼材的反傾銷威脅不斷加劇，貿(mào)易壁壟不斷增強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)，居安思危，開(kāi)始穩(wěn)步實(shí)施分散市場(chǎng)的戰(zhàn)略，爭(zhēng)取形成多元化、規(guī)?；哪繕?biāo)市場(chǎng)；同時(shí)，加大了對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度，先后開(kāi)拓了東歐代表處、比利時(shí)荷蘭、斯洛文尼亞、以色列等國(guó)家的幾十家新客戶。其中，東歐代表處僅2011年上半年就銷售寶鋼產(chǎn)品1萬(wàn)多噸。至2011年底，寶歐公司的資產(chǎn)已近1.88億歐元，擁有菲亞特、意黨喜、施奈德和沙特阿美等各領(lǐng)域知名企業(yè)客戶，在歐、非、中東大區(qū)的市場(chǎng)穩(wěn)步擴(kuò)大，代表處及子公司布向德國(guó)、意大利、西班牙、波蘭乃至阿聯(lián)酋，在當(dāng)?shù)刳A得了相當(dāng)?shù)闹群陀绊懥Γ蔀闅W洲銷售額最大、發(fā)展最迅速、最具影響力的中資企業(yè)之一。越來(lái)越多的當(dāng)?shù)赜脩粼噲D尋找與寶鋼的合作機(jī)會(huì)，期待著更多來(lái)自寶鋼的局端產(chǎn)品和新品G。寶歐能取得如此較好的經(jīng)營(yíng)成績(jī)，與其較好的解決了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突分不開(kāi)。2.2寶歐公司面臨的跨文化沖突表現(xiàn)2.2.1管理風(fēng)格差異的沖突寶歐在剛成立之初，在管理上，針對(duì)中德兩國(guó)職工，感覺(jué)到了巨大的差異。中國(guó)人受儒、道等倫理的影響，溫和拘束，擁有謙虛的心態(tài)、很強(qiáng)的自我克制和犧牲精神，重視群體的整體利益，道德上強(qiáng)調(diào)家庭，擁有很強(qiáng)的家庭責(zé)任感德國(guó)人深受西方人文主義思想和基督教的影響，重視個(gè)體的權(quán)利以及個(gè)體的成績(jī)和發(fā)展，崇尚自我實(shí)現(xiàn)，喜歡自我表現(xiàn)，好斗勇猛。在管理上，這樣的差異就會(huì)造成，中方管理者注重人事管理，重視集體利益，要求員工的個(gè)人利益服從集體利益，組織內(nèi)部薪酬差距不大，強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估，決策時(shí)也往往釆取集體決策的方式；德方主張建立理性的管理制度，更看重員工在組織中的個(gè)體積極性，員工通過(guò)個(gè)人的績(jī)效來(lái)獲得認(rèn)可，管理過(guò)程往往是圍繞滿足個(gè)體的選擇和喜好。寶歐公司曾有這樣一個(gè)笑話：我方新到的企業(yè)髙層管理人員，在周末要求召集中層經(jīng)理人員開(kāi)會(huì)，卻突然發(fā)現(xiàn)周末所有人都關(guān)了手機(jī)。在中國(guó)企業(yè)家看來(lái)，只要自己覺(jué)得有必要，下屬隨時(shí)應(yīng)該服從召喚，但這種中國(guó)化或者東亞企業(yè)文化，是無(wú)法被歐美人士接受的。中國(guó)企業(yè)無(wú)法用自己喜歡的模式去改造別人,世界也不會(huì)因?yàn)橹袊?guó)而改變自己的運(yùn)行方式，這就需要企業(yè)善于入鄉(xiāng)隨俗適應(yīng)環(huán)境。在中國(guó)的社會(huì)文化中，看重的是長(zhǎng)期的利益和結(jié)果，關(guān)注未來(lái)，更多地考慮當(dāng)前行為對(duì)以后造成的影響，“銷光養(yǎng)晦”、“厚積薄發(fā)”等成語(yǔ)表達(dá)出了中國(guó)人特別懂得忍耐和堅(jiān)持的性格特點(diǎn)；德國(guó)——短期導(dǎo)向，說(shuō)明德國(guó)的文化中更看重短期的利潤(rùn)和效果，這也就解釋了為什么德國(guó)人做事嚴(yán)謹(jǐn)，喜歡劃分范疇和步驟，一項(xiàng)一項(xiàng)完成。這樣的差異具體表現(xiàn)為中國(guó)的企業(yè)往往以長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角對(duì)員工進(jìn)行投資，希望企業(yè)和員工都能逐步成長(zhǎng)，最終檢驗(yàn)成敗的是企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)和結(jié)果；德國(guó)企業(yè)更看重短時(shí)期（月、季、年）的效益，重視短期行為，管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估側(cè)重于短期時(shí)間內(nèi)。歐洲市場(chǎng)廣闊的發(fā)展前景和資源優(yōu)勢(shì)深深吸引著寶歐公司，而森嚴(yán)的貿(mào)易壁皇以及歐洲對(duì)中國(guó)鋼材產(chǎn)品檔次低、質(zhì)量問(wèn)題多的懷疑眼光，使寶歐清醒地意識(shí)到這既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。如果還以國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)理念銷售產(chǎn)品，企業(yè)將無(wú)法在歐洲市場(chǎng)站住腳。必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮自身更多的優(yōu)勢(shì)，全力滿足客戶的各種需求。2.2.2制度與人情的沖突在中國(guó)的社會(huì)生活中，人們不刻意追求功利，提倡“溫和”的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心他人的利益，與中國(guó)傳統(tǒng)文化中淡泊名利，超然物外的思想很貼近，看重生活的品質(zhì)；德國(guó)有著典型的男性化社會(huì)特征，有著很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，男性肩負(fù)著很大的社會(huì)責(zé)任，重視收入、認(rèn)可、升遷，非?？粗厣鐣?huì)地位和身份。延伸到管理方式上，中德雙方也表現(xiàn)出了明顯的差異。中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理較為松散，是典型的“人治”式管理，喜歡在管理中強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，把個(gè)人感情喜好和管理聯(lián)系起來(lái)，管理尺度不一，管理者缺乏監(jiān)督，往往可以回避對(duì)自身的管理，在規(guī)章制度的制訂、執(zhí)行上也并不嚴(yán)格；德國(guó)人習(xí)慣于受法律和制度的約束，德國(guó)企業(yè)嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，管理極為嚴(yán)格，甚至近乎刻板規(guī)章制度制訂細(xì)密，要求企業(yè)所有人都必須嚴(yán)格遵守。這樣的管理勢(shì)必造成寶歐公司內(nèi)部人員的矛盾和對(duì)立，影響工作環(huán)境。2.2.3晉升加薪需求的沖突中國(guó)人在工作中經(jīng)常按部就班，“求穩(wěn)怕變”，講究“穩(wěn)中求勝”；尊重傳統(tǒng)，喜愛(ài)舊事物，喜歡將現(xiàn)有條件最佳化而不是去創(chuàng)新，抵制異常的觀念和行為，對(duì)新事物持保守和觀望態(tài)度；所以中國(guó)員工缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，小心翼翼，難以把握變革的機(jī)會(huì)。德國(guó)員工更加自信，滿懷希望，敢于競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品研發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、新方法應(yīng)用等方面都充滿著冒險(xiǎn)精神，不怕失敗。但他們嚴(yán)格遵守法律法規(guī)的條款，希望穩(wěn)定，并不像美國(guó)人那么喜歡無(wú)限制的自由和變革，流動(dòng)性大。在這樣的差異下，中國(guó)企業(yè)的員工更懂得服從和遵守上級(jí)，只是把工作作13為謀生的手段，對(duì)于環(huán)境沒(méi)有太大的要求，沒(méi)有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和加薪升職的渴望，體諒上級(jí)的難處，重視合作和友好的氛圍，能夠?yàn)槠髽I(yè)犧牲自己的利益而德國(guó)企業(yè)是典型的工作導(dǎo)向，德國(guó)人以工作為中心，生活是為了工作，在工作中時(shí)刻處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，對(duì)薪水和職務(wù)很敏感，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)成功更加渴望。寶歐公司如果處理不好中德雙方的需求，勢(shì)必造成員工的流失。2.3跨文化沖突對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響2.3.1降低工作效率由于文化差異，中德兩國(guó)員工的價(jià)值觀不同，其追求和目標(biāo)不一致，加之職位層級(jí)的不同，造成信息不對(duì)稱，溝通不暢，出現(xiàn)問(wèn)題也不能及時(shí)有效的解決，就使得企業(yè)目標(biāo)的準(zhǔn)確性和一致性難以保障。寶歐公司中德兩國(guó)員工都有著各自的文化傳統(tǒng)和由此決定的個(gè)人追求，因此，即使他們表現(xiàn)出相同的行為也不代表他們的目標(biāo)是一致的。所以，企業(yè)在做出決策之前，都會(huì)廣泛征求兩國(guó)員工的意見(jiàn)，希望通過(guò)廣泛的調(diào)查使做出的決策能夠同時(shí)滿足兩國(guó)員工的利益，但是卻降低了企業(yè)決策效率。而且，文化的差異，溝通的障礙，還會(huì)使員工很不適應(yīng)，由于員工這一系列的不適應(yīng)，不理解，管理者也沒(méi)有尋求溝通解決矛盾，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾連連，嚴(yán)重影響員工工作效率，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。2.3.2阻礙內(nèi)部溝通德國(guó)人說(shuō)話直接，會(huì)毫不保留的表達(dá)自己內(nèi)心的想法，同意或不同意、喜歡或不喜歡都會(huì)直接說(shuō)出來(lái)。在工作中也會(huì)就事論事，即使面對(duì)上級(jí)也不講情面與之爭(zhēng)論，這在講求理性的德國(guó)人看來(lái)再平常不過(guò)了。而中國(guó)人說(shuō)話委婉含蓄，對(duì)于一些敏感的問(wèn)題，比如金錢、關(guān)系、感情等，會(huì)繞著彎表達(dá)。因此，在與德國(guó)人交往時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得摸不著頭腦，說(shuō)了半天也不明白對(duì)方是什么意思，行成溝通障礙。特別在工作中，按照中國(guó)的傳統(tǒng)，下級(jí)一般會(huì)服從上級(jí)安排，不與上級(jí)爭(zhēng)辯。若遇到喜歡辯論的德國(guó)人，那么他的中國(guó)上司便會(huì)覺(jué)得沒(méi)有面子。在溝通中，德國(guó)人習(xí)慣情緒外露，或高興或討厭，你從他們的表情就能看出他們想要表達(dá)的意思和內(nèi)心感受。如果與中國(guó)人交談，在整個(gè)交談中，中國(guó)人會(huì)表情淡定或是微笑，不會(huì)表露出大喜或大悲的激烈情緒。這也讓德國(guó)人比較苦惱，因?yàn)橹袊?guó)人看起來(lái)像是同意了他們的觀點(diǎn)，卻在之后又提出很多異議從而形成矛盾。由于矛盾的存在，溝通雙方不能站在對(duì)方的角度思考，不能用對(duì)方的價(jià)值觀來(lái)判斷問(wèn)題，始終認(rèn)為自己的想法才是正確的。那么，必然使雙方都感到溝通困難，不愿意浪費(fèi)精力和時(shí)間去做沒(méi)有結(jié)果的探討和交流。如果企業(yè)員工之間沒(méi)有形成良好的溝通氛圍，就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.3.3形成不良環(huán)境許多公司現(xiàn)在都強(qiáng)調(diào)搞好企業(yè)文化建設(shè)，而且許多公司的核心價(jià)值觀都提到了"團(tuán)結(jié)、和諧”。因此，營(yíng)造愉快、和諧的工作氛圍有利于員工產(chǎn)生歸屬感，有利于工作效率的提高。若中德的跨文化沖突不能及時(shí)化解，在上級(jí)交代工作中，員工則不會(huì)提出自己的真實(shí)想法，只會(huì)口服心不服，在管理者面前是一個(gè)樣子，而在背后又是另一個(gè)樣子。長(zhǎng)此以往，員工會(huì)對(duì)管理者對(duì)自己提出的批評(píng)和意見(jiàn)產(chǎn)生抵觸情緒和不信任。甚至，員工會(huì)對(duì)公司或管理者產(chǎn)生抱怨在公司內(nèi)部或外部說(shuō)一些有損公司名譽(yù)的話。這樣的結(jié)果是：對(duì)內(nèi)，影響公司其他員工的工作情緒，挑起是非；對(duì)外，嚴(yán)重影響公司的形象和聲譽(yù)。員工不適應(yīng)這樣的管理制度，卻不得不接受這種制度的約束和管理，而且還出不了成績(jī)，會(huì)造成員工的流失，使得成本增加。2.4跨文化沖突的原因分析2.4.1環(huán)境分析中國(guó)是一個(gè)重視歷史和傳統(tǒng)的國(guó)家，對(duì)包含特殊意義的傳統(tǒng)節(jié)假日（如春節(jié)、端午、清明等）格外看重，在節(jié)日期間往往用特殊的法物、禮俗、祭品和活動(dòng)表達(dá)紀(jì)念和祈求吉祥。其次，中國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)以家庭為核心，家庭關(guān)系和血緣關(guān)系在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)生活中也起到?jīng)Q定性作用；中國(guó)人的家庭觀念強(qiáng)，渴望家人平安、團(tuán)圓，血緣關(guān)系、親情倫理在中國(guó)人心中根深蒂固；講求尊老愛(ài)幼、傳宗接代，把贍養(yǎng)、侍奉老人，照顧小孩看作自己應(yīng)盡的責(zé)任。第三，中國(guó)古人認(rèn)為：“位，德之共也；侈，惡之大也”，因此在社會(huì)生活中，中圍人有勤儉節(jié)約的習(xí)慣，這是中華民族優(yōu)兌傳統(tǒng)。第四，受長(zhǎng)期在艱苦農(nóng)耕條件下集體勞作所養(yǎng)成的堅(jiān)忍不拔性格的影響，中國(guó)人在工作中能夠吃苦耐勞，并且喜歡團(tuán)隊(duì)合作，講求集體配合。第五，儒家所強(qiáng)調(diào)的人和社會(huì)的整體性，突出遵循秩序和禮節(jié)，以仁和禮為中心，追求倫理道德和嚴(yán)密的秩序，使屮國(guó)人養(yǎng)成了內(nèi)省保守，謹(jǐn)憤順從、循規(guī)蹈矩的〉』慣》第六，中ISI人凡事講究以和為貴，追求和平、和諧的環(huán)境；遇到矛盾吋很少釆用對(duì)抗的方式解決，而常?；「隇橛癫?，選擇妥協(xié)甚至回避?。德國(guó)楚一個(gè)講究紀(jì)律、秩序、規(guī)范的民族。個(gè)人都得有自己的“歸屬”（即應(yīng)守的崗位），甚至連家庭中物品的擺放也要井然有序，所以，德國(guó)人非常遵守法禪和規(guī)則，一切都要按部就班的進(jìn)行；德國(guó)的社會(huì)規(guī)范十分嚴(yán)格，他們對(duì)工作、牛.活的耍求極為嚴(yán)船，工作積極性高，他們一心一總地想著如何提高工作效率，找出史多屬于丨己的吋間，使生沾過(guò)得Mi為舒適，生活屮則喜歡簡(jiǎn)單、淸靜：在人際關(guān)系的處現(xiàn).1：，德丨"HI講究禮儀和距離感，冇時(shí)候甚至顯得有些刻板和冷漠，不喜歡把人際交往摻金進(jìn)丄作中：德鬧人+選擇送貨重禮物，而是喜歡送價(jià)格不貨fi-i很有紀(jì)念意義的禮物；德闡人出現(xiàn)在公JT場(chǎng)以及與人交往吋，講究平止端莊，行為彳丨丨當(dāng)：德丨11人在公余之暇的交際，一般不會(huì)約在晚上見(jiàn)而，因?yàn)橐话闳苏J(rèn)為晚上是家人閉聚的吋問(wèn)：德fK］人給小費(fèi)M+特別人方，但對(duì)待小資卻非常認(rèn)真，在該給的時(shí)候一般都會(huì)給。德國(guó)人iii突出的特點(diǎn)是思維嚴(yán)辦事粘細(xì)，甚至連德國(guó)的語(yǔ)言符七?都布著嚴(yán)密的邏輯性和規(guī)范性。在職業(yè)活動(dòng)小，德丨HI人對(duì)工作的甸?個(gè)步驟，流朽丨的姆一個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的每一個(gè)Ail'iV，都要站雕細(xì)孫；卞活中對(duì)垃圾分類這撲的小水也足一絲不?({/?德m被譽(yù)為山＞人講誠(chéng)丨ilj的丨度之一，違竹誠(chéng)估的代價(jià)足非常的。德閨公民都■一個(gè)信用檔案，這個(gè)丨、彳案牽涉而廣泛，例如(,?.用丨、I丨案反交通規(guī)則的良記雜，這個(gè)記＞j5：會(huì)跟■你一生，在你屮k、找工作的時(shí)候都會(huì)造成+便，甚至連孩f上學(xué)都會(huì)產(chǎn)牛?影響。所以，即使在午夜2點(diǎn)，德丨Ml也沒(méi)人聞紅燈。這些習(xí)慣特點(diǎn)，廣泛存在在德w社會(huì)生沾的方方而而，影響德舊人的行為。2.4.2人旳行為因素分析傳統(tǒng)思想觀念方面：中國(guó)人的傳統(tǒng)文化和思想觀念——人生價(jià)值觀：強(qiáng)調(diào)人的社會(huì)義務(wù)與責(zé)任，強(qiáng)調(diào)人對(duì)社會(huì)的服從；把人的價(jià)值歸結(jié)為道德價(jià)值，強(qiáng)調(diào)人對(duì)道德的遵守和認(rèn)同，忽視人的物質(zhì)利益、甚至欲望。德國(guó)人的思想觀念以人性“善”、“惡”相間為基礎(chǔ)的人性觀，以個(gè)人主義為特征的人文主義思想傳統(tǒng)，以“純粹理想”和“實(shí)踐理性”為根本的理性主義行為取向。宗教信仰方面：中國(guó)存在多種宗教信仰，沒(méi)有一個(gè)和兩個(gè)足夠統(tǒng)攝全民族的宗教勢(shì)力，因此也就沒(méi)有形成統(tǒng)一的的宗教信仰。在中國(guó)的歷史上，官方常把儒、釋、道并重于一朝，民間則把孔、老、佛并祀于一廟。德國(guó)深受西方人文主義思想影響，崇尚人的價(jià)值，尊重人的權(quán)益。和絕大多數(shù)西方國(guó)家一樣，德國(guó)主要的宗教信仰是基督教，全國(guó)約有5800萬(wàn)人信奉基督教，天主教和新教的德國(guó)福音教會(huì)是德國(guó)最有影響力的兩個(gè)教會(huì)。德意志聯(lián)邦共和國(guó)憲法保證信仰和宗教自由，所以德國(guó)對(duì)宗教信仰持一種中立態(tài)度，對(duì)教會(huì)沒(méi)有行政監(jiān)督作用。宗教對(duì)德國(guó)人的性格有著非常深遠(yuǎn)的影響，德國(guó)人尊重契約的性格特征也是受到了宗教的影響，訂了契約之后，就絕對(duì)會(huì)依約履行，他們對(duì)他人的要求和對(duì)自己的要求同樣地嚴(yán)格。對(duì)比中德兩國(guó)的宗教信仰情況，中國(guó)社會(huì)存在一些令人深思的現(xiàn)象，如中國(guó)宗教的信仰者可以同時(shí)信仰多種宗教而不受指責(zé)，教徒對(duì)宗言仰的態(tài)度是有時(shí)信，有時(shí)不信，有事就信，無(wú)事就不信，中國(guó)教徒信仰中的這種務(wù)實(shí)功利性讓很多西方人感到困惑和不解。德國(guó)人不僅是把宗教信仰作為精神依托，更是當(dāng)作自身思想和行為的準(zhǔn)則去堅(jiān)定地執(zhí)行，在他們眼中宗教信仰是不能夠違背的，要用義無(wú)反顧的精神去探求它的真理。2.5文化沖突對(duì)企業(yè)管理的影響第一、導(dǎo)致管理混亂。管理多元文化背景的員工，特別是德國(guó)本土的員工，如果沒(méi)有制定一套科學(xué)的管理制度，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理混亂。寶歐漢堡的總部的員工中，有一半是雇用的外籍員工。中國(guó)通行的管理模式是不可能完全照搬到在思維和工作方式上存在巨大差異的外籍員工身上。所以，寶歐必須思考如何為外籍員工量身打造相應(yīng)的組織管理、薪職待遇、業(yè)務(wù)考核、培養(yǎng)升遷的制度，從而解決由于文化差異帶來(lái)的誤會(huì)和矛盾，有效地聯(lián)系德國(guó)和其他國(guó)家的員工，使之發(fā)揮各自的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的共同目標(biāo)努力。第二、導(dǎo)致決策遲緩。由于中德文化差異和沖突會(huì)導(dǎo)致雙方溝通和交流的障礙，造成管理人員心理上的“文化休克"(culturalshock)反應(yīng)，使其難以達(dá)成一致意見(jiàn)，影響及時(shí)決策。第三、急需精于跨國(guó)事務(wù)的管理專才?？鐕?guó)管理者，僅僅會(huì)一門外語(yǔ)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要具有全球視野、有營(yíng)銷業(yè)務(wù)的專業(yè)能力和分析解決問(wèn)題、溝通交流、團(tuán)隊(duì)合作等綜合能力。建立和培養(yǎng)起一支能接受國(guó)際化管理挑戰(zhàn)、完成不同文化背景下決策旳國(guó)際化經(jīng)理人隊(duì)伍。管理說(shuō)到底，還是人在管理。建立寶歐，即是寶鋼公司的一次海外嘗試，更是對(duì)于寶鋼管理者的一次挑戰(zhàn)。第三章寶歐公司跨文化管理成功案例分析寶歐公司針對(duì)上面相關(guān)問(wèn)題在跨文化管理上，重點(diǎn)抓了以下幾個(gè)方面的管理：3.1創(chuàng)建企業(yè)國(guó)際品牌作為寶歐的母公司，寶鋼很早就建立起了全球戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)聯(lián)合重組，減少了員工人數(shù)，說(shuō)明寶鋼不再用廉價(jià)的勞動(dòng)力而是以自動(dòng)化的生產(chǎn)來(lái)提高了效率；引入先進(jìn)的質(zhì)量管理體系來(lái)改善企業(yè)流程管理質(zhì)量；進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)現(xiàn)一體化管理體系，來(lái)控制并管理不同業(yè)務(wù)單位之間的職責(zé)范圍、命令授權(quán)溝通渠道；參與支持大量的社會(huì)公益項(xiàng)目，成立教育基金，進(jìn)一步提升企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感；作為高能耗的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展和環(huán)保問(wèn)題，提出把寶鋼建成世界上最清潔、最有可能持續(xù)發(fā)展的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。這些戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)從各方面為寶鋼的全球化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)，面對(duì)歐洲市場(chǎng)廣闊的發(fā)展前景和資源優(yōu)勢(shì)，一反中國(guó)國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)低端定位，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位聞端產(chǎn)品、走精品路線，改變營(yíng)銷模式，全力滿足客戶的各種需求。寶歐通過(guò)有針對(duì)性旳市場(chǎng)戰(zhàn)略，漸漸融化了“堅(jiān)冰”，改變了歐洲人對(duì)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)品傳統(tǒng)的看法，得到了"寶鋼產(chǎn)品的品質(zhì)可與歐洲一流制造商的產(chǎn)品娘美”的稱贊。寶鋼與歐洲市場(chǎng)相隔萬(wàn)里，無(wú)論是地域特點(diǎn)、人文環(huán)境還是法律法規(guī)，都存在太多的不同點(diǎn)。要縮短用戶對(duì)寶鋼的“心理距離”，首先要注意的就是文化的的轉(zhuǎn)化和融合。寶歐公司的管理者認(rèn)為遵守國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)胤墒枪救谌霘W洲經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人文環(huán)境的基礎(chǔ)，是打造一個(gè)國(guó)際化公司的根本。寶歐公司成立以來(lái)，先后制訂了公司、人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等一系列既符合寶鋼要求又適應(yīng)德國(guó)規(guī)則的管理制度，在德國(guó)樹(shù)立了良好形象的企業(yè)形象。3.2建立共同經(jīng)營(yíng)觀在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要制定雙方認(rèn)同的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃建立起企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)觀，這是公司實(shí)行跨文化管理的核心所在。建立共同經(jīng)營(yíng)觀包括兩個(gè)方面：一方面是根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀，使不同文化背景的員工可以跨過(guò)文化差異，個(gè)體與集體相互融合建立起對(duì)公司的共性文化認(rèn)識(shí)，這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)；另一方面是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，充分考慮當(dāng)?shù)氐恼?、民眾的特點(diǎn)符合當(dāng)?shù)氐那闆r，雙方在經(jīng)營(yíng)理念上達(dá)成基本一致，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)利益的統(tǒng)一。寶歐在制定公司業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃的時(shí)候，都會(huì)充分征詢德籍員工的意見(jiàn),并且及時(shí)把公司的目標(biāo)與員工分享，讓大家清楚地知道公司在干什么，自己能為公司做什么，達(dá)到“心往一處想，勁往一處使”的效果。比如寶歐的屬地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——為最大限度維護(hù)當(dāng)?shù)乜蛻舻睦?，寶歐公司在做好寶鋼產(chǎn)品銷售的同時(shí)，還積極拓展資源渠道，為用戶提供捆綁式產(chǎn)品系列和配套服務(wù)這一戰(zhàn)略得到了包括外籍員工的普遍贊同，公司所有員工都在為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力，從而在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，寶歐貼近用戶、服務(wù)用戶的營(yíng)銷措施進(jìn)一步凸顯了寶鋼的品牌價(jià)值。此外，寶鋼之所以把寶歐建立在德國(guó)的漢堡，首先是看重漢堡和上海兩個(gè)城市之間悠久的合作歷史，漢堡本身就有許多中國(guó)企業(yè)和貿(mào)易機(jī)構(gòu)；上海和漢堡都是港口城市，便于海洋運(yùn)輸。從文化和地理的角度看，兩個(gè)城市都有很多的共通之處，寶鋼和寶歐又是一脈相承，這樣的合作就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益的完美結(jié)合，形成了企業(yè)和城市的共同經(jīng)營(yíng)觀。對(duì)于中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)在德國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，一方面在企業(yè)內(nèi)部必須建立共同經(jīng)營(yíng)觀，只要這個(gè)目標(biāo)符合客觀規(guī)律，而且所有企業(yè)員工都在協(xié)調(diào)一致為之努力，那么企業(yè)就會(huì)取得良好的效益；另一方面，在德的中國(guó)企業(yè)應(yīng)有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)氐幕セ莼ダ?，達(dá)到社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)利益的高度統(tǒng)一。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，中德雙方應(yīng)該從整體利益出發(fā)，兼顧雙方的需求，精誠(chéng)合作，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”目標(biāo)。3.3建立國(guó)際化人才隊(duì)伍跨文化管理的關(guān)鍵在于人，強(qiáng)調(diào)對(duì)于人旳管理?？鐕?guó)企業(yè)的發(fā)展就是要依靠人才資源，管理者必須有人才意識(shí)，重視人事制度的構(gòu)建和人力資源的管理，要通過(guò)企業(yè)文化和人事制度的構(gòu)建來(lái)吸引人才、凝聚人才。在寶歐的人事制度中，很重要的一條是實(shí)行員工的本地化，大膽使用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才。寶歐看重的是德國(guó)員工熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，語(yǔ)言交流溝通方便，以及在市場(chǎng)調(diào)研、銀行融資等方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。寶歐公司的德籍員工占了將近一半左右；其中，寶歐在德國(guó)的本地員工比例更是高達(dá)80%，其總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是德國(guó)鋼鐵界的資深專家。為了充分調(diào)動(dòng)德籍員工的積極性，寶歐充分挖掘那些有潛力的外籍員工，并破格提拔，形成了組織內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)本地人才的重視使寶歐公司，收到了很好的回報(bào)，不僅取得了良好的市場(chǎng)效應(yīng)，更贏得了德籍員工對(duì)公司的熱愛(ài)。為了給進(jìn)一步拓展國(guó)際業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件、儲(chǔ)備人才，寶歐公司系統(tǒng)化地進(jìn)行著人才開(kāi)發(fā)，人建立了帶有寶歐烙印的人才培養(yǎng)體系，涵蓋從招聘，到融合，到職業(yè)生涯計(jì)劃以及繼續(xù)教育的各個(gè)流程。因此，寶歐的員工無(wú)論其學(xué)歷背景是語(yǔ)言還是商務(wù)貿(mào)易、工程技術(shù)，個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)上的多面手：從市場(chǎng)調(diào)研、客戶幵拓、技術(shù)交流、商務(wù)談判、合同制作、制單收匯，盡在掌握。寶歐在當(dāng)?shù)叵碛袠O好的聲譽(yù)，一方面是薪酬優(yōu)厚，另一方面是晉升機(jī)會(huì)良好。寶歐在招聘時(shí)很謹(jǐn)慎，本著為企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度通過(guò)各種測(cè)試程序?qū)訉雍Y選，幾乎從不從跳槽者或者人才招聘會(huì)上招人。在寶歐成功應(yīng)聘的人在第一年要熟悉企業(yè)文化；如果成績(jī)良好的話，公司會(huì)承擔(dān)繼續(xù)教育的費(fèi)用去實(shí)習(xí)；接下來(lái)是在企業(yè)的崗位鍛煉和實(shí)踐。另外，寶歐公司還規(guī)定，在企業(yè)中要獲得晉升必須要在寶鋼總部的負(fù)責(zé)崗位上工作過(guò)，這就要求在專業(yè)資質(zhì)以外還要有中文知識(shí)。對(duì)于寶歐的德籍員工來(lái)說(shuō)，要成為寶歐的領(lǐng)導(dǎo)層，必須對(duì)寶鋼的文化有更深地了解，并且跨過(guò)中文這個(gè)挑戰(zhàn)，這樣的人事規(guī)定本身也是一種促進(jìn)文化融合的方式。在德經(jīng)營(yíng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，應(yīng)該在母公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)引導(dǎo)下，著眼于未來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化等不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開(kāi)發(fā)制定出于企業(yè)未來(lái)效益相適應(yīng)的人事政策。寶歐在西班牙、意大利、東歐各地的子公司都只有一個(gè)中國(guó)人，領(lǐng)導(dǎo)著一群外國(guó)員工。因此，要成為寶歐的管理者，僅僅掌握外語(yǔ)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有營(yíng)銷業(yè)務(wù)的專業(yè)能力、分析解決問(wèn)題的能力、溝通交流和談判的能力、團(tuán)隊(duì)合作的能力，更重要的是能接受國(guó)際化管理挑戰(zhàn)，能完成不同文化背景下決策的能力。在寶歐公司管理者的辦公室或家中，隨處可見(jiàn)《歐洲崛起》、《俾斯麥傳》等書籍，這是中方管理者入鄉(xiāng)隨俗，用心感悟與融入當(dāng)?shù)匚幕?，正視文化差異的具體表現(xiàn)。寶歐的管理團(tuán)隊(duì)，具有超強(qiáng)的敬業(yè)精神和責(zé)任感，抱著一份對(duì)寶鋼海外事業(yè)的執(zhí)著和忠誠(chéng)以及對(duì)祖國(guó)親人的深深的思念，支持著他們?nèi)淌芄陋?dú)、寂寞與辛苦，在海外不懈地奮斗著，這充分表現(xiàn)了中國(guó)人堅(jiān)韌的性格特點(diǎn)氣跨國(guó)企業(yè)的管理者處在跨文化管理的一線，時(shí)刻面對(duì)著文化差異和沖突的挑戰(zhàn)；解決文化差異、搞好跨文化管理需要一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作。還要注意大力培養(yǎng)跨國(guó)管理者的綜合素質(zhì)和能力，建立能夠接受國(guó)際化管理挑戰(zhàn)，能完成不同文化背景下的決策的國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。3.4創(chuàng)建良好的企業(yè)文化如果問(wèn)寶歐各地公司的外籍員工，寶歐的企業(yè)文化是什么，他們幾乎會(huì)異口同聲地用“嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)”來(lái)形容，這說(shuō)明寶歐成功創(chuàng)建了共同的企業(yè)文化，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)也正符合了德國(guó)人的性格特點(diǎn)。寶鋼集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化對(duì)中方員工和外方員工來(lái)說(shuō)是很重要的，由此提出了“誠(chéng)信”和“協(xié)同”的企業(yè)基本價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)文化作為一切經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動(dòng)的基礎(chǔ)，“寶鋼文化是管理的靈魂，寶鋼管理是文化的載體”；作為寶鋼集團(tuán)的子公司，寶歐總部的高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持文化立本戰(zhàn)略，根據(jù)寶鋼的要求并結(jié)合自身實(shí)際，提出了“融合，團(tuán)隊(duì)合作，忠誠(chéng)”的公司價(jià)值觀，并要求員工在思想上和上?？偛勘３忠恢?。寶歐公司的中德員工都不約而同地把“融合，團(tuán)隊(duì)合作，忠誠(chéng)”的價(jià)值觀落實(shí)到了自己的工作中，形成了思想上的統(tǒng)一和行動(dòng)上的合力，使寶歐公司的業(yè)績(jī)不斷攀升。選擇和塑造正確的、符合雙方特點(diǎn)和文化的，能夠?yàn)殡p方所接受和包容的組織價(jià)值觀是維系中德員工的紐帶，是一種持久的信念，它可以規(guī)范擁有不同文化背景的中德員工的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及判斷是非、好壞的標(biāo)準(zhǔn)。在德國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)首先應(yīng)該承認(rèn)并理解中德文化差異的客觀存在，以平等的態(tài)度，通過(guò)相互交流找到中德文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，提煉并選擇符合雙方文化的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀；并在統(tǒng)一價(jià)值觀基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的戰(zhàn)略和實(shí)際情況，相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào)，形成全新、統(tǒng)一、穩(wěn)定的企業(yè)文化。這樣就能減少文化沖突帶來(lái)的誤會(huì)和摩擦，使每位員工能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，在市場(chǎng)上樹(shù)立良好的品牌，增強(qiáng)企業(yè)的文化適應(yīng)能力。營(yíng)造了良好的企業(yè)氛圍。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)努力尊重德國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣，在任何情況下先考慮保護(hù)下屬的利益，例如出于對(duì)歐洲工作傳統(tǒng)的尊重，公司一般不安排德方員工在雙休日加班，甚至不讓他們加夜班；公司總經(jīng)理每年末還會(huì)和部門負(fù)責(zé)人一起與德方員工進(jìn)行績(jī)效對(duì)話，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)、分析不足，同時(shí)聽(tīng)取他們提出的各種問(wèn)題和意見(jiàn)。其次，無(wú)論是公司領(lǐng)導(dǎo)還是中方員工，都積極了解和認(rèn)識(shí)德國(guó)文化，按照德方的人際交往習(xí)慣，尋找各種機(jī)會(huì)加強(qiáng)同德方員工的交流，加強(qiáng)雙方的相互理解，使公司形成了中德員工互相關(guān)心、互相幫助的氛圍。寶歐公司還注意為德方員工創(chuàng)造良好的崗位環(huán)境。作為一個(gè)正在逐步擴(kuò)張中的公司，寶歐為了使德籍員工能夠在企業(yè)安心工作，注意保障他們的工作崗位，打消他們的后顧之憂，減少了員工的流失率；在與外籍員工制訂合同和規(guī)則方面的合理性，制定了明確的崗位責(zé)任制和工作的職責(zé)、權(quán)利以及相應(yīng)的工資報(bào)酬，甚至在解聘保護(hù)方面都體現(xiàn)出中國(guó)儒家式的仁愛(ài)；設(shè)置了較高的特別獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)德籍員工的積極性和創(chuàng)造力，這顯示了領(lǐng)導(dǎo)層尊重德國(guó)崇尚個(gè)人價(jià)值和利益的人性化的一面。3.5加強(qiáng)跨文化管理培訓(xùn)語(yǔ)言不僅是交流的工具，也是文化的載體，學(xué)好一門語(yǔ)言離不開(kāi)對(duì)其背后文化的認(rèn)識(shí)；反過(guò)來(lái)，學(xué)習(xí)一門語(yǔ)言也有助于了解相應(yīng)的文化。因此，語(yǔ)言交流與溝通是加強(qiáng)雙方聯(lián)系、提高文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑，完善語(yǔ)言溝通和交際的平臺(tái)和渠道對(duì)于消除文化差異有很重要的作用。寶歐公司的經(jīng)驗(yàn)值得在德國(guó)經(jīng)營(yíng)的其他中國(guó)跨國(guó)公司借鑒，當(dāng)中方管理人員到德國(guó)工作時(shí)，最直接的困難就是由于語(yǔ)言不同所造成的隔閡，使跨文化管理形成障礙，即使聘請(qǐng)翻譯，也不能完全彌補(bǔ)這樣的差異。首先，中國(guó)企業(yè)應(yīng)指導(dǎo)員工對(duì)德語(yǔ)進(jìn)行深入了解，在理解中德語(yǔ)言差異的基礎(chǔ)上加強(qiáng)學(xué)習(xí)，是在相比于中文，德語(yǔ)邏輯性強(qiáng)、語(yǔ)法比較固定、詞語(yǔ)的詞性很復(fù)雜，每個(gè)詞、每句話的意思都比較明確;有了這個(gè)基礎(chǔ)，再去嘗試用德語(yǔ)當(dāng)?shù)氐囊恍┕潭ù钆?、口語(yǔ)、俗語(yǔ)等表達(dá)和溝通，這樣會(huì)給德籍員工和客戶帶來(lái)親切感，拉近彼此距離。其次，要在實(shí)踐中感受德國(guó)的語(yǔ)言文化、語(yǔ)言環(huán)境，尋找中德在語(yǔ)言表達(dá)方面的習(xí)慣，在表達(dá)上，德國(guó)人“心直口快”，說(shuō)話方式比較直接，不喜歡掩飾自己的想法，不像中國(guó)人講究婉轉(zhuǎn)含蓄，話語(yǔ)背后或許另藏深意；因此在與德國(guó)人交流時(shí)，注意要按他們的語(yǔ)言習(xí)慣去表達(dá)，不要“話里有話”讓雙方產(chǎn)生誤會(huì)。第三，中國(guó)跨國(guó)公司的管理者和員工，不僅要能基本掌握工作語(yǔ)言，還應(yīng)盡可能地認(rèn)知有聲語(yǔ)言和無(wú)聲語(yǔ)言，了解當(dāng)?shù)匚幕鼮樯顚拥臇|西；語(yǔ)言的表達(dá)有很多種，除了口語(yǔ)外，還有肢體語(yǔ)言，如果在理解口頭語(yǔ)言的情況下還能讀懂德國(guó)人眼神、手勢(shì)、禮節(jié)所傳達(dá)的信息，那就說(shuō)明已經(jīng)真正形成了語(yǔ)言上的默契，實(shí)現(xiàn)了成功的語(yǔ)言溝通。第四，借助第三方語(yǔ)言的溝通，歐洲各國(guó)聯(lián)系緊密，語(yǔ)言的界限不那么明顯，多數(shù)的德國(guó)人都會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，所以，如果在使用德語(yǔ)的過(guò)程中出現(xiàn)了困難，應(yīng)該及時(shí)使用英語(yǔ)作為雙方溝通的補(bǔ)充，以輔助意思的理解。所以，在德經(jīng)營(yíng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)一定要重視語(yǔ)言的培訓(xùn)，掃清交流障礙，這樣不僅可以使中方人員掌握語(yǔ)言知識(shí)，還能使他們熟悉德國(guó)文化中特有的表達(dá)和交流方式。3.6建立廣泛文化認(rèn)同在注意文化融合、共同文化的同時(shí)，寶歐公司還注意建立廣泛文化認(rèn)同，激發(fā)德籍員工對(duì)寶歐的榮譽(yù)感和使命感。寶歐公司規(guī)定，德方員工也能參與中方的獎(jiǎng)金分配，共享企業(yè)成功的成果。在寶歐每年兩次的員工大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)詳細(xì)介紹母公司和子公司的成績(jī)和目標(biāo)，讓員工產(chǎn)生一種和企業(yè)共存亡的感覺(jué)。寶歐公司每年都會(huì)邀請(qǐng)漢堡當(dāng)?shù)氐耐饧畣T工到上海，在一周的時(shí)間里，讓他們領(lǐng)略中國(guó)式的熱情款待；帶領(lǐng)他們到寶鋼參觀，親身感受到寶鋼的發(fā)展；學(xué)習(xí)寶鋼的組織結(jié)構(gòu)，與同事見(jiàn)面交流。這樣能夠加深德籍員工對(duì)中國(guó)、對(duì)母公司寶鋼的了解和認(rèn)同，逐漸消除他們對(duì)中國(guó)文化的陌生感。為了豐富員工的業(yè)余文化生活，加強(qiáng)中德員工的交流。寶歐公司成立了員工俱樂(lè)部——“寶歐之家”，每年春節(jié)，中德員工都會(huì)在這里掛上春聯(lián)和中國(guó)結(jié)，并一起舉行聯(lián)歡會(huì)、編排節(jié)目來(lái)慶祝；除夕的時(shí)候，很多德國(guó)員工會(huì)圍在電視機(jī)前觀看中央電視臺(tái)的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)。寶歐還注意在各種場(chǎng)合宣傳中國(guó)元素，傳播寶鋼的企業(yè)文化理念。作為寶鋼的子公司，讓客戶在冷冰冰的鋼鐵產(chǎn)品背后感受寶鋼火