基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的績(jī)效考核-課件

第八章基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的績(jī)效考核本章的主要內(nèi)容包括：●KPI的概念及三個(gè)層次●建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的意義●KPI體系設(shè)計(jì)的程序●建立KPI體系的方法1第一節(jié)KPI的概念及三個(gè)層次一、KPI的概念

KPI(KeyPerformanceIndicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。2對(duì)比要素平衡記分卡BSC關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI管理趨向管理思想全方位、立體測(cè)評(píng)若干關(guān)鍵成功因素測(cè)評(píng)應(yīng)用對(duì)象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對(duì)獨(dú)立對(duì)業(yè)務(wù)的影響促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下測(cè)評(píng)指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15-20個(gè)5-8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)一分多個(gè)角度—關(guān)鍵指標(biāo)魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系、方向有影響對(duì)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向、向前看指出部分方向、向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對(duì)績(jī)效的影響保持長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效、不偏倚對(duì)工作主要方面有進(jìn)展平衡記分卡與KPI的比較3戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（What），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)4二、KPI的三個(gè)層次●企業(yè)級(jí)KPI●部門級(jí)KPI●崗位(個(gè)人)級(jí)KPI在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)榻M織的績(jī)效依賴于個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效的最終目的還是為了提高組織的績(jī)效。所以在對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，既要考核其個(gè)人KPI，又要適當(dāng)考核其所在部門KPI，這樣可以有效地將個(gè)人利益與部門利益、組織利益有效結(jié)合起來(lái)。5第二節(jié)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的意義●使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用●通過員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具●是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核中的重要作用

6第三節(jié)KPI體系設(shè)計(jì)的程序●確定工作產(chǎn)出●評(píng)估指標(biāo)的建立●設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)●對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的追蹤●審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)78一、確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出通常用客戶關(guān)系圖?？蛻絷P(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個(gè)客戶關(guān)系示意圖中，我們可以看到一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，就可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

下圖展示了某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖。9某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖10確定工作產(chǎn)出須遵循的基本原則●增值產(chǎn)出的原則●客戶導(dǎo)向的原則●結(jié)果優(yōu)先的原則●設(shè)定權(quán)重的原則11二、評(píng)估指標(biāo)的建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估12在建立績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們可以試圖回答下面這些問題。如果這些問題得到回答，那么KPI也就得出來(lái)了：●通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什么(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限)？●我們?cè)趺磥?lái)衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？●是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來(lái)?！袢绻麤]有數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作產(chǎn)出，那么誰(shuí)可以評(píng)估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？13格里波特(Glibert,1992)提出了績(jī)效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效(時(shí)間）四個(gè)方面衡量績(jī)效的論點(diǎn)。這一原則在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個(gè)方面變成固定的表達(dá)方法：于什么時(shí)間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)稱“于用完達(dá)”表述法。例如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財(cái)務(wù)部共同完成納稅計(jì)劃，達(dá)到一次報(bào)批通過的水平”“于每月30日，用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，完成工資報(bào)表，達(dá)到完整可行一次通過的要求”14確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則英文原則正確做法錯(cuò)誤做法Specific具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)Measurable可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得Attainable可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)Realistic現(xiàn)實(shí)的可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的Time-bound有時(shí)限的使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間觀念15三、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評(píng)估指標(biāo)一起完成，我們之所以將其分成兩個(gè)步驟進(jìn)行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個(gè)不同的概念。指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。下面舉一個(gè)例子說(shuō)明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別16工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤(rùn)數(shù)量●年銷售額●稅前利潤(rùn)百分比●年銷售額在20萬(wàn)元-25萬(wàn)元●稅前利潤(rùn)率18%-22%新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：●創(chuàng)新性●體現(xiàn)公司形象上級(jí)評(píng)估：●至少有3種產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同●使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u(píng)估：●性價(jià)比●相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的偏好程度●獨(dú)特性●耐用性●提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量客戶的評(píng)估：●產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格●在不告知品牌的情況下對(duì)顧客進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長(zhǎng)●提出30-40個(gè)新的觀點(diǎn)零售店銷售額數(shù)量銷售額比去年同期有所增長(zhǎng)銷售額比去年同期增長(zhǎng)5%-8%競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總結(jié)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：●全面性●數(shù)據(jù)的價(jià)值上級(jí)評(píng)估：●覆蓋了所有已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對(duì)產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時(shí)限預(yù)定的時(shí)間表能在指定的期限之前提供關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售費(fèi)用成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)17基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評(píng)估對(duì)象都能夠達(dá)到，只有一小部分被評(píng)估對(duì)象可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以被有限度地描述出來(lái)，它通常是沒有頂?shù)摹Ｓ捎谧吭綐?biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別榜樣。對(duì)基本標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的結(jié)果可以決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如：額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升等。

下面舉一個(gè)例子說(shuō)明基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別18舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)●按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地●遵守交通規(guī)則●隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況●不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物●在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線●在緊急情況下能采取有效措施●在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車內(nèi)旋轉(zhuǎn)乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞●高乘客選擇率打字員●速度不低于100字/分鐘●版式、字體等符合要求●無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤●提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置●主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表●正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)●達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)●回款及時(shí)●不收取禮品或禮金●對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析●為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息●維持長(zhǎng)期穩(wěn)定客戶群基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(示例)19指標(biāo)分解部門序號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)名稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)測(cè)評(píng)預(yù)估時(shí)間企劃部1市場(chǎng)占有率8%市場(chǎng)占有率≥85%優(yōu)年度82%～85%中＜82%差2市場(chǎng)占有率分析、預(yù)測(cè)4%實(shí)現(xiàn)率(計(jì)劃值/預(yù)測(cè)值)＜1優(yōu)每月=1中＞1差3指標(biāo)分解3%用度完成率≥102%優(yōu)每月98%～102%中＜98%差4電力市場(chǎng)調(diào)研3%建議采納個(gè)數(shù)≥4%優(yōu)每月2～3中≤1差5小火電控制8%控制違規(guī)個(gè)數(shù)0優(yōu)每月≥1差客戶中心……………………………………………………………………20四、對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的追蹤如何跟蹤績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)在確定如何跟蹤績(jī)效指標(biāo)的系統(tǒng)時(shí)，需要弄清楚以下問題：●我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？●需要收集多少數(shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)？●在什么時(shí)候收集數(shù)據(jù)？●由誰(shuí)來(lái)收集數(shù)據(jù)？●誰(shuí)是這些數(shù)據(jù)的接收者？21對(duì)績(jī)效跟蹤計(jì)劃審視●是否對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行了跟蹤？●是否讓人們有可能收集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？●是否可以指導(dǎo)人們收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)？●收集到的數(shù)據(jù)的價(jià)值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？22績(jī)效表現(xiàn)追蹤表(示例)(未完待續(xù))工作產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售利潤(rùn)●年銷售額在20萬(wàn)元-25萬(wàn)元●稅前利潤(rùn)率18%-22%●年銷售額21萬(wàn)元●稅前利潤(rùn)百分比20.2%零售店銷售額●銷售額比去年同期增長(zhǎng)5%-8%●銷售額比去年同期增長(zhǎng)7.5%競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總結(jié)上級(jí)評(píng)估：●覆蓋了所有已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對(duì)產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限之前提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總結(jié)數(shù)據(jù)上級(jí)評(píng)估：●覆蓋了所有已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的90%的產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對(duì)產(chǎn)品的詳細(xì)描述；如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限前3天提供關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總結(jié)數(shù)據(jù)23工作產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售費(fèi)用●實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%以內(nèi)●實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的1%新產(chǎn)品設(shè)計(jì)上級(jí)評(píng)估：●至少有3種產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同●使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗蟆裼?種產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品不同●除了1種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏色和樣式均能代表和提升公司的形象客戶的評(píng)估：●產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格●在不告知品牌的情況下對(duì)顧客進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長(zhǎng)●提出30-40個(gè)新觀點(diǎn)客戶的評(píng)估：●80%的客戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格●在不告知品牌的情況下對(duì)顧客進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)90%的客戶會(huì)選擇本公司產(chǎn)品而不選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品●40%客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●80%的客戶認(rèn)為對(duì)產(chǎn)品的耐用性表示滿意●提出了56個(gè)新觀點(diǎn)績(jī)效表現(xiàn)追蹤表(示例)(接上頁(yè))24五、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：●工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？●關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？●多個(gè)評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，結(jié)果是否能取得一致？●指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？●是否從客戶的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？●跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？●是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？25第四節(jié)建立KPI體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：●公司級(jí)KPI的建立●部門級(jí)KPI的建立●崗位級(jí)KPI的建立26一、公司級(jí)KPI的建立●標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking)●成功關(guān)鍵分析法(KeySuccessFactors)●平衡記分卡法(BalancedScoreCard)27標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法來(lái)源于標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的概念是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)的。標(biāo)桿基準(zhǔn)法也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。2829標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型●內(nèi)部標(biāo)桿●競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿●職能標(biāo)桿●流程標(biāo)桿30標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序：①、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出運(yùn)營(yíng)的瓶頸。②、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。③、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源(包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。④、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。31成功關(guān)鍵(要素)分析法成功關(guān)鍵要素分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。其基本思想是通過分析取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊(又稱“KPI維度”)，再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。32成功關(guān)鍵分析法的步驟通過魚骨圖分析確定企業(yè)的KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。第一步33尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，基本上涉及以下三方面的問題：第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的追求目標(biāo)是什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟是什么。34第二步進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。KPI要素解析的過程主要是解決以下幾個(gè)問題：●每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？●如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？●每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？●維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？35第三步確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。對(duì)指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：●有效性●可量化●易測(cè)量36示例：某旅游公司分公司KPI的設(shè)計(jì)(企業(yè)級(jí)KPI)KPI維度分析在選擇分公司KPI的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。第一步經(jīng)過該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶服務(wù)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、組織建設(shè)，見下圖。37第二步KPI要素解析對(duì)該公司的四個(gè)KPI維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析。38第三步確定KPI以“市場(chǎng)領(lǐng)先”維度的分解為例進(jìn)行說(shuō)明。39第四步匯總形成某旅游公司分公司一級(jí)KPI表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理某旅游公司分公司一級(jí)KPI表(未完待續(xù))40某旅游公司分公司一級(jí)KPI表(接上頁(yè))KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)41另一示例：“全年安全事故次數(shù)”指標(biāo)關(guān)鍵成功要素法的多級(jí)分解單位名稱一級(jí)分解二級(jí)分解關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)度所調(diào)度運(yùn)行管理調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)合理安排運(yùn)行方式差錯(cuò)次數(shù)規(guī)范執(zhí)行調(diào)度操作操作合格率電網(wǎng)保護(hù)管理保護(hù)定值計(jì)算正確率調(diào)度自動(dòng)化管理調(diào)度自動(dòng)裝置正確動(dòng)作率通信管理通信保障率暢通自動(dòng)化通道通道中斷時(shí)間暢通調(diào)度指揮通道通訊中斷時(shí)間運(yùn)行工區(qū)執(zhí)行“三票制”“兩票”使用率按時(shí)巡視率巡視到位現(xiàn)場(chǎng)掃碼率設(shè)備按時(shí)輪換率42平衡記分卡法依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(未完待續(xù))指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率43指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指標(biāo)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(接上頁(yè))44二、部門級(jí)KPI的建立●依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系●依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系●策略目標(biāo)分解法45依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系(示例)46部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回方率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………47依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系(示例未完)48職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營(yíng)與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率……49職類職種職種定義指標(biāo)名稱市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率……營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率……采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率、采購(gòu)價(jià)格指標(biāo)、供應(yīng)商一次交貨合格率…………………………依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系(示例接上頁(yè))50策略目標(biāo)分解法其步驟是：●確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)●業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析●關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析●一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定51第一步確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟：●企業(yè)發(fā)展階段界定；●影響戰(zhàn)略展開的因素分析；●企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。

以下我們以G公司為例來(lái)說(shuō)明這一過程。52確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：①企業(yè)發(fā)展階段界定企業(yè)發(fā)展階段的定義企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場(chǎng)空間，并已形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率。發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營(yíng)資格，但客觀市場(chǎng)環(huán)境和條件不成熟，同時(shí)還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。53企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個(gè)方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個(gè)方面的因素來(lái)劃分發(fā)展階段。見下圖。我們對(duì)G集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)行了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比，分析結(jié)果見下表。54G集團(tuán)下屬公司發(fā)展階段檢點(diǎn)表

我們以G集團(tuán)A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看市場(chǎng)空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報(bào)率是比較高的，與同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷G集團(tuán)A公司目前處于發(fā)展階段。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力市場(chǎng)空間生產(chǎn)能力投資回報(bào)A公司較成熟強(qiáng)大強(qiáng)高B公司較成熟較強(qiáng)有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強(qiáng)下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司不成熟弱較大有限高55確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：②影響戰(zhàn)略展開的因素分析對(duì)照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項(xiàng)，分別為：◆技術(shù)準(zhǔn)備（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性）◆產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的利潤(rùn)空間等）◆人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才的儲(chǔ)備）◆生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備］◆資金準(zhǔn)備（場(chǎng)地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等）56我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的G集團(tuán)A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果見下表。影響A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析同時(shí)對(duì)于G集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)（見下表），以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板。A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點(diǎn)表技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A公司充分充分不充分充分充分目標(biāo)計(jì)劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱57確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟：③企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為“獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才”。58第二步業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析通過價(jià)值樹分解G集團(tuán)A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（見下圖），并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。59G集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價(jià)值樹示例6061第三步關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析，主要是指兩項(xiàng)工作：(1)、進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；(2)、就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進(jìn)行策略目標(biāo)分解。

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(1)、敏感性分析我們對(duì)于經(jīng)過企業(yè)價(jià)值樹分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析。通常是將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來(lái)決定指標(biāo)的重要程度，見下圖。63

(2)策略目標(biāo)分解對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑欤罁?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。見下圖。G集團(tuán)A公司的策略目標(biāo)分解示例6465第四步一、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定●公司一級(jí)KPI指標(biāo)的確定●KPI指標(biāo)的分解(二級(jí)KPI的確定)66公司一級(jí)KPI指標(biāo)的確定G集團(tuán)A公司一級(jí)KPI指標(biāo)示例67公司一級(jí)KPI指標(biāo)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI指標(biāo)體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來(lái)確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析，見下圖。

KPI指標(biāo)的分解(二級(jí)KPI的確定)部門SWOT分析

68部門KPI指標(biāo)的來(lái)源，主要有（見下圖）：①、企業(yè)一級(jí)KPI指標(biāo)落實(shí)；②、部門策略目標(biāo)分解確定出的KPI指標(biāo)。部門策略分解及二級(jí)KPI指標(biāo)的確定69補(bǔ)充知識(shí)：

KPI在分解時(shí)主要有以下三種思路：●按組織結(jié)構(gòu)分解●按主要流程分解●先按業(yè)務(wù)流程分解，再按組織結(jié)構(gòu)審視70●按組織結(jié)構(gòu)分解此方法也被稱為“目標(biāo)—手段”法，如下圖所示。分解的依據(jù)是部門或崗位的主要職責(zé)。71補(bǔ)充知識(shí)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KPA)的確定對(duì)最有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KeyPerformanceArea，KPA)進(jìn)行確定。KPA是指對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域，它是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)。往往行業(yè)不同，其KPA會(huì)有所不同，如下表。72不同行業(yè)KPA一覽表工業(yè)部門類別KPA石油、煤炭船舶制造、煉鋼航空、音響純堿、半導(dǎo)體市場(chǎng)、零部件大規(guī)模集成電路、計(jì)算機(jī)汽車、電梯、家電膠卷、啤酒原料資源生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計(jì)能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品范圍、花色品種設(shè)計(jì)和技術(shù)能力銷售能力、售后服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)73按主要流程分解也稱為“目標(biāo)責(zé)任法”。它強(qiáng)調(diào)連帶責(zé)任關(guān)系，體現(xiàn)了“下道工序就是顧客”的理念。由于組織中的任務(wù)是通過它的主流程、支持流程和管理流程來(lái)完成的，要支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，就不得不關(guān)注到流程。并且，按流程設(shè)定和分解指標(biāo)可以適應(yīng)公司客戶至上的導(dǎo)向，消除部門間的壁壘，加快響應(yīng)的速度等。因此根據(jù)業(yè)務(wù)流程的輸入、輸出就可以較為清晰地確定和分解KPI?！癜粗饕鞒谭纸?/p>

74●先按業(yè)務(wù)流程分解，再按組織結(jié)構(gòu)審視此種方法結(jié)合了以上兩種分解思路的好處，有效規(guī)避了兩者的問題。先從流程出發(fā)，沿著業(yè)務(wù)流橫向分解和確定KPI；再根據(jù)各組織、各崗位的職責(zé)，縱向檢查指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)置情況，避免過多捆綁和掛一漏萬(wàn)。75三、崗位級(jí)KPI的建立崗位級(jí)KPI的確定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，因?yàn)閸徫坏腒PI是由部門的KPI分解而來(lái)的。分解的主要依據(jù)是各崗位的基本職責(zé)，崗位的基本職責(zé)確定了崗位間的基本分工，即每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的部門KPI中的哪一部分。除部門的KPI與崗位職責(zé)以外，部門內(nèi)各崗位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系也是影響崗位KPI的重要因素，與設(shè)定部門KPI需要分析部門間的業(yè)務(wù)流程一樣，確定崗位KPI時(shí)也要分析崗位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，只要前一個(gè)崗位為后一個(gè)崗位提供產(chǎn)品和服務(wù)，則后一個(gè)崗位就是前一崗位的內(nèi)部客戶，內(nèi)部客戶的滿意度應(yīng)是崗位績(jī)效指標(biāo)的重要內(nèi)容。在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，越到基層，崗位越難與部門的KPI直接相關(guān)聯(lián)。具體崗位的KPI中，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，行為性的指標(biāo)可能較多，所以崗位的職責(zé)在設(shè)計(jì)崗位KPI時(shí)所起的作用更大。所以，工作分析成為績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作。76辦公室秘書的KPI示例(崗位級(jí)KPI)工作要項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI起草文件錯(cuò)誤率、及時(shí)性(是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成)、主管滿意度會(huì)務(wù)安排會(huì)前準(zhǔn)備是否周到(是否因準(zhǔn)備不充分使會(huì)議中斷)、會(huì)議過程中突發(fā)事件的處理票務(wù)購(gòu)買及時(shí)性、差錯(cuò)率、客戶(出差人員)滿意度接待及時(shí)性、客戶滿意度、費(fèi)用控制檔案管理完好率、泄密事件、借閱及時(shí)性77￥1111111111111111111111111111111222222222222222222222222222222222222222222222222222222223333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333344444＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜≧ɑ←‰ɡ?≥←‰???↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓×√㎜↓←②￥←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???←‰??↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜↓×√㎜↓←②￥←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???←‰???↓←≠￥θ￥?÷㎝②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰???￥＄§|β↓×√㎜ɡ?≥≧ɑ←‰?↓←≠￥θ￥?÷㎝??￥＄§|β↓×√㎜②￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧￥◎…ɡ?≥≧ɑ←‰?ɡ?≥≧－￥???￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√㎜￥＄§|β↓×√㎜??￥＄§|β↓×√請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝請(qǐng)刪除后使用，謝謝佛家有云：蒼生盡管難度，但是更難度的是人心。記得苦禪大師也曾經(jīng)說(shuō)過：皆說(shuō)黃連苦，可最苦的是心苦。

如果隨機(jī)地采訪幾位路人，問他們同一個(gè)話題，你覺得，世界上什么情緒是最難熬的。估計(jì)一萬(wàn)個(gè)人里，會(huì)有一萬(wàn)個(gè)人回答悲傷。

當(dāng)我們讀一本好書，為了其中的細(xì)節(jié)而落淚；當(dāng)我們看一場(chǎng)電影，為了其中的人物傷感，這些還都稱不上悲傷，充其量可算作難過。真正的悲傷是一種無(wú)法用言語(yǔ)表達(dá)的痛楚。dskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsodskdfibsdkbfndsldkhslhokdhsodhvkskdnvklsoifyoishigibivbisbdvibsidbvoisbvoibsoivbiosbviohsivhkjshivuhiuhfiugruysdbvslkdbvlkbokbvkozbxkjcbjkbvjkbkjvbkjccbvkjbcxzvhoisdbvibsdivbisdvknflksnlkvnsoxkbvoxlknvlkxncklvhsiudlknvknsklvnlksnvkjbsijvbksjvkskvbkjsbdvkklsvlnkclnvlknczxklnvlksndkvnksdvlkslkvlkczvlknspivhsojvposvnsknvlksnklhissoiyuregohkenklfvnosihvlmsdlvvnlknxclkvlkscnvlksdnkjvbsdkvklsndlkhsdoihfoisdnlnslkbvoishdovnlkznkjvgsoidnvposdnklvbkjsdhgoivhsonvlsnvhoisnvlnskvoisnvnsdlkhviusshoinvpnksgivhnosnvlkbxslkvnlkbxkvblkcxnvlknxlkvnoidsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8gen45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcffgjhghkggggggggggggggggggg45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfgkkkkkkkkkkkkkkkk45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfgkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcf45643453425gvmkbmvbmcfdsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5ktkeirh893y89ey698vhkrnelkhgi8eyokbnkdhf98hodfhxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkwkjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8gen56384866666gjfdghmghm56384866666gjfdghmghm

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