世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最的，但仍有參考和借鑒價(jià)值。[編輯]SWOT分析在已經(jīng)過(guò)去的一年里，中國(guó)電信分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的危急劇目。面對(duì)猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)SWOT分析,或許能讓大家對(duì)中國(guó)電信將來(lái)的進(jìn)展有一個(gè)糊涂的、客觀的生疏。中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析2080年月中期起，中國(guó)電信20年的高速進(jìn)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)受了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶資源人才貯存、效勞質(zhì)量等方面：1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)猛烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保存原有大局部固定網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大局部的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占據(jù)了確定的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定用戶，1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國(guó)電信進(jìn)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的根底。2、中國(guó)電信根底網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了掩蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有確定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的根底傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)進(jìn)展的核心力氣專業(yè)延長(zhǎng)的根底和實(shí)力。3、中國(guó)電信在進(jìn)展過(guò)程培育和貯存了一大批了解本地市場(chǎng)、生疏通信設(shè)備的電信治理和技術(shù)的力氣較高、構(gòu)造合理的治理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積存了大量豐富的運(yùn)營(yíng)治理閱歷，擁有長(zhǎng)期積存的網(wǎng)絡(luò)治理閱歷、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的效勞系統(tǒng)。4、中國(guó)電信日趨完善的效勞質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶效勞中心，為跨省市的集團(tuán)客戶問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了效勞熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通效勞，供給互動(dòng)式效勞。觀念電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略治理與進(jìn)展的沖突。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，無(wú)視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)簡(jiǎn)潔多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略籌劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展、保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)與進(jìn)展的沖突。面對(duì)打算經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、治理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速進(jìn)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。ERP、治理和組織模式的改革創(chuàng)以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。3、中國(guó)電信現(xiàn)有的根底設(shè)施不能為用戶供給特色效勞。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施，但這大都不是依據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍效勞的需要。4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由中國(guó)網(wǎng)通占據(jù)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的時(shí)機(jī)(opportunity)和威逼(threat)分析我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展以及參與WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信進(jìn)展供給前所未有的進(jìn)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信供給了巨大的時(shí)機(jī)，主要表現(xiàn)為：1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速進(jìn)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信供給了更大的進(jìn)展WTO2023GDP和社會(huì)福利收入將分別提高19551595億元人民幣，占當(dāng)年GDP1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重配置資源所帶來(lái)的巨大收益投資環(huán)境國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增加。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法治理的階段，為中國(guó)電信的進(jìn)展制造了公正、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，賜予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。3、中國(guó)政府大力推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的進(jìn)展制造了歷史性的時(shí)機(jī)?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國(guó)消費(fèi)力量強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)制造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。4WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理本錢(qián)，完善效勞質(zhì)量，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異打算推陳出，在固定網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定看，中國(guó)電信平均13．8%，遠(yuǎn)低于興盛國(guó)家平均水平。主線收入、盈利水平和市場(chǎng)規(guī)模也與興盛互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利力氣將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。正所謂時(shí)機(jī)與威逼同在。任何大事的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大時(shí)機(jī)的同時(shí)也將面臨巨大的威逼，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)潔轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心力氣創(chuàng)市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球效勞化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)峻。國(guó)內(nèi)外很多公司承受高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)峻流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流淌是競(jìng)爭(zhēng)的必定結(jié)果，必需正視的一個(gè)問(wèn)題。3、非對(duì)稱管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍電信的進(jìn)展，在日趨猛烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)展改革，中國(guó)電信只有一死。中國(guó)開(kāi)展有效的公正競(jìng)爭(zhēng)。[編輯]SWOT分析某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)，48114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量治理獎(jiǎng)，19958GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。德國(guó)群眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬爭(zhēng)論所接到任務(wù)后，馬上進(jìn)展調(diào)研，建立試驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地爭(zhēng)論出符合德國(guó)群眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，該廠爭(zhēng)論所又準(zhǔn)時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品桑塔納奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約修理點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。生產(chǎn)、銷(xiāo)售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒(méi)有真正做到面對(duì)市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)支柱型產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的只有30多人，特地負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷(xiāo)售的就更少了。上海市的小包裝2.565%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。報(bào)紙廣告和聞公布會(huì)有獎(jiǎng)促銷(xiāo)買(mǎi)到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。SWOT方法進(jìn)展分析。依據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)行如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門(mén)和售后效勞；開(kāi)發(fā)研制產(chǎn)品；連續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品本錢(qián)ISO9002認(rèn)證效果；通過(guò)爭(zhēng)論開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)力氣。[編輯]案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而著名。沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)展擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸儲(chǔ)存等物流信息都可以清楚地選購(gòu)過(guò)程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和治理進(jìn)展培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡夠強(qiáng)。由于沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。時(shí)機(jī)Opportunities實(shí)行收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)〔如中國(guó)，印度〕可以帶來(lái)大量的時(shí)機(jī)。沃爾瑪可以通過(guò)的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臅r(shí)機(jī)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。多種消費(fèi)品的本錢(qián)趨向下降，緣由是制造本錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威逼。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart”sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart”sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld”slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld”slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2023.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利力氣很強(qiáng)，2023年的6億美元。劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改進(jìn)與創(chuàng)而聞名。〔譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定〕時(shí)機(jī)－產(chǎn)品與效勞的推出，例如在展會(huì)銷(xiāo)售咖啡。威逼－咖啡和奶制品本錢(qián)的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢(shì))StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2023.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個(gè)盈利力氣很強(qiáng)2023年盈利超過(guò)六億美元.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五十億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通Ithasalmost9000cafeshopinalmost40countries.他在全世界409000個(gè)咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2023.2023年星巴100強(qiáng)公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.是一個(gè)值得敬重的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollow,”Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.”該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和”星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢(shì))Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造享有聲譽(yù)。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirmayfalterovertime.然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)仍有簡(jiǎn)潔受到動(dòng)搖可能。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeshoplocatedinthehomemarket.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開(kāi)在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依靠于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。Opportunities(時(shí)機(jī))attakingadvantageofopportunties.星巴克格外擅長(zhǎng)利用機(jī)遇。In2023thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2023年公司和惠普共同創(chuàng)立了CD刻錄效勞，在圣莫尼卡〔美國(guó)加州〕咖啡館，顧客可以制CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafeshop,suchaslowpriceproducts.在它的咖啡店里供給的產(chǎn)品和效勞，如平價(jià)產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有時(shí)機(jī)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)頭消滅。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和效勞都具有的潛力。Threats(威逼)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰(shuí)知道在將來(lái)，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶，還是會(huì)消滅品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品本錢(qián)上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks”successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威逼。”Starbucks”missionstatementis”EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.”Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions”more?”星巴克”使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則?！币韵铝鶄€(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的打算”呢？ThengobacktoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責(zé)聲明：本案例爭(zhēng)論是從公開(kāi)的免費(fèi)信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯]案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)CEO菲爾·奈特〔PhilKnight〕最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”〔Businessiswarwithoutbullets〕。劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品?！沧g者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品〕時(shí)機(jī)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威逼－受困于國(guó)際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat”Businessiswarwithoutbullets.”Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個(gè)布滿競(jìng)爭(zhēng)力的組織。PhilKnight〔耐克的創(chuàng)辦者和總裁〕曾說(shuō)道：商場(chǎng)就是沒(méi)有硝爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)賽的那些頂級(jí)的運(yùn)發(fā)動(dòng)身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門(mén)為耐克開(kāi)發(fā)了大量革命性的創(chuàng)產(chǎn)產(chǎn)商家代工。假設(shè)價(jià)格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous”Swoosh”isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌No.1“一道鉤”很快速被人們識(shí)別出來(lái)，并且菲爾·耐特還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列，然而，主要的收假設(shè)在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對(duì)價(jià)格格外敏感。誠(chéng)然，耐克有著自者。但作為一般消費(fèi)者，你能區(qū)分出零售廠商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.TherearealsoglobalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup(soccer)andTheOlympics.Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatfacesallglobalbrands.Themarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitive.ThemodeldevelopedbyPhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays(highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost)isnowcommonlyusedandtoanextentisnolongerabasisforsustainablecompetitiveadvantage.CompetitorsaredevelopingalternativebrandstotakeawayNike”smarketshare.Asdiscussedaboveinweaknesses,theretailsectorisbecomingpricecompetitive.Thisultimatelymeansthatconsumersareshoppingaroundforabetterdeal.Soifonestorechargesapriceforapairofsportsshoes,theconsumercouldgotothestorealongthestreettocomparepricesfortheexactlythesameitem,andbuythecheaperofthetwo.SuchconsumerpricesensitivityisapotentialexternalthreattoNike.Ifyouhaveabody,youareanath-llBowermansaidthisacoupleofdecadesago.Theguywasright.Itdefineshowheviewedtheworld,anditdefineshowNikepursuesitsdestiny.Oursisalanguageofsports,auniversallyunderstoodlexiconofpassionandcompetition.AlothashappenedatNikeinthe30yearsMore...Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]SWOT分析[1]某公司員工滿足度SWOT分析S認(rèn)同并遵守公司制度寵愛(ài)學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)員工心地?zé)o私

W薪酬待遇在行業(yè)中偏低加班較多，導(dǎo)致員工疲乏企業(yè)文化建設(shè)薄弱O組織構(gòu)造正在調(diào)整股份制改造和上市時(shí)機(jī)

SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源治理聘請(qǐng)治理參謀，大力推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)后備干部的選拔、培育 建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度威逼T ST戰(zhàn)略技術(shù)人才和嫻熟工流失成立培訓(xùn)部，通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升員人員素養(yǎng)低 工素養(yǎng)；引入高素養(yǎng)人才

WT戰(zhàn)略高薪挽留局部人才該公司打算確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng),由成立的人力資源部和培訓(xùn)部開(kāi)展弱項(xiàng)改進(jìn):第一,轉(zhuǎn)變公司目前使用的工資制度,建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度;其次,建立內(nèi)部培訓(xùn)制度,進(jìn)展全員素養(yǎng)教育;第三,大力推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè).[編輯]案例七：SWOT分析模型在戰(zhàn)略形成中的應(yīng)用爭(zhēng)論[2]SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、時(shí)機(jī)(opportunity)和威逼(threats)。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)展綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的時(shí)機(jī)和威逼的一種方法。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。SWOT矩陣能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識(shí)別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)一時(shí)機(jī)戰(zhàn)略)、WO戰(zhàn)略(劣勢(shì)一時(shí)機(jī)戰(zhàn)略)、ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)一威逼戰(zhàn)略)和wT戰(zhàn)略(弱勢(shì)一威逼戰(zhàn)略)。規(guī)劃企業(yè)SWOT的實(shí)踐閱歷，還需要戰(zhàn)略的直覺(jué)推斷且不遵循固定模式。一、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力氣，這種力氣有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得留意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不愿定完全表達(dá)在較高的贏利率上，由于有時(shí)企業(yè)更期望增加市場(chǎng)份額，或者多嘉獎(jiǎng)治理人員或雇員。以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、牢靠性、適用性，風(fēng)格和形象以及效勞的準(zhǔn)時(shí)、態(tài)度的竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，由于只有這樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。的