0713秦永方-醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制實(shí)操

醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制

及預(yù)算成本管控實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

秦永方高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)財(cái)務(wù)管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA

上海譽(yù)方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽(yù)方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績(jī)效管理顧問(wèn)北京譽(yù)方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問(wèn)

譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人：首席咨詢師秦永方從事醫(yī)院工作38年，撰寫發(fā)表論文60余篇，編著出版《醫(yī)院會(huì)計(jì)》副主編、《醫(yī)院財(cái)務(wù)管理》主編、《醫(yī)院成本核算》主編、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎(jiǎng)、《現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理》、《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革創(chuàng)新研究》副主編。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿，《現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理》主編，《醫(yī)院績(jī)效變革—工作量效能積分法績(jī)效管理模式實(shí)操》專著。中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)課題成果三項(xiàng)，參與中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)第十五批《公立醫(yī)院精細(xì)化全面預(yù)算管理研究》一等成果獎(jiǎng)。主要研究方向：對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績(jī)效管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理研究頗有造詣。高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)財(cái)務(wù)管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA上海譽(yù)方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽(yù)方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績(jī)效管理顧問(wèn)北京譽(yù)方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問(wèn)提綱第一部分：醫(yī)改新時(shí)代為何要“內(nèi)控”加力第二部分：醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范第三部分：醫(yī)院精細(xì)化全面運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準(zhǔn)管控

第一部分：醫(yī)改新時(shí)代醫(yī)院管理的難點(diǎn)與對(duì)策1、新醫(yī)保新醫(yī)改2、新政治3、新時(shí)代4、新問(wèn)題

一篇文章說(shuō)起為何說(shuō)醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量效益型管理需要

“內(nèi)控加力”新醫(yī)改、新形勢(shì)、新環(huán)境、新政治、新時(shí)代.、新思考、新問(wèn)題五層績(jī)效考核體系DRG及單病種付費(fèi)新體系內(nèi)控加力

醫(yī)改新時(shí)代

新考核體系

新醫(yī)保支付醫(yī)改新時(shí)代倒逼“內(nèi)控加力”醫(yī)改新時(shí)代新環(huán)境

新政治

新時(shí)代123

新思考4

新問(wèn)題5新環(huán)境新政治新時(shí)代

人口老齡化加速、慢性疾病譜變化民眾對(duì)美好健康醫(yī)療需求的無(wú)限性醫(yī)院收入驅(qū)動(dòng)無(wú)限性無(wú)限性與有限性8全民醫(yī)保醫(yī)?；鸬挠邢扌試?guó)辦發(fā)〔2015〕33號(hào)九不準(zhǔn)國(guó)衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號(hào)國(guó)衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號(hào)國(guó)辦發(fā)〔2015〕38號(hào)回歸公益性破處趨利性習(xí)總書記關(guān)注醫(yī)改維護(hù)公益性破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制調(diào)動(dòng)積極性加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)DRG收付費(fèi)改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國(guó)家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費(fèi)先驅(qū)動(dòng)4、DRG試點(diǎn)先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力新問(wèn)題？不允許與收入掛鉤績(jī)效考核發(fā)力醫(yī)務(wù)人員流動(dòng)辭職工資總額管控DRG病種醫(yī)保付費(fèi)改革倒逼藥材比考核切斷醫(yī)生社會(huì)補(bǔ)償待遇10醫(yī)院外部環(huán)境新形勢(shì)1：DRG病種收付費(fèi)改革醫(yī)院增收遇到“瓶頸”2：分級(jí)診療制度推行倒逼“醫(yī)聯(lián)體”3：社會(huì)辦醫(yī)步伐加快人才奇缺爭(zhēng)奪戰(zhàn)“白炙化”4：醫(yī)院薪酬績(jī)效管理壓力“凸顯”5：人力成本上升推動(dòng)醫(yī)院“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”6：院長(zhǎng)目標(biāo)管理推動(dòng)“職業(yè)化”7：新醫(yī)改壓力限制了擴(kuò)張沖動(dòng)“降溫”8：更多的公立醫(yī)院“改制加速”9：各項(xiàng)醫(yī)改改革矛盾沖突“交織疊加”10：法制化進(jìn)程推動(dòng)醫(yī)改更加“規(guī)范”DRG收付費(fèi)改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國(guó)家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費(fèi)先驅(qū)動(dòng)4、DRG試點(diǎn)先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力管理醫(yī)院：政策密集國(guó)衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號(hào)《關(guān)于印發(fā)控制公立醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)的若干意見的通知》，全國(guó)醫(yī)院增收不突破10%《現(xiàn)代醫(yī)院管理制度》“九不準(zhǔn)”國(guó)辦發(fā)〔2015〕33號(hào)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于全面推開縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見》國(guó)辦發(fā)〔2015〕38號(hào)印發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》財(cái)社〔2015〕263號(hào)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》國(guó)衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號(hào)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》國(guó)衛(wèi)辦財(cái)務(wù)發(fā)〔2015〕17號(hào)《公立醫(yī)院預(yù)決算報(bào)告制度暫行規(guī)定》人社部發(fā)〔2017〕10號(hào)《力資源社會(huì)保障部財(cái)政部國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委國(guó)家中醫(yī)藥管理局關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》管理醫(yī)院政策，醫(yī)院不可控只能適應(yīng)醫(yī)院管理政策？“四輪驅(qū)動(dòng)”精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理01050402預(yù)算成本內(nèi)控績(jī)效

公立醫(yī)院績(jī)效考核新體系倒逼“內(nèi)控加力”新體系第一層級(jí)

第二層級(jí)第三層級(jí)第四層級(jí)第五層級(jí)政策密出臺(tái)壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財(cái)發(fā)[2006]227號(hào)

財(cái)會(huì)[2012]21號(hào)財(cái)政部財(cái)會(huì)〔2015〕24號(hào)財(cái)會(huì)[2016]11號(hào)財(cái)會(huì)〔2017〕1號(hào)

政府會(huì)計(jì)制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時(shí)代到來(lái)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制機(jī)制。三個(gè)收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財(cái)政補(bǔ)助變成兩個(gè)渠道：醫(yī)療收入、財(cái)政補(bǔ)助17衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來(lái)（2）如何賺錢（3）如何使用錢政策密出臺(tái)壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財(cái)發(fā)[2006]227號(hào)

財(cái)會(huì)[2012]21號(hào)財(cái)政部財(cái)會(huì)〔2015〕24號(hào)財(cái)會(huì)[2016]11號(hào)財(cái)會(huì)〔2017〕1號(hào)

政府會(huì)計(jì)制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時(shí)代到來(lái)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)包括醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制機(jī)制。三個(gè)收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財(cái)政補(bǔ)助變成兩個(gè)渠道：醫(yī)療收入、財(cái)政補(bǔ)助20衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來(lái)（2）如何賺錢（3）如何使用錢第二部分：醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及控制方法醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)及框架建設(shè)實(shí)操醫(yī)院內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范及管理醫(yī)院內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與監(jiān)督醫(yī)院內(nèi)部控制信息化建設(shè)內(nèi)部控制是“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的保證以財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度創(chuàng)新、財(cái)會(huì)信息化建設(shè)為依托，以會(huì)計(jì)核算、成本核算、會(huì)計(jì)結(jié)算流程再造為基礎(chǔ)，以成本管理、資金管理、績(jī)效分配為手段，以內(nèi)部控制建設(shè)為保障。預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析資金管理成本管理績(jī)效分配會(huì)計(jì)核算成本核算會(huì)計(jì)結(jié)算流程再造財(cái)會(huì)信息化建設(shè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度創(chuàng)新財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)及框架建設(shè)實(shí)操組織架構(gòu)、工作機(jī)制、人員的要求、財(cái)務(wù)信息的要求、信息化要求預(yù)算業(yè)務(wù)控制、收支業(yè)務(wù)控制、合同控制、政府采購(gòu)業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)控制、建設(shè)項(xiàng)目控制。不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開內(nèi)控框架

單位層面

業(yè)務(wù)層面內(nèi)控方法

12354內(nèi)控原則適應(yīng)性原則？全面性原則重要性原則制衡性原則內(nèi)控建設(shè)要堅(jiān)持什么原則？單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)信息化組織機(jī)構(gòu)保障經(jīng)濟(jì)活動(dòng)決策、執(zhí)行和監(jiān)督崗位責(zé)任制任職資格及能力單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算業(yè)務(wù)控制收支業(yè)務(wù)控制資產(chǎn)控制政府采購(gòu)業(yè)務(wù)控制合同控制建設(shè)項(xiàng)目控制預(yù)算內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算內(nèi)控有什么作用？預(yù)算管理制度預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核收入內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院收入安全嗎？業(yè)務(wù)流程合規(guī)控制票據(jù)控制結(jié)賬時(shí)間控制退費(fèi)控制核對(duì)控制收入控制管理制度價(jià)格管理制度收入崗位責(zé)任制門診收入管理流程票據(jù)復(fù)核制度票據(jù)管理制度醫(yī)療預(yù)收款管理制度門診退費(fèi)管理制度住院收入管理流程業(yè)務(wù)收入核對(duì)制度業(yè)務(wù)收入分析制度統(tǒng)一結(jié)帳控制收入內(nèi)部控制崗位分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制人員素質(zhì)控制發(fā)生控制退出控制完整性控制票據(jù)控制退出控制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制內(nèi)審控制預(yù)算控制核對(duì)控制考核控制政策性控制收入總量控制醫(yī)藥比控制醫(yī)藥費(fèi)負(fù)擔(dān)控制醫(yī)院收入內(nèi)控控制有“訣竅”

1、醫(yī)院收入預(yù)算分析做到“心中有數(shù)”2、藥占比分析要“關(guān)注”計(jì)算方法3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例5、醫(yī)務(wù)性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”6、DRGs及病種付費(fèi)對(duì)醫(yī)院收入影響應(yīng)對(duì)分析要“開展”1、醫(yī)院收入預(yù)算分析做到“心中有數(shù)”

醫(yī)療收入包括門診收入和住院收入兩大部分，編制“醫(yī)療收入”預(yù)算，要根據(jù)醫(yī)療收入明細(xì)項(xiàng)目，逐項(xiàng)編制。2、藥占比分析要“關(guān)注”計(jì)算方法藥占比=藥品收入（扣除中藥飲片）/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料收入如何辦？3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”百元醫(yī)療收入衛(wèi)材消耗=衛(wèi)生材料/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料：包括計(jì)費(fèi)與不計(jì)費(fèi)衛(wèi)材占比比=衛(wèi)生材料收入/醫(yī)療收入（扣除藥品收入）計(jì)費(fèi)衛(wèi)材可追溯不計(jì)費(fèi)衛(wèi)材可計(jì)量4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例了解“防御性”檢查收入的原因：（1）降低藥占比和耗材比首先選用擴(kuò)大分母，增加檢查收入（2）防范醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)“舉證責(zé)任倒置”5、醫(yī)務(wù)性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”醫(yī)務(wù)性收入是技術(shù)服務(wù)能力的體現(xiàn)，通過(guò)分析醫(yī)務(wù)性收入占比，了解醫(yī)療附加值情況6、DRG及病種付費(fèi)對(duì)醫(yī)院收入影響應(yīng)對(duì)分析要“開展”單病種付費(fèi)要分析對(duì)醫(yī)院收入的影響DRG更要分析對(duì)醫(yī)院收入的影響特別是點(diǎn)數(shù)法支出內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院支出合理嗎？審批流程控制采購(gòu)業(yè)務(wù)控制資金支付控制設(shè)備購(gòu)置控制成本核算控制支出分析控制支出業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)部門財(cái)會(huì)部門分管領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)整理票據(jù)，填寫支出申請(qǐng)報(bào)銷審批報(bào)銷審批報(bào)銷審批<1000元1000—30000元>3萬(wàn)財(cái)務(wù)處辦理支付審核單據(jù)金額事項(xiàng)審核業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或歸口管理部門收支結(jié)余計(jì)算三步曲科室結(jié)余核算科室邊際貢獻(xiàn)科室毛貢獻(xiàn)科室凈貢獻(xiàn)科室直接收入-科室變動(dòng)成本=科室邊際結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置定位發(fā)展提供參考依據(jù)科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（不含管理費(fèi)用）=科室毛結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室毛貢獻(xiàn)的大小，為分析科室綜合收益提供決策參考、科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（含管理費(fèi)用）=科室凈結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室凈貢獻(xiàn)的大小，為科學(xué)綜合評(píng)價(jià)科室貢獻(xiàn)提供參考依據(jù)）簡(jiǎn)單易懂的邊際貢獻(xiàn)分析正式走上“舞臺(tái)”

邊際貢獻(xiàn)（或者邊際利潤(rùn)）=業(yè)務(wù)收入-變動(dòng)成本成本邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/業(yè)務(wù)收入績(jī)效考核這才是關(guān)鍵基于“可控性”的直接貢獻(xiàn)分析管理會(huì)計(jì)重要的強(qiáng)調(diào)可控性，無(wú)論是收入還是支出，通過(guò)可控性分析科室對(duì)組織的貢獻(xiàn)是評(píng)價(jià)的關(guān)鍵科室直接貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入-科室可控成本科室直接貢獻(xiàn)率=科室直接貢獻(xiàn)/業(yè)務(wù)收入基于全成本核算的“評(píng)價(jià)”凈貢獻(xiàn)分析全成本核算“模糊數(shù)學(xué)”應(yīng)用，影響對(duì)科室貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的視線年終算賬綜合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)才有用按照全成本核算做績(jī)效“更可笑”，倒欠醫(yī)院“負(fù)數(shù)”出現(xiàn)全成本核算最容易導(dǎo)致績(jī)效“預(yù)算失敗”風(fēng)險(xiǎn)，固定成本扣除越多的風(fēng)險(xiǎn)越高成本核算內(nèi)部控制（1）病種成本核算要開展（2）難點(diǎn)在分?jǐn)偟膮⒖紭?biāo)準(zhǔn)（3）要做病種難度系數(shù)測(cè)算（4）應(yīng)對(duì)醫(yī)保病種費(fèi)用（5）病種成本賬（6）分析病種成本結(jié)構(gòu)（7）強(qiáng)化臨床路徑管理（8）提高病種績(jī)效成本費(fèi)用降低率成為成本管控“首選”（1）成本費(fèi)用降低率（2）成本費(fèi)用降低率管理倒逼（3）成本費(fèi)用降低率=實(shí)際成本水平/目標(biāo)成本水平（或現(xiàn)實(shí)成本水平）想一下：藥占比下降是成本核算出來(lái)的嗎，是管控出來(lái)的衛(wèi)生材料如何“管控”衛(wèi)生材料上升的原因分析1、醫(yī)學(xué)進(jìn)步2、衛(wèi)生材料產(chǎn)品升級(jí)3、進(jìn)口衛(wèi)生材料價(jià)格高4、政策機(jī)制驅(qū)動(dòng)5、醫(yī)務(wù)人員自身原因6、患者需求提升的原因衛(wèi)生材料“咋管控”1、降低衛(wèi)生材料與降低藥占比不同2、降低衛(wèi)生材料需要績(jī)效配套行（1）簡(jiǎn)單有效的耗材率管控（2）精細(xì)的在用二級(jí)庫(kù)管控資產(chǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院資產(chǎn)安全嗎？?jī)?nèi)部管理制度崗位責(zé)任制資金支付控制安全控制責(zé)任追求分析控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制措施控制崗位虛構(gòu)固定資產(chǎn)購(gòu)置業(yè)務(wù)，套取財(cái)政資金1、加強(qiáng)審核。審核的重點(diǎn)是各類憑證是否真實(shí)，審批手續(xù)是否完整。2、保存所有文件及技術(shù)資料。3、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)。財(cái)審部門、合同管理部門固定資產(chǎn)保管或使用不當(dāng)，造成丟失、毀損等情況。1、明確固定資產(chǎn)使用和保管責(zé)任人及其職責(zé)。2、實(shí)行定期清查與不定期檢查相結(jié)合。3、部門間適時(shí)溝通，賬實(shí)、賬卡核對(duì)。4、盤盈盤虧情況及時(shí)匯報(bào)單位領(lǐng)導(dǎo)。使用部門、資產(chǎn)管理部門、財(cái)審部門等及單位領(lǐng)導(dǎo)固定資產(chǎn)的處置未經(jīng)過(guò)適當(dāng)權(quán)限的審批，處置收入流失或未按規(guī)定處理1、明確不同價(jià)值固定資產(chǎn)處置的審批權(quán)限。2、由資產(chǎn)管理部門會(huì)同技術(shù)部門對(duì)處置資產(chǎn)的殘值進(jìn)行評(píng)估。資產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門、財(cái)審部門負(fù)責(zé)人固定資產(chǎn)控制（舉例）請(qǐng)購(gòu)使用記帳管理臺(tái)帳使用部門財(cái)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)歸口部門組織論證決策編制預(yù)算制定計(jì)劃購(gòu)置付款核對(duì)處置申請(qǐng)審核決策定期核對(duì)組織處置驗(yàn)收移交資產(chǎn)移交資產(chǎn)醫(yī)院資產(chǎn)取得業(yè)務(wù)常見的錯(cuò)弊（1）實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)采購(gòu)成本不真實(shí)、不正常。（2）外購(gòu)實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)入庫(kù)價(jià)格不正確。（3）任意虛列自制和委托加工實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)的成本。（4）實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)不入庫(kù)。（5）對(duì)購(gòu)進(jìn)過(guò)程中發(fā)生的溢缺、毀損的會(huì)計(jì)處理不正確、不合理。（6）對(duì)購(gòu)進(jìn)的低值易耗品，不按規(guī)定核算，直接列支，無(wú)法監(jiān)控，形成大量的賬外資產(chǎn)，造成資產(chǎn)流失和浪費(fèi)。醫(yī)院實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)取得業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制（1）實(shí)行職務(wù)分離控制，建立采購(gòu)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)職務(wù)分工。（2）建立健全采購(gòu)申請(qǐng)制度。醫(yī)院各部門應(yīng)根據(jù)工作進(jìn)度計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃編制實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單，申請(qǐng)進(jìn)貨，請(qǐng)購(gòu)單由實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)歸口管理部門填制簽字后交采購(gòu)機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)貨的一種業(yè)務(wù)憑證。采購(gòu)部門審核后批準(zhǔn)請(qǐng)購(gòu)單，據(jù)此編制采購(gòu)計(jì)劃。（3）建立訂貨控制制度。醫(yī)院除零星物品之外，大宗批量進(jìn)貨應(yīng)采用詢價(jià)咨詢、招標(biāo)采購(gòu)、政府采購(gòu)等方式，通過(guò)訂貨過(guò)程的控制，控制醫(yī)院整個(gè)進(jìn)貨過(guò)程，降低控制采購(gòu)成本。（4）建立后續(xù)檢查制度。（5）建立嚴(yán)格的貨款支付制度。醫(yī)院資產(chǎn)保管過(guò)程財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制1醫(yī)院實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)保管過(guò)程中常見的錯(cuò)弊2醫(yī)院實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)保管過(guò)程中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制醫(yī)院資產(chǎn)領(lǐng)用過(guò)程中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制1醫(yī)院實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)領(lǐng)用過(guò)程中的常見錯(cuò)弊2醫(yī)院實(shí)物流動(dòng)資產(chǎn)領(lǐng)用過(guò)程中的內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)防范

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)控制總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指醫(yī)院一定時(shí)期的業(yè)務(wù)收入與資產(chǎn)總額的比率，它說(shuō)明醫(yī)院的總資產(chǎn)在一定時(shí)期內(nèi)(通常為一年)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，其計(jì)算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)平均余額100%其中總資產(chǎn)平均余額=(期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額)÷2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也可用周轉(zhuǎn)天數(shù)表示，其計(jì)算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=計(jì)算期天數(shù)/業(yè)務(wù)收入藥品周轉(zhuǎn)率衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率平效貢獻(xiàn)分析控制“資源產(chǎn)出”平效貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）=門診人次及出院患者/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）設(shè)備貢獻(xiàn)分析有利于評(píng)價(jià)“設(shè)備投入產(chǎn)出貢獻(xiàn)”

設(shè)備貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/設(shè)備金額（設(shè)備折舊）

=設(shè)備檢查治療人次/設(shè)備金額（設(shè)備折舊）床位貢獻(xiàn)分析有利于“控制病床擴(kuò)張”

床位貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/病床數(shù)

=出院患者數(shù)/病床數(shù)=出院者實(shí)際占用床日數(shù)/病床數(shù)資產(chǎn)投資產(chǎn)出貢獻(xiàn)分析“決勝未來(lái)”

資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=業(yè)務(wù)收支結(jié)余/資產(chǎn)平均占用額×100％

資產(chǎn)平均余額=（期初資產(chǎn)+流動(dòng)資產(chǎn)）/2固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率=業(yè)務(wù)收入總額/固定資產(chǎn)總額×100%

該指標(biāo)反映醫(yī)院一定時(shí)期內(nèi)固定資產(chǎn)的收入水平。比率越大，說(shuō)明利用效果越好?？傎Y產(chǎn)增長(zhǎng)率分析評(píng)判“規(guī)模效益”總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年總資產(chǎn)增長(zhǎng)額/年初資產(chǎn)總額×l00％

分析：總資產(chǎn)增長(zhǎng)率是從醫(yī)院資產(chǎn)總量擴(kuò)張方面衡量醫(yī)院的發(fā)展能力，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率越高，表明醫(yī)院一定時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的速度越快。表明醫(yī)院規(guī)模增長(zhǎng)水平對(duì)醫(yī)院發(fā)展后勁的影響。該指標(biāo)越高，表明醫(yī)院一定時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的速度越快。但在實(shí)際分析時(shí)，應(yīng)注意考慮資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張質(zhì)和量的關(guān)系，以及醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展能力，避免資產(chǎn)盲目擴(kuò)張。建設(shè)項(xiàng)目控制監(jiān)督機(jī)制資金支付管理賬務(wù)管理內(nèi)部管理制度審核機(jī)制議事決策機(jī)制檔案管理政府采購(gòu)內(nèi)部控制統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)政策法規(guī)相互牽制采購(gòu)管理制度預(yù)算與計(jì)劃醫(yī)院采購(gòu)大頭票吃回扣合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算審批詢價(jià)比價(jià)控制合同審核控制付款控制合同控制關(guān)鍵點(diǎn)合同范圍及條件內(nèi)部管理制度履行監(jiān)督結(jié)算與賬務(wù)糾紛處理檔案管理經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險(xiǎn)及防范簽約人主體資格標(biāo)的不明確數(shù)量單位含糊不清質(zhì)量要求不明履行地點(diǎn)日期和方式約定不明違約責(zé)任計(jì)算不明確爭(zhēng)議解決地約定不明合同授權(quán)簽訂簽章制度不明嚴(yán)格合同簽訂授權(quán)制度控制經(jīng)濟(jì)合同簽訂蓋章審核、登記建立經(jīng)濟(jì)合同財(cái)務(wù)備案制度極高中等低高極低風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估方法評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高12345定性方法針對(duì)日常運(yùn)營(yíng)中可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)一般情況下不會(huì)發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會(huì)發(fā)生適用于大型災(zāi)難或事故今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5-10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2-5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能會(huì)發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少會(huì)發(fā)生1次定量方法適用于可以通過(guò)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)一定時(shí)期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率為10%以下發(fā)生概率為10%-30%發(fā)生概率為30%-70%發(fā)生概率為70%-90%發(fā)生概率為90%以上風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高12345定量方法財(cái)務(wù)方面的損失金額輕微的財(cái)務(wù)損失。小于1萬(wàn)元較低的財(cái)務(wù)損失，1萬(wàn)到5萬(wàn)元中等的財(cái)務(wù)損失，損失在5萬(wàn)到10萬(wàn)元重大的財(cái)務(wù)損失，損失在10萬(wàn)到100萬(wàn)元極大的財(cái)務(wù)損失，大于100萬(wàn)元定性方法日常管理方面對(duì)單位日常管理或單位的控制目標(biāo)有輕微影響，情況立刻得到控制對(duì)單位日常管理或單位的控制目標(biāo)有輕度影響，情況經(jīng)過(guò)內(nèi)部協(xié)調(diào)后得到控制某些情況下發(fā)生對(duì)單位日常管理或單位控制目標(biāo)有中度影響，情況外部支持才能得到控對(duì)單位日常管理或單位控制目標(biāo)有嚴(yán)重影響，情況失控，但對(duì)單位無(wú)致命影響對(duì)單位日常管理或單位控制目標(biāo)有嚴(yán)重影響，情況失控，給單位帶來(lái)致命影法律法規(guī)的遵循方面可能存在輕微的違反法規(guī)的問(wèn)題違反法規(guī)，伴隨著少量的罰款或訴訟的損失違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查或訴訟；伴隨著一定的罰款或訴訟的損失嚴(yán)重違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟；伴隨著較大的罰款或訴訟的損失嚴(yán)重違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟、行政、經(jīng)濟(jì)處罰，或非常嚴(yán)肅的集體訴訟風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)策略在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后無(wú)意采取進(jìn)一步控制措施的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低策略在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨(dú)采取進(jìn)一步控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略在整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采包括業(yè)務(wù)分包、購(gòu)買保險(xiǎn)等進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略超出整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的風(fēng)險(xiǎn)管理者風(fēng)險(xiǎn)及防范管理能力不足風(fēng)險(xiǎn)決策不科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)一言堂風(fēng)險(xiǎn)安于現(xiàn)狀風(fēng)險(xiǎn)盲目擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)1、加強(qiáng)管理知識(shí)學(xué)習(xí)2、建立民主集中制的工作體制財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)制度缺陷風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)能力不足風(fēng)險(xiǎn)溝通不暢風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)貪污風(fēng)險(xiǎn)1、建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)3、留住穩(wěn)定財(cái)務(wù)人員4、提高忠誠(chéng)度5、加強(qiáng)審計(jì)檢查醫(yī)保結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)及防范違規(guī)扣款風(fēng)險(xiǎn)違規(guī)罰款風(fēng)險(xiǎn)成立專門的醫(yī)保管理部門加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員醫(yī)保政策培訓(xùn)加強(qiáng)臨床路徑管理實(shí)行違規(guī)扣款追究制醫(yī)院內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)與內(nèi)部控制的建立和實(shí)施保持相對(duì)獨(dú)立.內(nèi)部審計(jì)部門、方法、范圍和頻率、自我評(píng)價(jià)報(bào)告財(cái)政部門及其派出機(jī)構(gòu)、審計(jì)機(jī)關(guān)及其派出機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督制度內(nèi)部監(jiān)督外部監(jiān)督信息化內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)及防范動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理變革風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)商選擇的風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)使用和維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)1、信息化的總體規(guī)劃，加強(qiáng)組織管理2、借助管理咨詢的力量3、加強(qiáng)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)4、防范思想5、應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)規(guī)范6、系統(tǒng)安全措施7、人員培訓(xùn)8、激勵(lì)機(jī)制第三部分：醫(yī)院精細(xì)化全面運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理1、預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)2、全面預(yù)算的特點(diǎn)3、全面預(yù)算編制方法4、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制5、預(yù)算考核與績(jī)效管理預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)預(yù)算將引起或帶動(dòng)整個(gè)制度體系的改造和完善預(yù)算是企業(yè)能否承受管理“煉獄”的考驗(yàn)預(yù)算是背靠?jī)?nèi)部管理體系，著眼于醫(yī)院目標(biāo)，

落實(shí)在業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值控制醫(yī)療管理后勤保障全覆蓋招標(biāo)采購(gòu)物資管理基建維修國(guó)資管理以預(yù)算管理為引導(dǎo)全面預(yù)算的特點(diǎn)以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)通過(guò)預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)服務(wù)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過(guò)預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)服務(wù)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院預(yù)算主要存在問(wèn)題預(yù)算管理重視程度不高預(yù)算管理組織不健全

預(yù)算體系不健全預(yù)算內(nèi)容不全面預(yù)算編制方法不合理預(yù)算執(zhí)行不力預(yù)算的評(píng)價(jià)監(jiān)督不到位預(yù)算信息化管理基礎(chǔ)薄弱

全面預(yù)算管理流程圖預(yù)算管理流程醫(yī)院總預(yù)算科室預(yù)算收入預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算預(yù)算分類依據(jù)主體分類依據(jù)內(nèi)容分類辦公室及工作人員負(fù)責(zé)人成員單位領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理委員會(huì):預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)1建立預(yù)算管理組織體系全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室財(cái)務(wù)科人事科醫(yī)務(wù)科護(hù)理部各預(yù)算業(yè)務(wù)科室（責(zé)任中心）科教科藥劑科器械科基建科總務(wù)科其他職能部門全面預(yù)算編制方法（1）定額計(jì)算方法。適用于按照定員或其他基本數(shù)字計(jì)算的項(xiàng)目，如人員經(jīng)費(fèi)等。

（2）比例計(jì)算方法。常用于按比例掌握開支的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，如社會(huì)保障費(fèi)、住房公積金、折舊費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)金等。

（3）標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法。適用于國(guó)家有明確規(guī)定收支的項(xiàng)目

（4）比較計(jì)算方法。通過(guò)與上年相同項(xiàng)目比較或不同單位條件相同的項(xiàng)目比較計(jì)算本院的項(xiàng)目金額。

（5）估計(jì)計(jì)算方法。通常用于無(wú)法核定預(yù)算定額，又無(wú)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算項(xiàng)目。2預(yù)算編制原則保證重點(diǎn)以收定支統(tǒng)籌兼顧收支平衡不得編制赤字預(yù)算全面預(yù)算編制流程全面預(yù)算編制的“三上三下”第一步，每年10月份一上一下。一上預(yù)算報(bào)告和財(cái)務(wù)部門作出的總體收支報(bào)告同時(shí)上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)討論，下達(dá)給各職能部門作為二上預(yù)算的編制依據(jù)。第二步，每年11月份二上二下。各部門完成二上預(yù)算的上報(bào)，財(cái)務(wù)部門匯總各職能部門的預(yù)算數(shù)，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論。預(yù)算委員會(huì)討論以后，財(cái)務(wù)處將審核意見下達(dá)給各職能部門，完成二下的下達(dá)。第三步，每年12月份三上三下。各職能部門根據(jù)下達(dá)的預(yù)算數(shù)編制三上經(jīng)費(fèi)預(yù)算數(shù)，財(cái)務(wù)處再次進(jìn)行匯總、審核，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查，確定年度各職責(zé)部門負(fù)責(zé)的預(yù)算數(shù)。季度一二三四全年預(yù)計(jì)服務(wù)量單位105000155000198000182000640000預(yù)計(jì)每服務(wù)量單位價(jià)格（元）200200200200200預(yù)計(jì)醫(yī)療服務(wù)收入（萬(wàn)元）210031003960364012800（一）醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算以醫(yī)療需求量為基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)收入=預(yù)計(jì)醫(yī)療服務(wù)量×預(yù)計(jì)醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算表表2醫(yī)療服務(wù)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表季度一二三四全年預(yù)計(jì)醫(yī)療服務(wù)收入210031003960364012800收到上季度醫(yī)療款＝上季×10％2502103103961166收到本季度醫(yī)療款189027903564327411518現(xiàn)金收入合計(jì)214030003874367012684表3

單位：萬(wàn)元(二)藥品、衛(wèi)生材料預(yù)算

1、藥品成本預(yù)算藥品成本=預(yù)測(cè)的醫(yī)療收入×藥占比比重為38%，各季度的藥品存貨是醫(yī)院下個(gè)季度所需藥品的30%，各季度的期初存貨是上個(gè)季度的期末存貨量。同時(shí)根據(jù)合同，藥品款的50%本季度支付，另外50%在下個(gè)季度付清，醫(yī)院預(yù)算年度應(yīng)付上年醫(yī)藥款450萬(wàn)元，又知本預(yù)算年度期初的藥品存貨是320萬(wàn)元，預(yù)算年度期末的藥品存貨要求320萬(wàn)元。藥品采購(gòu)預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出表

表5季度第一季度第二季度第三季度第四季度本季度藥品采購(gòu)成本658.691084.331247.481142應(yīng)付上季醫(yī)藥款450329.34542.15623.74本期應(yīng)付醫(yī)藥款329.35542.17623.74571合計(jì)779.35871.511165.891194.74(二)藥品、衛(wèi)生材料預(yù)算2、衛(wèi)生材料預(yù)算預(yù)計(jì)衛(wèi)生材料采購(gòu)量=（服務(wù)需用量+期末存貨量）－期初存貨量=預(yù)計(jì)服務(wù)量×每單位醫(yī)療服務(wù)耗用量+預(yù)計(jì)期末材料存貨－期初材料存貨直接材料預(yù)算額=直接材料預(yù)計(jì)采購(gòu)量×直接材料單價(jià)例：依上例資料，假設(shè)每個(gè)醫(yī)療服務(wù)量單位需要的材料數(shù)量為5單位，每單位材料的成本為5元，又知每季度末的材料存量為下一季度材料使用量的20%，每季度的購(gòu)料款當(dāng)季支付50%，其余款項(xiàng)在下一季度支付。預(yù)算年度第一季度應(yīng)付上年第四季度賒購(gòu)材料款為185萬(wàn)元，預(yù)算年度期初材料存量為175000單位，期末材料存量要求為180000單位。

直接衛(wèi)生材料預(yù)算表6季度一二三四全年預(yù)計(jì)服務(wù)量①105000155000198000182000640000每服務(wù)量單位消耗定額②55555材料需求量③=①×②5250007750009900009100003200000加：期末存量④=下季③×20%155000198000182000180000180000減：期初存量⑤=上季④175000155000198000182000175000預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量⑥=③＋④－⑤5050008180009740009080003205000

衛(wèi)生材料采購(gòu)預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表表7季度一二三四全年預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量（單位）①5050008180009740009080003205000材料單位成本②55555預(yù)計(jì)材料采購(gòu)額③=①×②252.54094874541602.5應(yīng)付上季賒購(gòu)額④=上季③×50%185126.25204.5243.5759.25應(yīng)付本季現(xiàn)購(gòu)額⑤=③×50%126.25204.5243.522732.5現(xiàn)金支出⑥=④+⑤311.25330.75448470.51560.5(三)直接人工預(yù)算直接人工成本=預(yù)計(jì)服務(wù)需求量×每個(gè)服務(wù)單位人次人工工時(shí)×小時(shí)工資率例：依前例資料，如果醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)所需直接人工工資率為20元，每個(gè)服務(wù)量單位的平均定額工時(shí)為2小時(shí)，醫(yī)院以現(xiàn)金支付的醫(yī)務(wù)人員工資均于當(dāng)期支付。

直接人工預(yù)算表表8季度一二三四全年預(yù)計(jì)服務(wù)量①105000155000198000182000640000單位服務(wù)工時(shí)（小時(shí)）②22222人工總工時(shí)（小時(shí)）③=①×②2100003100003960003640001280000每小時(shí)人工成本（元）④2020202020預(yù)計(jì)直接人工成本（萬(wàn)元）⑤=③×④4206207927282560（四）醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)算分類：變動(dòng)服務(wù)間接費(fèi)用、固定服務(wù)間接費(fèi)用例：假定某醫(yī)院在預(yù)算期間發(fā)生的變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用為360萬(wàn)元，（其中間接材料200萬(wàn)元，水電費(fèi)160萬(wàn)元），固定性醫(yī)療間接服務(wù)費(fèi)用1150萬(wàn)元（其中間接人工260萬(wàn)元，計(jì)提醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)金110萬(wàn)元，計(jì)提折舊780萬(wàn)元），其他條件同前例。變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用分配率=變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用÷預(yù)算期服務(wù)總量=3600000÷640000=5.625固定醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用間接分配率=固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(扣除修購(gòu)基金)÷預(yù)算期服務(wù)總量

=4700000÷640000=7.3437

醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)算明細(xì)項(xiàng)目表表9變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用

間接材料200

水電費(fèi)160小計(jì)360固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用

間接人工260

計(jì)提醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)金110

計(jì)提折舊780小計(jì)1150醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

表10季度一二三四全年預(yù)計(jì)服務(wù)量①105000155000198000182000640000變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出②=①×5.6590625871875111375010237503600000固定醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出③=①×7.37710931138281145406213365624700000醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)④=②+③13617182010156256781223603128300000成本項(xiàng)目?jī)r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)用量定額單位服務(wù)成本直接材料5元/單位5單位25直接人工20元/單位2小時(shí)40藥品成本(41334000/640000)64.58變動(dòng)醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(每個(gè)服務(wù)量單位)5.63固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(每個(gè)服務(wù)量單位)17.97合計(jì)153.18(五)醫(yī)療服務(wù)成本預(yù)算表11管理費(fèi)用開支項(xiàng)目管理費(fèi)用數(shù)額管理人員工資210福利費(fèi)45保險(xiǎn)費(fèi)22辦公費(fèi)60其他15合計(jì)352每季度支付現(xiàn)金(352/4)88(六)管理費(fèi)用預(yù)算表12季度一二三四財(cái)政專項(xiàng)

收入100100100100財(cái)政專項(xiàng)

支出95959595(七)財(cái)政補(bǔ)助預(yù)算假設(shè)某醫(yī)院本年度收到的財(cái)政專項(xiàng)補(bǔ)助收入為400萬(wàn)元,分次支付該收入,每一季度收到100萬(wàn)元,安排的財(cái)政支出按季支付，每個(gè)季度支付95萬(wàn)元。表13季度一二三四其他收入20252030其他支出25252030（八）其他收支預(yù)算表14預(yù)算執(zhí)行

（一）各職能歸口部門及預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算的初審（二）召開各層級(jí)各部門的初審會(huì)議（三）組織高層進(jìn)行初次審核（四）對(duì)修正預(yù)算案的修改（五）對(duì)預(yù)算的第二輪修改和審核（六）終審預(yù)算，正式下達(dá)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制2014預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行率監(jiān)控2015預(yù)算調(diào)整及追加概念原因?qū)徟A(yù)算調(diào)整及追加是指經(jīng)過(guò)一定程序批準(zhǔn)的年度預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中，與實(shí)際情況出現(xiàn)較大差異時(shí)，對(duì)預(yù)算所做的變更，包括追加、調(diào)減、項(xiàng)目變更等。預(yù)算調(diào)整原因大致分兩類：一是由于國(guó)家相關(guān)政策變化或制定預(yù)算的依據(jù)改變使預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差；二是由于漏報(bào)或預(yù)算年度出現(xiàn)例外事件、突發(fā)事件。預(yù)算調(diào)整方案由業(yè)務(wù)科室提出，應(yīng)當(dāng)列明調(diào)整的原因、項(xiàng)目、數(shù)額、措施及有關(guān)說(shuō)明。預(yù)算管理辦公室審查后，根據(jù)金額大小按照相應(yīng)的審批權(quán)限上報(bào)，待批準(zhǔn)后執(zhí)行。醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況分析與績(jī)效考核

預(yù)算分析重點(diǎn)分析方法

分析方法指標(biāo)體系醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以年度財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算報(bào)表、決算報(bào)表等會(huì)計(jì)資料和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為基礎(chǔ)，采用一定技術(shù)和方法對(duì)醫(yī)院年度財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析。分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析、平衡計(jì)分卡分析法、綜合績(jī)效分析法等。醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析。

重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)人才培養(yǎng)完成情況分析基建維修項(xiàng)目大型設(shè)備購(gòu)建執(zhí)行情況與考核關(guān)鍵才有力如何利用損益平衡分析增加醫(yī)院利益安全率邊際利益找出能增加利潤(rùn)的科別如何求算下期之損益平衡點(diǎn)目標(biāo)存益下所需要的醫(yī)務(wù)收入如何降低損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)與成本之降低安全邊際率與評(píng)價(jià)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險(xiǎn)值得注意較安全安全很安全安全率分析所謂安全率乃指當(dāng)醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達(dá)到損益兩平點(diǎn)之前。其公式如下：1、資產(chǎn)負(fù)債率分析防范“過(guò)渡負(fù)債”

（1）負(fù)債率較高風(fēng)險(xiǎn)壓力（2）關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)分析2、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率分析做好資金規(guī)劃預(yù)算（1）流動(dòng)比例、速動(dòng)比率較低問(wèn)題（2）持續(xù)性分析風(fēng)險(xiǎn)警示3、長(zhǎng)期債務(wù)和短期債務(wù)構(gòu)成分析應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流不足“風(fēng)險(xiǎn)”時(shí)刻關(guān)注：不計(jì)成本擴(kuò)大規(guī)模，長(zhǎng)期負(fù)債過(guò)高短期負(fù)債超過(guò)醫(yī)院的現(xiàn)金能力，轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期負(fù)債最后結(jié)果：政府如果不就，需要自救，自救不了，改制是必然的

特別關(guān)注：資金成本

由于醫(yī)院的資金來(lái)源于各種渠道，籌資決策需要對(duì)綜合資本成本進(jìn)行考察。

綜合資本成本，也稱加權(quán)平均資本成本，是以各種資本所占總資本的比重為權(quán)數(shù)，對(duì)各種資本成本加權(quán)平均的結(jié)果。其公式為：現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析看看哪方面現(xiàn)金流“最安全”

現(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金凈流量三個(gè)具體的概念?，F(xiàn)金流量分析(CashFlowAnalysis)，現(xiàn)金凈流量是指現(xiàn)金流入和與現(xiàn)金流出的差額?，F(xiàn)金凈流量可能是正數(shù)，也可能是負(fù)數(shù)。如果是正數(shù)，則為凈流入；如果是負(fù)數(shù)，則為凈流出。現(xiàn)金凈流量反映了醫(yī)院各類活動(dòng)形成的現(xiàn)金流量的最終結(jié)果，即：醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)，現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出，還是現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入。特征：（1）成熟期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)流入流出比大于1，投資活動(dòng)流入流出比小于1，籌資活動(dòng)流入流出比小于1；（2）成長(zhǎng)期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)流入流出比大于1，投資活動(dòng)流入流出比小于1，籌資活動(dòng)流入流出比大于1；（3）衰退期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)流入流出比大于1，投資活動(dòng)流入流出比大于1，籌資活動(dòng)流入流出比小于1。（4）一個(gè)健康的正在成長(zhǎng)中的醫(yī)院其業(yè)務(wù)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量應(yīng)為正數(shù)，流入流出比越大越好；投資活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，流入流出比小于1；籌資活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量則正負(fù)相間。經(jīng)營(yíng)杠桿

經(jīng)營(yíng)杠桿，是指在某一固定成本比重條件下，醫(yī)院業(yè)務(wù)量變動(dòng)對(duì)結(jié)余產(chǎn)生的作用.

在具有相同業(yè)務(wù)收入的不同醫(yī)院間，會(huì)由于固定成本比重的不同而導(dǎo)致不同的收支結(jié)余水平。即固定成本比重越高的醫(yī)院，其經(jīng)營(yíng)杠桿程度越高。這時(shí)因?yàn)樵谄渌麠l件不變的情況下，固定成本比重越高的醫(yī)院，其業(yè)務(wù)量的較小變動(dòng)就會(huì)引起醫(yī)院收支結(jié)余的較大變動(dòng)，從而引起更大的風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)杠桿對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的影響最綜合，所以常被用來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小。

經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)，是衡量經(jīng)營(yíng)杠桿大小的指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)杠桿及其對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的影響經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)既可以進(jìn)行貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)分析，又可以進(jìn)行營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)的考核分析。預(yù)計(jì)貢獻(xiàn)額＝基期貢獻(xiàn)額×（1＋預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)率×經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)）經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)的計(jì)算。經(jīng)營(yíng)杠系數(shù)即貢獻(xiàn)變動(dòng)率相當(dāng)于業(yè)務(wù)量變動(dòng)率的倍數(shù)流動(dòng)負(fù)債率、流動(dòng)資產(chǎn)率、貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率的綜合搭配分析流動(dòng)負(fù)債率＝流動(dòng)負(fù)債／資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)率＝流動(dòng)資產(chǎn)／資產(chǎn)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率＝(本期凈貢獻(xiàn)-上期凈貢獻(xiàn))／上期凈貢獻(xiàn)如果三個(gè)指標(biāo)同時(shí)提高，說(shuō)明醫(yī)院擴(kuò)大了業(yè)務(wù)，也擴(kuò)大了貢獻(xiàn)；如果流動(dòng)負(fù)債率提高而流動(dòng)資產(chǎn)率降低，但貢獻(xiàn)率提高，說(shuō)明醫(yī)院經(jīng)營(yíng)形勢(shì)依然保持良好的局面；如果流動(dòng)負(fù)債率提高，流動(dòng)資產(chǎn)率降低，貢獻(xiàn)率降低了，說(shuō)明醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化，醫(yī)院將發(fā)生資金困難；如果流動(dòng)負(fù)債率和流動(dòng)資產(chǎn)率、貢獻(xiàn)率同時(shí)下降，說(shuō)明，醫(yī)院的業(yè)務(wù)正在萎縮，醫(yī)院的活力前景非常不樂觀。醫(yī)院綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分析綜合指標(biāo)分析，就是將運(yùn)營(yíng)能力、償債能力、獲利能力和發(fā)展能力指標(biāo)等諸方面納入一個(gè)有機(jī)的整體之中，全面地對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行解剖與分析。

綜合指標(biāo)分析的特點(diǎn)體現(xiàn)在其財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的要求上。綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的建立應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)基本素質(zhì)：（1）指標(biāo)要素齊全適當(dāng)；（2）主輔指標(biāo)功能匹配；（3）滿足多方信息需要。

醫(yī)療杜邦分析法

杜邦財(cái)務(wù)分析體系（以凈資產(chǎn)收支結(jié)余率為核心的財(cái)務(wù)分析）是利用各種財(cái)務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)分析方法。它是由美國(guó)杜邦（Dupont）公司率先采用的一種財(cái)務(wù)分析方法，故稱杜邦財(cái)務(wù)分析體系。計(jì)算醫(yī)院綜合貢獻(xiàn)率醫(yī)療杜邦分析

譽(yù)方績(jī)效綜合指數(shù)法

XX醫(yī)院績(jī)效綜合指數(shù)法序號(hào)一級(jí)指標(biāo)（權(quán)重）評(píng)價(jià)指標(biāo)分值（分）說(shuō)明1社會(huì)效益（20分）患者滿意度10回防辦滿意度調(diào)查年平均，增減1%同比例增減2門診次均費(fèi)用2臨床、醫(yī)技科室門診診療檢查人次增減反比例增減3出院病人增長(zhǎng)率2臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減同比例增減4出院病人次均費(fèi)用1臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減反比例增減5人均業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率5臨床、醫(yī)技科室人均業(yè)務(wù)收入增減同比例增減6醫(yī)療服務(wù)（35分）醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達(dá)標(biāo)率20臨床、醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達(dá)標(biāo)率增減同比例增減7病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增長(zhǎng)率1514、15臨床、醫(yī)技科室病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增減同比例增減8綜合管理（35分）人均服務(wù)量增長(zhǎng)率10臨床平均服務(wù)量=(門急診人次+出院人數(shù)×3×本院平均住院天數(shù))/科室人員數(shù)醫(yī)技平均服務(wù)量=（門診急診檢查人次+出院人數(shù)3×本院平均住院天數(shù)）/科室人員數(shù)

換算比=臨床科室平均服務(wù)量次均有效收入/醫(yī)技科室平均服務(wù)量次均有效收入9收支結(jié)余增長(zhǎng)率5臨床、醫(yī)技科室收支結(jié)余增減同比例增減10人均收支結(jié)余貢獻(xiàn)5臨床、醫(yī)技科室人均收支結(jié)余貢獻(xiàn)11平效收益5臨床、醫(yī)技科室每平方收支結(jié)余貢獻(xiàn)12醫(yī)療設(shè)備收益10臨床、醫(yī)技科室每百元醫(yī)療設(shè)備收支結(jié)余貢獻(xiàn)13可持續(xù)發(fā)展（10分）新項(xiàng)目、新技術(shù)開展5新項(xiàng)目、新技術(shù)等就變化情況14教學(xué)科研5科研、帶教、論文等變化情況

變動(dòng)成本法—測(cè)算收支平衡點(diǎn)醫(yī)院收支平衡點(diǎn)測(cè)算科室收支平衡點(diǎn)測(cè)算成本–

數(shù)量–

損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損區(qū)利潤(rùn)區(qū)102030400收入損益平衡點(diǎn)總成本損益固定成本118

安全率分析所謂安全率乃指當(dāng)醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達(dá)到損益兩平點(diǎn)之前。其公式如下：安全率之準(zhǔn)則損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在60%以內(nèi)(安泰)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在60%-70%以內(nèi)(健全)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在70%-80%以內(nèi)(還算健全)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在80%-90%以內(nèi)(需要注意)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在90%以上(危險(xiǎn))安全邊際分析安全邊際與安全邊際率安全邊際：實(shí)際或預(yù)計(jì)量（額）超過(guò)保本量（額）后的差額。安全邊際量=實(shí)際(或預(yù)計(jì))服務(wù)量-保本服務(wù)量安全邊際額=實(shí)際(或預(yù)計(jì))收入額-保本收入額安全邊際率(%)=安全邊際量(額)

安全或預(yù)計(jì)服務(wù)量(額)安全邊際率與評(píng)價(jià)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險(xiǎn)值得注意較安全安全很安全

預(yù)算考核與績(jī)效管理預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)科室經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理臨床科室上報(bào)內(nèi)容包括：本科室預(yù)計(jì)年度可完成工作量（門急診人次）依據(jù)工作量變動(dòng)的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動(dòng)的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動(dòng)的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場(chǎng)需求擬定設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃職能科室編制預(yù)算內(nèi)容職能科室上報(bào)內(nèi)容包括：職能科室對(duì)本科室具有審核權(quán)限的支出進(jìn)行預(yù)算編制，并提供合理的參考依據(jù)器械采購(gòu)、修購(gòu)基金等根據(jù)臨床科室上報(bào)的計(jì)劃、財(cái)政下發(fā)等進(jìn)行預(yù)算人員工資、獎(jiǎng)金等支出根據(jù)人均工資增長(zhǎng)幅度和醫(yī)療收入提取比例保安費(fèi)、保潔費(fèi)支出根據(jù)合同規(guī)定醫(yī)療耗材根據(jù)歷史數(shù)據(jù)比例和預(yù)算收入測(cè)算如何推行科室經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的意義2、平衡計(jì)分卡在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的應(yīng)用3、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理指標(biāo)如何選擇4、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理如何與科主任聘任制度結(jié)合5、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理責(zé)任書如何簽訂6、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何考核7、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理與績(jī)效方案如何對(duì)接

科室預(yù)算管理體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀預(yù)算管理指標(biāo)制定體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀。在服務(wù)量指標(biāo)制定時(shí)，先把科室分為成熟科室、發(fā)展科室和成長(zhǎng)科室三類。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)制定的主要控制點(diǎn)在人均費(fèi)用上，應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、物價(jià)上漲指數(shù)和政府考核要求確定增長(zhǎng)或下降幅度。人均費(fèi)用確定后，根據(jù)服務(wù)量預(yù)算指標(biāo)再確定經(jīng)濟(jì)總量，這樣的指標(biāo)才科學(xué)合理，才實(shí)事求是。科室預(yù)算管理體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的另一方面是，與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。如人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算就包含了按醫(yī)院要求的后備人員的開支，解決了過(guò)去科室為了員工人均獎(jiǎng)金高而不進(jìn)人的問(wèn)題。醫(yī)院對(duì)重點(diǎn)科室發(fā)展所需的經(jīng)費(fèi)都預(yù)算出來(lái)，就不會(huì)影響員工的待遇，有利于科研、學(xué)習(xí)和教學(xué)工作的開展。四、預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時(shí)間預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施，非一朝一夕可得，注意預(yù)算管理中的成本效益原則。預(yù)算管理的局限性

實(shí)施預(yù)算制度雖可替醫(yī)院解決不少問(wèn)題，但必須了解預(yù)算并非萬(wàn)能，管理層務(wù)必注意其局限性。一、預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對(duì)未來(lái)各種未知條件，加以估計(jì)、匯總的數(shù)字計(jì)劃，因此，不可能完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時(shí)宜的目標(biāo)和方法。二、預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項(xiàng)口號(hào)，本身也不具有自動(dòng)執(zhí)行或成功的機(jī)能，預(yù)算編成后，還需經(jīng)營(yíng)者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能發(fā)揮預(yù)算的作用。三、預(yù)算并非代替管理預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營(yíng)管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時(shí)的實(shí)際需要而定，而不要因?yàn)轭A(yù)算的限制，而危害醫(yī)院整體目標(biāo)。預(yù)算編制方法做的好怎么樣？績(jī)效考核配套

做的不好怎么樣？?jī)?nèi)部控制需要績(jī)效配套：才會(huì)持續(xù)有效第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準(zhǔn)管控1、了解精確成本核算與精準(zhǔn)管控2、熟悉成本核算的意義和作用3、成本核算管理流程4、醫(yī)院成本構(gòu)成、分類及責(zé)任中心？5、成本核算方法了解精細(xì)化成本管控涵義醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與決策資本支出評(píng)估單項(xiàng)醫(yī)療成本與定價(jià)數(shù)量與財(cái)務(wù)分析成本控制與預(yù)算科經(jīng)營(yíng)分析熟悉成本核算的意義和作用

提供經(jīng)營(yíng)成本管理與降低成本所必須的信息?提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格所需的成本資料?提供經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)?提供醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)?提供保險(xiǎn)及醫(yī)院自費(fèi)項(xiàng)目的定價(jià)依據(jù)成本核算管理流程成本核算要求加強(qiáng)成本核算組織管理確定成本中心、強(qiáng)化成本管理責(zé)任制建立成本核算賬務(wù)體系成本核算方法步驟成本核算結(jié)果運(yùn)用成本預(yù)算管理成本控制成本分析與考核2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司134輔助科室成本行政、后勤、科室成本醫(yī)技科室成本護(hù)理科室成本臨床科室成本門診、住院成本核算方法—核算流程2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司135成本構(gòu)成醫(yī)院成本是指醫(yī)院為開展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)而發(fā)生的各種消耗，主要包括：（一）人員經(jīng)費(fèi)：包括基本工資、津貼補(bǔ)貼、績(jī)效工資、社會(huì)保障繳費(fèi)、伙食費(fèi)、其他工資福利支出、離休費(fèi)、退休費(fèi)、退職（役）費(fèi)、撫恤費(fèi)、生活補(bǔ)助、救濟(jì)費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)金、住房公積金、提租補(bǔ)貼、購(gòu)房補(bǔ)貼和其他對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助支出等。（二）衛(wèi)生材料費(fèi)：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的衛(wèi)生材料耗費(fèi)，包括血費(fèi)、氧氣費(fèi)、放射材料費(fèi)、化驗(yàn)材料費(fèi)、高值耗材費(fèi)和其他衛(wèi)生材料費(fèi)等。（三）藥品費(fèi)：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的藥品耗費(fèi)，包括西藥費(fèi)、中成藥費(fèi)和中草藥費(fèi)等。（四）固定資產(chǎn)折舊費(fèi)：是指按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊。（五）無(wú)形資產(chǎn)攤銷費(fèi)：是指各科室按規(guī)定計(jì)提的無(wú)形資產(chǎn)攤銷。（六）提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金：是指各科室按規(guī)定計(jì)提的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金。

（七）其他費(fèi)用：包括辦公費(fèi)、印刷費(fèi)、咨詢費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、郵電費(fèi)、取暖費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、差旅費(fèi)、因公出國(guó)（境）費(fèi)用、維修（護(hù)）費(fèi)、租賃費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、公務(wù)接待費(fèi)、低值易耗品、勞務(wù)費(fèi)、委托業(yè)務(wù)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、公務(wù)用車運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、其他交通費(fèi)用和其他商品和服務(wù)支出等。成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費(fèi)的各種費(fèi)用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財(cái)力。

成本行為（固定、變動(dòng)、混合）2023/10/18137成本分類管理要求（科室、項(xiàng)目、病種等）計(jì)入方式（直接、間接）經(jīng)營(yíng)決策（機(jī)會(huì)、邊際、沉沒、管理）可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本分類137建立醫(yī)院責(zé)任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)責(zé)任細(xì)分到各科室(成本中心編碼)關(guān)鍵成本控管(建立目標(biāo)管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分?jǐn)?、歸屬)138138成本核算方法（一）科室收入組成直接收入間接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實(shí)現(xiàn)的收入。是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實(shí)現(xiàn)的其他收入。成本核算方法（二）科室成本費(fèi)用組成直接費(fèi)用間接費(fèi)用能劃分清科室的成本費(fèi)用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費(fèi)用采用合適分配方法歸集各成本中心。各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按照分項(xiàng)逐級(jí)分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)偅罱K將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床類科室。成本核算方法—科室成本“誰(shuí)收益，誰(shuí)負(fù)擔(dān)”，收支配比直接成本+管理費(fèi)用+護(hù)理成本(除二級(jí)庫(kù)材料、設(shè)備)+醫(yī)技成本+藥品成本2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司141

臨床科室收入成本績(jī)效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護(hù)理，即以“病人為中心”的全程核算。臨床科室成本項(xiàng)目縮短平均住院日降低護(hù)理成本成本分?jǐn)偟娜A段直接成本按各成本中心匯總決定分?jǐn)偦鶞?zhǔn)將成本攤?cè)胧找嬷行闹苯臃謹(jǐn)傠A梯分?jǐn)傁嗷シ謹(jǐn)偲渌謹(jǐn)偝杀竞怂悖ㄈ┛剖医Y(jié)余核算科室邊際結(jié)余科室毛結(jié)余科室凈結(jié)余貢獻(xiàn)科室直接收入-科室變動(dòng)成本=科室邊際結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置