值得關(guān)注的激勵理論與管理

鼓勵實際與管理徐長江浙江師范大學(xué)教育學(xué)院心思系:xucj@zjnu.鼓勵實際與管理鼓勵的概念與意義幾種鼓勵實際行為主義的鼓勵實際認(rèn)知主義鼓勵實際內(nèi)容型鼓勵實際過程型鼓勵實際目的設(shè)置實際綜合的鼓勵實際.鼓勵的概念什么是鼓勵鼓勵是指激發(fā)人的動機的過程。需求動機行為目的.鼓勵的意義績效＝F〔才干·鼓勵〕哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯在一次員工鼓勵調(diào)查研討中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工只能發(fā)揚20％－30％的才干，假設(shè)給予鼓勵，他以為他們才干可以發(fā)揚到80％－90％。.案例：運用抽彩法降低缺勤率紐約人壽保險公司在每個季度終了時都把全勤員工的姓名放在滾筒中。普通來說，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后開場抽獎。首先抽出的10個名字可獲200美圓的獎勵，而后的20個名字可獲100美圓的獎勵，再后的70個名字可獲得一天的休假。年終時，還對那些全年全勤的員工再進展一次抽彩活動。前兩名員工可獲得1000美圓獎勵，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實施了10個月后，缺勤率比往年同期下降了21%。.問題為什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法設(shè)計的機制是什么？.馬蠅效應(yīng)

再懶惰的馬，只需身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。有正確的刺激，才會有正確的反響。.行為主義的鼓勵實際正強化懲罰

衰退負強化正向負向給予解除強化的種類行為依賴其結(jié)果，即個體傾向于反復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不反復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。.強化的程序固定時距固定比率可變時距可變比率固定可變時距比率強化的程序延續(xù)強化與延續(xù)強化.間歇強化的四種方式間歇強化比率固定可變1.傭金2.計件工資1.成認(rèn)2.獎金強化線根底格式舉例1.月工資時間間隔固定可變2.年度獎金1.培訓(xùn)2.提升行動.強化程序的比較程序報酬形式績效影響行為影響固定間隔根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪導(dǎo)致平均績效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計件工資導(dǎo)致很高穩(wěn)定的績效行為中速消退可變間隔多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎導(dǎo)致中高穩(wěn)定績效行為緩慢消退可變比率僅給某些反應(yīng)付酬，如獎勵時不嚴(yán)格依據(jù)銷量導(dǎo)致很高績效行為極慢消退.認(rèn)知主義鼓勵實際內(nèi)容型鼓勵實際：著重研討激發(fā)動機的要素。由于需求是動機構(gòu)成的根底和源泉，所以這種實際主要研討人的需求。過程型鼓勵實際：著重研討從動機的產(chǎn)生到采取行動的心思過程，試圖討論人們對付出勞動效果要求和獎酬價值的認(rèn)識，以到達鼓勵的目的。.Maslow’sNeedHierarchyTheory(I)Creative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualizationEsteemSocialSafetyPhysiological.需求層次實際與人力資源管理自我實現(xiàn)尊重需求社會需求平安需求生理需求20%控制企業(yè)80%開展的優(yōu)良者80%控制企業(yè)20%開展的普通員工.ERG實際生存需求〔Existence〕——關(guān)系到有機體生存的根本需求，如報酬、福利、平安條件等關(guān)系需求〔Relatedness〕——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系生長的需求〔Growth〕——指個人自我開展與自我完善的需求.生存、關(guān)系、生長三種需求的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)圖需求受挫G需求受挫R需求受挫E需求受挫愿望加強著重G需求著重R需求著重E需求需求滿足G需求滿足R需求滿足E需求滿足圖示闡明：滿足前進 受挫倒退.source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96.導(dǎo)致不稱心的要素有鼓勵作用的要素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級的關(guān)系監(jiān)視公司的政策和管理生長與開展信任責(zé)任任務(wù)本身認(rèn)可成就25雙要素實際.Herzberg’sTwo-FactorTheoryDissatisfactionSatisfactionTraditionalViewHerzberg’sViewHygienefactorsDissatisfactionNoDissatisfactionQualityofSupervisionPayCompanypoliciesPhysicalworkingconditionsMotivatorsNosatisfactionSatisfactionPersonalgrowthResponsibilityAchievement..ComparisonoftheThreeTheoriesofNeedsSelf-actualizationEsteemSocial(Belonging)SafetyPhysiologicalGrowthRelatednessExistenceMotivatorHygienefactorsMaslowAlderferHerzberg.認(rèn)知評價實際某校為了鼓勵教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎勵措施，到達什么級別的論文，就有什么級別的獎金，問這能否真正有助于內(nèi)在科研動機的激發(fā)？.認(rèn)知評價實際鼓勵要素可以分為內(nèi)在鼓勵要素，如成就感、責(zé)任、勝任任務(wù)所產(chǎn)生的愉快等，和外在鼓勵要素，如薪水、提升、良好的任務(wù)環(huán)境等。認(rèn)知評價實際以為過分強調(diào)外在的鼓勵要素會導(dǎo)致內(nèi)在鼓勵要素的萎縮。

.過程型鼓勵實際期望實際公平實際.案例：其實他不懂我的心圣誕節(jié)前夕，老板忽然心血來潮，于是交代總務(wù)部的小王，替每一位公司同仁預(yù)備一只烤火雞，送到同仁的家中，讓大家都能過一個愉快的萬圣節(jié)。心想：“今年公司運營得不錯，圣誕節(jié)嘛，大家要吃烤火雞，今年由公司請客。〞老板第二天上班，發(fā)現(xiàn)有兩只烤火雞，被摔在他辦公室的門口。他覺得既訝異又迷惑，于是便問小王究竟發(fā)生了什么事情。小王回答說：“他們倆都嫌本人的火雞比他人的小，很生氣，于是就……其實火雞哪有什么大小，真實是太過分了……〞.問題其實誰不懂誰的心？如何他是企業(yè)老板的話，在圣誕節(jié)降臨之前，他會怎樣給員工們發(fā)放福利？.期望實際“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.〞.案例商鞅變法時，曾于城南門外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門的人，可無人嘗試。為什么？.個人努力個人績效組織獎勵個人目的期望工具效價強逃避高概率低概率強偏好不關(guān)懷高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1期望實際.ExpectancyFramework“CanIachievethis?〞Expectancy“IfIachievethis,Whatwillitgetme?〞Instrumentality“IstheoutcomeOfvalueTome?〞Valence.期望實際中應(yīng)思索的問題員工的自我效能感員工的組織公民行為彈性工資制(flexiblebenefits).彈性福利制與期望實際期望實際主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個人目的結(jié)合彈性福利制那么讓每位員工選擇最能滿足其需求的福利方案優(yōu)缺陷滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利工程減少組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼工程，而降低本錢；但管理彈性福利的行政費用也會提高.彈性福利制與期望實際?允許員工從各種福利方案中，挑選最適宜自我需求的福利方案–高扣除額的低價醫(yī)療方案–低扣除額的高額醫(yī)療補助–視聽力及牙齒的醫(yī)療保險–儲蓄及退休金方案–壽險–休假–兒女教育備金.變動薪酬〔variable-payplans〕按件計酬〔piece-ratepayplans〕利潤分享制〔Profit-sharingplans〕任務(wù)資金制目的資金制.變動薪酬的評價優(yōu)點獲利提高消費力上升員工態(tài)度改善缺勤率降低缺陷無法估算未來的情況.本人P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較OPOOIPIO添加結(jié)果減少投入減少結(jié)果添加投入滿足〔心思平衡〕公平實際.職工感到不公平常能夠采取的措施采取行動改動本人的收支比率；采取行動改動他人的收支比率;經(jīng)過自我解釋客觀上呵斥一種公平的假象，以便自我撫慰；選擇另一個比較基準(zhǔn)進展比較;發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。.薪酬設(shè)計中的公平性問題外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬程度和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該根本一樣，或者應(yīng)超越同等企業(yè)的薪酬程度。內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬程度應(yīng)該與其對公司的奉獻一致。個體公平性：公司內(nèi)部有一樣或相類似職位的員工，其薪酬程度應(yīng)根本一致。.source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96目的設(shè)置實際.詳細性目的設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反響目的設(shè)置實際.目的設(shè)置實際的運用與開展目的管理四要素目的詳細性參與制定時間規(guī)定績效反響.現(xiàn)代績效管理目的設(shè)計—過程監(jiān)控–實施考核–鼓勵開展強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工才干的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且注重到達目的，促進員工實現(xiàn)任務(wù)目的和個人調(diào)和開展的過程。目的設(shè)置實際的運用與開展.綜合型鼓勵模型〔Robbins)強化高成就需求公平性比較Oa/Ia：Ob/Ib績效評價規(guī)范個人目的組織獎勵個人績效才干時機個人努力主導(dǎo)需求目的引導(dǎo)行為客觀的績效評價系統(tǒng)..內(nèi)在報酬報酬對個人的價值才干與素質(zhì)努力程度對角色的感知任務(wù)條件任務(wù)成果對報酬的公平感內(nèi)在報酬稱心感個人對獲得報酬的期望值波特〔Porter〕和勞勒〔Lawler〕模型.波特〔Porter〕和勞勒〔Lawler〕模型突出了努力程度、任務(wù)成果績效、報酬和稱心感四個變量之間的有機聯(lián)絡(luò)。把整個鼓勵過程〔特別是期望實際和公平實際〕結(jié)合為一個有機的整體。個人的努力及其程度取決于：獎勵價值、個人覺察出來的努力和遭到獎勵的概率個人到達的績效取決于努力程度、個人才干大小及對義務(wù)的了解、了解程度的深淺個人所應(yīng)得的獎勵該當(dāng)以實踐到達的任務(wù)績效為規(guī)范，剔除客觀評價要素個人對獎勵稱心與否及程度取決于受鼓勵者對所獲報酬公平性的覺得個人稱心與否及程度會反響到下一個義務(wù)的努力過程中。.激勵的特別議題專業(yè)員工的激勵對專業(yè)的忠誠度高於對組織的忠心視任務(wù)如生命喜歡挑戰(zhàn)性的任務(wù)希望獲旁人贊同臨時雇員的激勵轉(zhuǎn)聘為專職員工的機會受訓(xùn)的機會多元人力的激勵彈性任務(wù)時程、津貼及福利等低技術(shù)服務(wù)人力的激勵彈性排程的設(shè)計任務(wù)設(shè)計得更有趣更富挑戰(zhàn)性分享任務(wù)外的興趣任務(wù)重複性高之激勵愉快的任務(wù)氣氛清潔悅目的任務(wù)環(huán)境足夠的休憩時間休憩時能相互交流體恤下屬的主管.鼓勵實際的運用組織承諾組織公民行為任務(wù)壓力職業(yè)倦怠.Katz(1964)指出，一個組織的正常運轉(zhuǎn)需求三種行為：1〕人們必需情愿參與并留在組織中；2〕他們必需仔細地承當(dāng)詳細角色或按任務(wù)要求任務(wù)；3〕還必需在任務(wù)角色要求之外有創(chuàng)新和自覺的行動。.組織承諾Mowday等〔1982〕將組織承諾定義為個人對一特定組織的認(rèn)同及投入的相對強度，包含有三個要素：〔1〕堅信并接受組織的目的及價值；〔2〕情愿為組織付出相當(dāng)?shù)呐?；?〕劇烈志愿繼續(xù)成為該組織的一員。換言之，組織承諾就是組織成員對組織的認(rèn)同感、使命感和歸屬感等情感性的態(tài)度反響，可以將這三個要素稱之為認(rèn)同志愿、努力志愿、及留職志愿。.組織承諾的構(gòu)成感情承諾(affectivecommitment)：指組織成員被卷入組織、參與組織社會交往的程度。它是個體對一個實體的情感,是一種一定性的心思傾向。它包括價值目的認(rèn)同、員工驕傲感以及為了組織的利益自愿對組織作出犧牲和奉獻等成分。員工對組織所表現(xiàn)的忠實并努力任務(wù),主要是由于對組織有深沉的感情,而非物質(zhì)利益。.組織承諾的構(gòu)成繼續(xù)承諾(continuancecommitment)是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它是建立在經(jīng)濟原那么根底上的、具有濃重買賣顏色的承諾。.組織承諾的構(gòu)成規(guī)范承諾(normativecommitment)是指由于受長期社會影響構(gòu)成的社會責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾。個體在社會化的過程中,不斷地被灌輸和強調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范:忠實于組織是會得到贊賞和鼓勵的一種恰當(dāng)行為,以致于在個體內(nèi)心中產(chǎn)生依從這種規(guī)范的傾向。同時從組織那里接受利益或益處也會使員工內(nèi)心中產(chǎn)生一種要報答的義務(wù)感。.組織公民行為的概念

對組織公民行為的研討最早可追蹤到Barnard〔1938〕，他在對一些組織的分析后，從實際和實際上強調(diào)了“人們自愿努力為組織的協(xié)作系統(tǒng)做奉獻〞行為的重要性。.組織公民行為的概念Organ〔1988〕將這些行為稱為組織公民行為〔organizationalcitizenshipbehaviorsorOCBs〕，即“自覺自愿表現(xiàn)出來的、不直接或清楚地為正式的報酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、可以從整體上提高組織效能的個體行為〞。這些行為普通都超出了員工的任務(wù)描畫，但對整個組織的正常、高效運作又非常有用。組織公民行為必需是自覺自愿的、不被獎賞的行為。組織公民行為是“有助于堅持和改善那些支持義務(wù)績效完成的社會和心思背景〞的行為。員工對這些組織公民行為比對中心義務(wù)行為有更多的控制權(quán)。.組織公民行為的概念其它類似的概念許多，如“親社會的組織行為〔prosocialorganizationalbehavior〕〞、“獻身組織精神〔organizationalspontaneity〕〞、“角色外行為〔extrarolebehavior〕〞、“關(guān)系績效〔contextualperformance〕〞。.組織公民行為的作用組織公民行為對組織來說具有重要的意義。組織公民行為能提高組織績效，其關(guān)鍵在于它充任了組織運轉(zhuǎn)的“光滑劑〞，減少組織各個“部件〞運轉(zhuǎn)時的相互摩擦，從而促進整個組織效率的提高。詳細地講，組織公民行為的作用表如今以下五個方面：

(1)組織公民行為是一種自愿協(xié)作行為，能自覺維護整個組織的正常運轉(zhuǎn)，從而可減少由于維持組織正常運轉(zhuǎn)而被占用的稀缺資源數(shù)量，即減少對稀缺資源的占用；

(2)能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種消費活動之中；

(3)能促進同事和管理人員消費效率的提高；

(4)能有效地協(xié)調(diào)團隊成員和任務(wù)群體之間的活動；

(5)能加強組織吸引和留住優(yōu)秀人才的才干。.組織公民行為的維度Smithetal〔1983〕對組織的管理者進展了構(gòu)造化訪談，在對訪談結(jié)果進展要素分析后得到了兩個要素：利他〔altrusim〕〔協(xié)助詳細的人〕和普通依從〔generalizedcompliance〕〔做一個好員工應(yīng)該做的事情〕，這是組織公民行為的最初的兩個維度。.組織公民行為的維度Organ〔1988〕在這一結(jié)果根底上，提出了如今被人們普遍接受的五維度模型，即：1〕利他：協(xié)助他人完成組織義務(wù)或處理在組織任務(wù)中遇到的難題的自覺自愿行為；2〕盡職〔conscientiousness〕：超出組織任務(wù)要求的自覺自愿的行為；3〕怨言〔sportsmanship〕：表達為能否情愿忍受不太有利的任務(wù)環(huán)境而又無怨言的自覺自愿的行為；4〕公德〔civicvirtue〕：表達出員工參與或關(guān)懷組織生活的自覺自愿的行為；5〕謙恭〔courtesy〕：防止給他人帶來任務(wù)不便的自覺自愿的行為。.組織公民行為的維度SteveH.Bar&BadrinarayanS.Pawar(1995)提出了界定組織公民行為的一個新維度——組織公民行為的受害人或目的，并據(jù)此將組織公民行為分為三大類，即：指向同事的行為、指向指點的行為和指向組織的。根據(jù)上述分類規(guī)范，我們大致可以把Organ〔1988〕提出的組織公民行為的五個維度分為以下三類：第一類指向同事的，包括利他、謙恭；第二類指向指點的，包括怨言；第三類指向組織的，包括盡職、公德。.DamagecausedbystressStressinducedbyworkresultsinabout2.3milliondayslosteachyearintheUKatacostofmorethan￡12billion.Accordingtoasurveycommissionedforthe1998MentalHealthAwards,93%ofmanagersclaimedthattheysufferedfromexcessiveormoderatelevelofstressintheirworkand80%feltthatstresswasdamagingproductivity.Source:HardenRM.Stress,pressureandburnoutinteachers:istheswanexhausted?Medicalteacher,199,21(3):245-247.教師的壓力問題在對黑龍江省三所中學(xué)的教師進展調(diào)查的結(jié)果闡明有半數(shù)以上〔52.1％〕的教師以為本人的壓力很大或極大；壓力的主要來源是考試壓力和職業(yè)開展壓力〔徐長江，1998〕。.任務(wù)壓力的概念壓力〔stress〕－緊張(strain)－倦怠〔burnout)壓力概念的三種方式以反響為根底的方式Cannon(1935)：“fightorflight〞Selye(1976)：普通順應(yīng)癥候群〔GeneralAdaptationSyndrome,GAS〕報警反響階段抵抗階段耗費階段.任務(wù)壓力的概念以刺激為根底的方式壓力源(stressor)任務(wù)本身要素組織中的角色職業(yè)開展組織構(gòu)造與氣候組織中的人際關(guān)系.任務(wù)壓力的概念交互作用方式以上述兩種方式為根底，以為上述兩種實際應(yīng)以個人動機和應(yīng)付壓力的才干信息作為補充。個人緊張的產(chǎn)生，除了壓力源存在之外，還必需滿足以下兩個條件：①個人覺得到對本人需求和動機的要挾；②他〔她〕不能對壓力源進展有效的應(yīng)付。.任務(wù)壓力的概念在任務(wù)環(huán)境中，使個人目的遭到要挾的壓力源長期地、繼續(xù)地作用于個體，并在個體的個性及應(yīng)付行為的影響下，構(gòu)成一系列生理、心思和行為的反響過程?！玻薄橙蝿?wù)壓力是一個過程?！玻病吃趬毫υ创嬖诘那闆r下，個體并不一定產(chǎn)生相應(yīng)的壓力反響。在此過程中，個體個性及應(yīng)付是起著重要作用的中介變量?！?〕任務(wù)壓力的反響是多方面的，緊張只是任務(wù)壓力的一方面反響。.任務(wù)壓力的內(nèi)在機制個體與組織系統(tǒng)的交互作用匹配不匹配沖突沒有壓力對要挾的評價壓力采取應(yīng)付戰(zhàn)略應(yīng)付勝利應(yīng)付失敗緊張削弱個人與組織效能增強個人與組織效能.任務(wù)壓力對個體和組織效能的影響膩煩視要求為挑戰(zhàn)績效的頂峰焦慮難以集中留意難以決議疲勞精疲力盡衰竭低任務(wù)壓力高distresseustressdistress高任務(wù)績效低動機加強.任務(wù)壓力對任務(wù)績效的積極作用適度的壓力程度可以使人集中留意，提高忍受力，加強機體活力，減少錯誤的發(fā)生(Hebb,1958)。壓力可以說是機體對外界的一種調(diào)理的需求，而調(diào)理那么往往意味著生長。當(dāng)我們在壓力情境下不斷地學(xué)會應(yīng)付的有效方法，就可以使我們的應(yīng)付才干不斷提高，任務(wù)效率也會隨之上升。. 任務(wù)壓力的消極作用生理病癥：主要包括新陳代謝紊亂，心率、呼吸加快，血壓升高，頭痛，易患心臟病等。心思病癥：緊張、焦慮、易怒、心情低落、任務(wù)稱心下降等。行為病癥：包括消費效率下降、缺勤、離任、飲食習(xí)慣的改動、嗜煙、嗜酒、焦躁、睡眠失調(diào)等。.組織程度上的壓力管理戰(zhàn)略任務(wù)和角色需求生理和人際關(guān)系需求角色期待清晰化工作要求限定清晰明確職責(zé)范圍消除期待沖突強化正式的組織溝通目標(biāo)設(shè)置建立合理的工作目標(biāo)提供業(yè)績的充分反饋

工作再設(shè)計工作輪換工作擴大化工作豐富化職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展途徑的清晰化進行恰當(dāng)?shù)淖晕液徒M織評價

工作環(huán)境設(shè)計估價并消除壓力情境提供完成任務(wù)的必要設(shè)備彈性工作計劃參與管理鼓勵員工間建設(shè)性關(guān)系提供員工參與決策的機會增強雇員的控制與責(zé)任感社會支持增強員工間的支持鼓勵上下級交往工作與家庭責(zé)任的協(xié)調(diào)團隊建設(shè)提供討論與解決沖突的機會加強新雇員間的聯(lián)系身心健康方案

.ASampleofFlextimeSchedule.個人程度上的壓力管理技術(shù)壓力源導(dǎo)向

壓力反應(yīng)導(dǎo)向

個性導(dǎo)向

個人工作環(huán)境管理計劃策略時間管理策略問題解決策略生活方式管理保持心理平衡堅持體育鍛煉均衡飲食節(jié)制酒精、煙草及精神藥物的使用

壓力生理反應(yīng)的消除放松催眠術(shù)和自生訓(xùn)練冥想生物反饋訓(xùn)練壓力情感反應(yīng)的消除尋求社會支持情感渲泄壓力的認(rèn)知反應(yīng)

壓力免疫

Ａ型性格的改變內(nèi)部控