項目管理信息系統(tǒng)項目管理師教材筆記

（項目管理）信息系統(tǒng)項目管理師教材筆記

你信息系統(tǒng)項目管理基礎項目及項目管理概述概念項目在特定條件下，含有特定目的的一次性任務。即在一定時間內、滿足一系列特定目的的多項特定目的的多項有關工作的總稱。含義：是一項有待完畢的任務，有特定的環(huán)境與規(guī)定；在一定的組織機構內，運用有限的資源（人、財、物），在規(guī)定的時間內完畢；任務要滿足一定的性能、質量、數(shù)量、技術指標規(guī)定。目的：涉及成果性目的和約束性目的。成果性目的都是由一系列技術指標來定義的，如性能、質量、數(shù)量、技術指標等；約束性目的往往是多重的，如時間、費用等。信息系統(tǒng)項目高智力密集性綜合性：IT行業(yè)含有強滲入性和帶動作用，是國民經(jīng)濟的帶動力量。因此，信息技術項目普通需要的人才有一定的行業(yè)背景，而對項目經(jīng)理和業(yè)務骨干的綜合素質提出很高的規(guī)定，優(yōu)秀的項目經(jīng)理既需有可計算機專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復合型人才高投入、高風險、高收益高度時效性：管理模式日新月異、產品周期越來越短高度競爭性信息交流高度重要目的柔韌性：項目范疇不易擬定，造成大量的返工和范疇的變更，嚴重的情形可能造成項目擱淺團體與過程的重要性項目管理是把多個資源應用于目的，以實現(xiàn)目的目的，滿足各方面既定的需求。管理的對象是項目，管理的方式是目的管理。屬性項目一次性：創(chuàng)新的性質，有明確的起點和重點。獨特性：如目的、環(huán)境、條件、組織、過程等。目的的擬定性：普通而言，成果性目的是項目目的的來源。約束性目的又稱限制條件。組織的臨時性和開放性：項目是一次性的，因此項目班子組員也是臨時的。成果的不可挽回性：項目必須確保成功。項目管理環(huán)境：對項目所處的外部環(huán)境又對的的認識。涉及政治經(jīng)濟社會、法律法規(guī)行業(yè)原則等。資源：自然資源、人造資源、內部資源、外部資源、有形及無形的資源。目的：項目的目的是滿足客戶、管理層、供應商等項目干系人在時間、費用、性能上的不同規(guī)定。組織：將多個人聯(lián)系起來，做一種人無法完畢的事。項目管理的特點項目管理的對象是項目或被當做項目來解決的事務項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想：項目管理將項目當作一種完整的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)論“整體—分解—綜合”的原理，可將系統(tǒng)分解成許多責任單元，由責任者分別按規(guī)定完畢目的，然后匯總，綜合成最后的成果；同時，項目管理把項目勘正一種有完整生命周期的過程，強調部分對整體的重要性，促使管理者不要無視其中的任何階段，以免造成總體效果不佳甚至失敗項目管理含有特殊性：項目組織的臨時性與開放性項目管理的方式是目的管理項目管理的體制是一種基于團體管理的個人負責制：需要集中全力以控制工作正常進行，因此，項目經(jīng)理是一種核心角色，對成果負全方面責任是其基本準則項目管理的要點是發(fā)明和保持一種使項目順利進行的環(huán)境：項目管理是管理過程，而非技術過程，解決沖突和意外事件是項目管理的重要工作，因此，管理就是發(fā)明和保持一種環(huán)境，是置身其中的人們都集中在一起完畢預定的使命和目的項目管理的辦法、工具和手段含有先進性和開放性：采用科學先進的管理理論和辦法項目管理知識體系PMBOK項目管理知識體系（圖表記下來）PMI：projectmanagementinstitute，美國項目管理學會87年PMI公布第一種項目管理知識體系projectmanagementbodyofknowledge，PMBOK，將項目管理的知識劃分為9個領域：范疇管理時間管理FS費用管理質量管理FZ人力資源管理R溝通管理風險管理GF采購管理綜合管理CZCFFFGRSZZ(采購風險費用范疇溝通人力時間質量綜合)采購管理：采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理、行政收尾范疇管理：啟動、范疇界定規(guī)范書、細分子項目、范疇核算、范疇變化控制費用管理：資源規(guī)劃、成本預計、成本預算、成本控制風險管理：風險識別、風險變化、風險對策研究、風險對策實施控制溝通管理：溝通計劃、信息傳遞、實施狀況、行政總結人力資源管理：組織規(guī)劃、人員組織、團體建設時間管理：活動定義、活動排序、活動時間預計、進度編制、進度控制質量管理：質量規(guī)劃、質量確保、質量控制綜合管理：開發(fā)計劃、執(zhí)行計劃、全程變化控制（這個不在風險管理里）C-PMBOK《中國項目管理知識體系》的編寫重要是以項目生命周期為基本線索展開的，從項目及項目管理的概念入手，按照開發(fā)四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段，分別論述了每一種階段的重要工作及其對應的知識內容，同時考慮項目管理過程中所需的共性知識及所涉及的辦法和工具：因此，C-PMBOK將項目管理的知識領域劃分為89個模塊。C-PMBOK將項目管理的內容按過程組織，分為2個層次、4個階段、5個過程、9個領域、42個要素及多個主體。2個層次：公司層次和項目層次4個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段5個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結束過程9個領域：采購管理、范疇管理、費用管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、時間管理、質量管理、綜合管理項目管理專業(yè)領域與其它知識領域的關系應用領域知識、原則、規(guī)則：除普通項目管理的知識外，全部項目都規(guī)定參加人員熟悉所在的應用領域的知識；項目環(huán)境：環(huán)境對項目的成敗影響很大；普通管理知識和技巧：涉及項目的計劃、組織、團體、執(zhí)行、控制等普通管理學的知識與技巧；人際交往技巧：溝通是項目經(jīng)理的重點工作，涉及激勵、談判、解決沖突、解決問題項目管理的9大知識領域—如前所述與運作管理、戰(zhàn)略管理的區(qū)別與聯(lián)系與運作管理的比較持續(xù)不停、周而復始的重復性活動，為運作operations，如公司的生產產品的活動任務一次性的活動，projects，即項目運作的特點：產生的變化只有兩種類型的變化：產品本身的生產技術過程，以及增加產量，擴大再生產的過程，并通過這兩種變化來改善其性能運作的工作目的是以一系列混合的經(jīng)濟指標來進行的：各指標的優(yōu)先級常彼此矛盾，特別是有關時間、費用、質量等方面的約束運作的資源包含多個，普通在某一種經(jīng)理的指令下通過現(xiàn)有的組織系統(tǒng)進行運作運作的工作任務不是單一的，是重復的執(zhí)行既定的工作任務項目與運作的比較項目運作獨一無二重復的有限時間無限時間（相對）革命性的變化漸進性的變化不均衡均衡的目的之間的不均衡均衡的多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔韌的組織穩(wěn)定的組織效果性效率性以完畢目的、目的為宗旨以完畢目的、指標為宗旨風險和不擬定性經(jīng)驗性與戰(zhàn)略管理的比較公司要通過一種個成功的項目來增加利潤、擴大規(guī)模，進而實現(xiàn)其發(fā)展目的。使命（公司為什么而存在）價值觀（行為指南）前景（我們想要成為什么）方向/目的（我們想要做什么事情）方略、辦法項目下列為論文中很重要的話：公司的生存發(fā)展需要以成功的項目為載體項目是知識轉化為生產力的重要途徑（知識經(jīng)濟可理解成把知識轉化成效益的經(jīng)濟，從知識到效益的轉化重要依賴項目來實現(xiàn)）項目是滿足客戶個性化需求的手段項目管理師必備的技能與素質（背下來）德：崇高的品德和奉獻精神（個人行為的道德品質決定個人行為的方式和原則）識：思維敏捷的見識和勇于創(chuàng)新的膽識（對問題的敏感性、思維的流暢性、思維的靈活性、發(fā)揮創(chuàng)見的能力、對問題重新認識的能力）能：組織能力和管理能力（決策、計劃、組織、協(xié)調、激勵、人際交往）知：知識水平和知識構造（懂得項目及項目管理有關的理論知識）體：強健的身體和豁達冷靜的性格項目管理環(huán)境物理環(huán)境和生態(tài)環(huán)境：項目管理師應根據(jù)職業(yè)道德，對環(huán)境和生態(tài)可能造成的危害要及早論證，盡量避免或降到最低；法律、法規(guī)和原則：對有關原則和規(guī)定的充足理解在項目成果中體現(xiàn)出來或者在項目風險管理中加以注意；適應國際化環(huán)境：項目、人力資源可能是跨國界的，充足考慮項目組員的個體特殊性；文化影響：影響著個人及組織互相作用的方式。項目生命周期和組織項目生命周期（圖片記下來）項目的各個階段構成項目整個的周明周期。每個階段都以一種或一種以上的，有形的、可鑒定的工作成果的完畢為標志。一種項目階段的結束普通以對核心的工作成果和項目實施狀況的回憶為標志，目的：1.決定該項目與否進入下一階段；2.盡量以小的代價查明和糾正錯誤，這個階段的回憶普通被稱為階段出口，進階之門或核心點。項目的階段—如前所述，4個：概念、規(guī)劃、實施、收尾。C—概念階段提出并論證項目與否可行，即負責新產品的預研，涉及：需求的收集、可行性研究、風險評定、項目建議書（Xu,Ke,Feng,Jian）。概括：一種有價值是需求被策劃成項目得以實現(xiàn)，能夠獲得較好的經(jīng)濟效益，一種價值不大的項目被及時終止，卻能夠減少公司的直接損失。D—規(guī)劃階段對可行項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件的準備，是對項目的總體策劃，是項目成功實施的重要確保，其重要任務時對項目任務和資源進行詳盡計劃和配備，涉及：定范疇和目的定組員定技術路線工作分解擬定主計劃專項計劃（費用、質量、風險控制、溝通）等E—實施階段按項目計劃實施項目的工作，是項目生命周期中時間最長、完畢的工作量最大、資源消耗最多的階段。需根據(jù)項目的工作分解構造（WBS）和網(wǎng)絡計劃來組織協(xié)調，確保各項任務按質準時完畢。重點：控制，且管理者和項目構組員需要由高度的目的認同感。工作：現(xiàn)場管理，及時發(fā)現(xiàn)問題并作出決策；即使化解各項任務和各個組員間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。F—結束階段產品定型，對項目進行財務清算、文檔總結、評定驗收，交付顧客并總結評價。項目干系人和項目團體項目干系人涉及項目當事人，以及其利益受該項目影響的個人和組織。項目管理隊伍需識別項目干系人，擬定其需求和盼望，并根據(jù)這些指標進行管理，以確保項目的成功。項目干系人涉及：項目發(fā)起者：執(zhí)行組織內部/外部的個人或團體，標志是他們以現(xiàn)金或實物的形式為項目提供資金資源項目經(jīng)理：負責管理項目的幾個人項目執(zhí)行組織：項目構組員，涉及可能影響他們工作的社會人員顧客：使用項目成果的個人或組織項目團體特點共同的目的合理的分工與協(xié)作高度的凝聚力團體組員互相信任有效的溝通發(fā)展階段概述形成期震蕩期正規(guī)期體現(xiàn)期形成期團體組員從不同的組織調集到一起，首先理解項目信息，另首先互相理解，形成自我定位。震蕩期在實際工作中，各方面的問題逐步顯露，明顯特點就是團體的沖突和不和諧，涉及組員之間，也涉及組員與周邊環(huán)境間，如隊員與項目技術系統(tǒng)之間的不協(xié)調。正規(guī)期團體接受了這個工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改善和規(guī)范化?？刂坪蜎Q策權從項目經(jīng)理移交給了團體，凝聚力開始形成。體現(xiàn)期團體擬定了行為規(guī)范和工作方式，有集體感和榮譽感，急于實現(xiàn)項目目的。項目組織方式項目管理與傳統(tǒng)組織管理的區(qū)別在于項目管理更強調項目負責人的作用，強調團體的協(xié)作精神，其組織形式含有更大的靈活性和柔性。項目組織管理：為了完畢某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所構成的一種特別工作組織，不受既存職能組織構造的束縛，但也不能代表多個職能組織的職能活動。職能式項目組織形式公司按照職能以及職能的相似性來劃分部門，如普通的公司有計劃、采購、生產、營銷、財務、人事等職能，于是公司有了財務、人事等部門。采用職能式項目組織形式的公司在進行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目的需要承當本職能范疇內的工作，也就是說：公司主管根據(jù)項目任務需要從各智能部門抽調人員及其它資源形成開發(fā)小組。這樣的項目實施組織的界限并不明確，小構組員完畢項目中本職能完畢的任務，同時他們并沒有脫離原來的職能部門，而項目實施的工作多屬于兼職工作性質。優(yōu)點有助于公司技術水平的提高：有助于專業(yè)人才用心致志鉆研本專業(yè)領域理論知識，積累經(jīng)驗并提高業(yè)務水平，項目碰到困難時，所屬職能部門能夠聯(lián)合攻關；資源運用的靈活性與低成本：職能部門可根據(jù)需要分派所需資源，減少人員及資源的閑置成本；有助于從整體協(xié)調公司活動：每個部門都只承當本職能范疇內的責任，不承當最后成果責任，每個部門直接向公司主管負責，因此規(guī)定公司主管要從公司全局出發(fā)進行協(xié)調和控制，此即為“提供了在上層加強控制的手段”。缺點項目難度大：沒有明確的項目經(jīng)理，每個職能部門由于職能沖突及本部門的局部利益，互相之間難以協(xié)調，可能會影響公司整體目的的實現(xiàn)；項目構組員責任淡化：項目實施組織是臨時抽調，多為兼職，因此很難樹立主動承當項目責任的意識。項目單列式組織形式按項目來劃歸全部資源，即每個項目有完畢項目任務所必需的全部資源，每個項目實施組織有明確的項目經(jīng)理，對上直接接受公司主管或大項目經(jīng)理領導，對下負責本項目資源的運用以完畢項目任務。每個項目組之間互相獨立。優(yōu)點有助于項目控制：項目經(jīng)理在項目范疇內有絕對的控制權，由于從項目角度有助于項目進度、成本、質量等方面的控制與協(xié)調，而不像職能式組織形式那樣項目經(jīng)理需要通過職能經(jīng)理的協(xié)調才干達成對項目的控制；目的明確及統(tǒng)一指揮：單列式組織基于項目而建，完畢項目任務是首要目的，每個組員的責任及目的也是通過對項目總目的的分解而獲得；同時，項目組員只受項目經(jīng)理領導，不出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象—最獨特的；有助于全方面型人才的成長：項目實施涉及多個職能，因此項目單列式形式提供了全方面型管理人才的成長之路。缺點機構重復及資源的閑置：每個項目有一套機構，首先是完畢項目任務的必須，另首先是公司從整體上進行項目管理之必要，這造成了機構重復設立，并且由于項目的獨特性，諸多資源不可復用，造成閑置成本很大；不利于公司專業(yè)技術水平的提高：單列式組織沒有給專業(yè)技術人員提供同行交流和互相學習的機會，只重視項目中所需的技術水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務的氛圍；不穩(wěn)定性（易發(fā)生人員風險和團體風險）：項目組織隨項目結束而集體，從公司角度來說，公司資源及機構會不停的發(fā)生變化。矩陣式組織形式–重要按照職能組織形式來職能式與單列式互補—解決方式：矩陣式組織形式。特點：按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，已構成類似矩陣的管理系統(tǒng)。適合多品種、構造工藝復雜、品種變換頻繁的場合。在此組織中，項目經(jīng)理在項目活動中的“什么”和“何時”方面，即內容和時間方面對職能部門行駛權利，而各職能負責人決定“如何”支持。基本原則有一種人花全部的時間和精力用于項目，有明確的責任制，此人為項目經(jīng)理；同時含有縱向和橫向兩條通信渠道；從組織上確保有快速有效的方法來解決矛盾；縱向、橫向的精力都要為合理運用資源，進行談判和磋商；允許項目作為一種獨立的實體來運行組織形式強矩陣組織形式（項目經(jīng)理組）全部資源都由職能部門全部和控制。每個項目經(jīng)理根據(jù)項目需要向職能部門借用資源（人、財、物），各項目都是一種臨時性組織。弱矩陣組織形式（職能式各組協(xié)調）保存職能式組織形式的重要特性。建立項目實施班子，由各職能部門下的職能人員構成，并未明確對項目目的負責的項目經(jīng)理，即使有，也是項目協(xié)調者或監(jiān)督者。 明確項目經(jīng)理中矩陣組織形式（職能式擬定唯一協(xié)調者）與弱矩陣組織形式的區(qū)別在于項目實施班子中任命一名對項目負責的管理人員，被賦予完畢項目任務所應有的權職和責任。項目管理過程項目過程及其工作階段的劃分過程定義（PMBOK）過程：一組為了完畢一系列事先制訂的產品、成果或服務而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行為或活動。過程的重要性----公司若將關注點放在最后的產品上，不關注開發(fā)過程，那么不同的開發(fā)隊伍不同的開發(fā)過程會造成開發(fā)的質量不同；若將關注點放在過程，則不管誰來做，也不管什么需求，采用統(tǒng)一的開發(fā)過程，產品的質量將是同樣的，公司能夠通過提高過程的質量來提高產品的質量。過程劃分—同階段普通項目的過程分為（第4頁）：2個層面，4個階段，5個過程，9個領域。此處項目過程又稱為項目生命周期（即采用上述的4個階段）：過程管理對過程進行管理，即要讓過程能夠被共享、復用，并得到持續(xù)改善。過程管理的成果能夠在項目管理中輔助項目管理的工作。項目管理用于確保項目的成功，而過程管理用于管理最佳實踐。項目管理過程及其階段劃分項目過程的分類項目的實現(xiàn)過程：指人們?yōu)榘l(fā)明項目的產出物而開展的多個業(yè)務活動所構成的整個過程。項目的管理過程：指在項目實現(xiàn)過程中，人們開展項目的計劃、決策、組織、協(xié)調、溝通、激勵和控制等方面的管理活動所構成的過程。項目管理過程將知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，以滿足項目的規(guī)定。項目管理過程中必須做的事情：根據(jù)項目目的選擇適宜的過程；運用事先擬定的途徑來完畢產品規(guī)定闡明書和計劃，使其滿足項目和產品的規(guī)定；過程管理過程中恪守闡明書中的規(guī)定，滿足利害關系者的需要、愿望、盼望；權衡對范疇、時間、費用等9個領域互相沖突的規(guī)定，以提交高質量的成果。項目管理過程的分類：大多數(shù)狀況下大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程，這些過程通過有目的的實施而互相聯(lián)系起來，目的就是實現(xiàn)啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束5個過程以完畢一種項目；面對產品的過程規(guī)定與制作項目的產品，重要受范疇、費用、進度的影響。項目管理過程組Projectmanagementprocessgroup，指從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和結束的一系列活動。啟動過程組Initiatingprocess，涉及開發(fā)或結束項目和項目階段的有關活動。任務：定義項目的商業(yè)需求擬定為項目提供資助的人擬定項目經(jīng)理計劃過程組Planningprocess，編制并保持一種可行的計劃，方便實現(xiàn)項目所要滿足的業(yè)務需求。任務：編制、擬定項目階段的工作任務、計劃方案、供應計劃、成本預算、應急方法等執(zhí)行過程組Executingprocess，協(xié)調各類資源，方便實施項目計劃并生產出可交付的成果。任務：組織、協(xié)調各類資源；組織、協(xié)調各項任務與工作；激勵項目團體完畢工作計劃；生產項目出產物控制過程組Controllingprocess，確保項目目的的實現(xiàn)，涉及執(zhí)行績效和狀態(tài)評審。任務：制訂原則；監(jiān)督、測量項目完畢的實際狀況；分析工作完畢狀況與計劃狀況的差別并采用對應糾偏方法收尾過程組Closingprocess，進行正式的項目或執(zhí)行階段的驗收工作，使其有序的結束。任務：制訂一種項目或項目各執(zhí)行階段的移交和接受的條件；完畢項目成果或項目各執(zhí)行階段的階段成果的移交；確保項目順利結束管理過程組與管理過程的區(qū)別啟動過程組內涉及2個管理過程：制訂項目章程、制訂項目初步范疇闡明書。制訂項目章程：核準項目或多階段項目的階段，預定要滿足這些規(guī)定的新產品、服務或其它成果的必要過程。制訂項目初步范疇闡明書：運用多個章程個根據(jù)，為項目初步提出粗略高層定義的必要過程，目的在于確認或細化每一階段的項目范疇。計劃過程組涉及21個管理過程：從完整和把握程度不一的來源中收集信息，對項目進行全方面規(guī)劃。執(zhí)行過程組涉及7個管理過程，即使管理過程不多，但是執(zhí)行過程組是項目耗時最長、預算最多的過程組?？刂七^程組涉及12個管理過程，定時檢查項目績效與計劃之間的偏差，將這些偏差反饋到執(zhí)行過程與計劃過程之中，然后采用糾錯方法進行整頓，最后實現(xiàn)項目目的。收尾過程組涉及2個管理過程，即項目收尾和合同收尾。項目管理過程的具體選擇和應用不同專業(yè)的項目選用不同的項目管理過程如公司自行開發(fā)的新產品項目就不需要普通項目所需的承包發(fā)包（招投標）的項目管理活動。不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程不同項目的管理過程會有不同的管理具體過程安排次序不同項目管理過程會有不同的前提條件和規(guī)定不同項目的管理過程需要不同的集成管理程度或簡化程度變更會使項目管理過程也隨之發(fā)生變動項目立項與招投標管理項目的機會選擇1．從政策導向中尋找國家科技攻關計劃（每個5年計劃）--找出“十二五”的計劃國家高技術研究發(fā)展計劃（863計劃）--找出“十二五”的計劃國家高新計劃產業(yè)化計劃電子信息產業(yè)發(fā)展基金2.從市場需求中尋找3.從技術發(fā)展中尋找4.從特定事件中尋找可行性分析及可行性分析報告可行性分析的環(huán)節(jié)（文檔1）：核定問題的定義與目的研究分析現(xiàn)有系統(tǒng)（文檔不全、架構不合理、未考慮可擴展性、開發(fā)工具過時、平臺的硬軟件過時已無維護必要）為新系統(tǒng)建?？蛻魪秃颂岢霾⒃u定提出解決方案擬定最后推薦的解決方案擬開發(fā)計劃以書面形式提交《可行性分析研究報告》可行性分析的內容項目的必要性分析即上述第二步：因素可能涉及（文檔不全、架構不合理、未考慮可擴展性、開發(fā)工具過時、系統(tǒng)硬軟件過時、已無維護必要）項目的可能性分析公司能力（研發(fā)能力、生產經(jīng)營能力、資金管理能力、特殊能力）研發(fā)能力：公司的研發(fā)隊伍和資金投入，及近幾年來獲得的研究開發(fā)成果； 生產經(jīng)營能力：公司含有的生產條件、經(jīng)營模式及市場策劃能力、銷售渠道等；資金管理能力：應收賬款、應付賬款的方略及回收及支付能力；特殊能力：質量認證、高新技術公司認證、特殊資質及證明等。項目來源自主開發(fā)；產學研合作開發(fā)；使用國內其它單位或個人技術，明確是轉讓還是入股及技術成果的全部權與否轉移等；引進國外技術公司消化創(chuàng)新；是政策項目還是高技術項目等項目性質；資金性質是民間基金還是地方基金還是海外基金等；項目有關的專利分析專利號碼、名稱、類型、專利范疇、專利權人、進展狀況項目負責人及技術骨干的資質分析項目總體技術方案分析技術原理性能指標質量原則類型、質量原則名稱項目創(chuàng)新點分析創(chuàng)新類型（理論創(chuàng)新、應用創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、構造創(chuàng)新）GLJJY創(chuàng)新內容（新舊對比）可行性分析國內外現(xiàn)狀、研究內容、核心技術、技術指標、技術路線、實現(xiàn)根據(jù)、風險分析、應對方法分析成熟性分析成熟性分析、技術鑒定、國家承認等項目產品化分析產品形態(tài)分析、用途、性能比較優(yōu)勢分析、生產條件分析、生產目的分析、實施進度分析、原則類型分析項目投資及效益分析預算分析資金來源分析（投資分析）市場銷售及產品銷售方唔系產品面行的行業(yè)同類產品的競爭投資回收率、投資收益率分析經(jīng)濟效益、社會效益分析可行性分析報告內容引言（目的、背景、定義、參考資料）可行性研究的前提（規(guī)定、目的、條件、限制、研究辦法、評價尺度）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（即必要性分析：技術、設備、開發(fā)語言、文檔、架構、擴展性）所建議的系統(tǒng)（闡明、流程、改善之處、影響）可選擇的其它系統(tǒng)方案投資及效益分析（支出、收益、投資/收益比、投資回收周期、敏感性分析）社會因素方面的可行性（法律、使用方面）結論項目論證及評定兩者大致相似，也可合并進行。不同在于論證的項目能夠是未完畢或未選定的方案，而評定的對象普通需要正式提交。評定相比較含有更高的權威性。項目論證對項目技術先進性、成熟性、合用性、經(jīng)濟和理性等多個特性進行全方面科學的綜合分析，為決策提供客觀根據(jù)的一種技術經(jīng)濟研究活動。分為內部論證和外部論證。內部論證：執(zhí)行主體為項目承當單位內沒有參加過項目可行性研究的技術專家、市場專家和財務專家，也可邀請客戶代表及單位外有關專家參加。外部論證：項目投資者或其委托的第三方權威機構執(zhí)行。項目評定在可行性研究的基礎上，項目投資者或項目主管部門或其委托的第三方權威機構根據(jù)各項法律法規(guī)，對擬開發(fā)項目的市場需求、技術先進性成熟性、預期效益等進行評價，進而判斷其與否可行。招投標流程管理必須招標的項目大型基礎設施、公共事業(yè)等關系社會公共利益、公共安全的項目；（人民）全部或部分使用國有資金投資或國家融資的項目；（資金）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。（資金）招標分為公開招標和邀請招標。公開招標不特定，邀請招標指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標。招標書發(fā)出至投標人提交投標文獻截止之日止，不得少于20天。投標投標人應符合國家規(guī)定的、招標書規(guī)定的資格條件。開標、評標和中標開標在招標文獻擬定的提交投標文獻截止時間的同一時間、同一地點公開進行；評標由招標人依法組件的評標委員會負責；中標：評標委員會完畢評標后，提交書面評標報告并推薦中標候選人；招標人也可授權評標委員會直接指定中標人。中標人的必備條件：最大程度滿足招標文獻中規(guī)定的各項綜合評價原則；滿足招標文獻的實質性規(guī)定，并且綜合評審后投標價格最低，但不應低于成本。項目整體管理指在項目的整個生命周期內，聚集項目管理的知識領域，對全部項目計劃，進行整合執(zhí)行及控制，以確保項目各要素互相協(xié)調的全部工作和活動過程。涉及：章程、項目范疇、管理計劃、監(jiān)督與控制、變更管理、收尾管理。特點綜合性策劃上：有綜合性的策劃，在實施時制訂總體計劃，策劃案與總體計劃是后續(xù)全部行動的總則，指導項目管理的各方面。組織上：項目含有一次性的特點，因此，項目經(jīng)理需要將來自不同組織的組員組織起來，為同一種目的努力。控制上：項目實施過程中任何首先的變更，都可能涉及到總體的變更，但均應以項目的目的作為全部活動的最后判斷準則。全局性項目管理是項目全過程的管理，體現(xiàn)在項目干系人、項目小組間的溝通和協(xié)調，需要在互相沖突的目的或可選擇的目的中權衡得失，以項目的目的（進度、投資、質量）之間的依賴和制約的關系來加以考慮。項目執(zhí)行的客觀規(guī)律涉及：不可壓縮的最短周期：預定周期過短，會造成出現(xiàn)揠苗助長的害處，周期拖的過長，會造成工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完畢；周期與成本之間含有一定的關系：追求最短的時間完畢，必須付出高成本。事半功倍的可能性也更大；規(guī)劃的時間太長，工作人員工作效率低下，項目成本增加，項目失敗的風險也在增加；因此，應追求最經(jīng)濟的成本周期；周期與質量也有一定的關系：項目周期與質量的關系也如前周期與成本之間的關系。因此：應力求三大目的（質量、進度、投資）的統(tǒng)一；要正對整個目的系統(tǒng)實施控制；應追求目的系統(tǒng)的整體效果。系統(tǒng)性項目管理將項目當作一種完整的系統(tǒng)，根據(jù)“整體—分解—綜合”的原理，將系統(tǒng)分解成許多責任單元，由對應責任者按規(guī)定完畢目的，然后集成為最后的成果。項目章程的擬定項目啟動有一種重要的文檔—項目章程（項目章程是項目啟動中形成的文檔）。是正式授權一種項目和項目資金的文獻，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。作用：宣布項目的存在，擬定項目范疇，任命項目經(jīng)理。制訂根據(jù)：項目合同、項目工作描述、環(huán)境和組織要素、組織的過程資產（一類是組織過程和工作管理程序；第二類是組織共享的知識庫）。制訂項目章程的辦法與技術：項目的選擇辦法、管理辦法、項目管理信息系統(tǒng)、專家判斷。范疇闡明書的擬定由項目班子編寫，項目和子項目都要編寫范疇闡明書，是項目班子和任務委托者之間訂立合同的基礎。重要根據(jù)：項目章程（可見一環(huán)扣一環(huán)）、項目工作闡明、公司環(huán)境因素、組織的過程資產編寫的辦法與工具：項目管理辦法論、項目管理信息系統(tǒng)、專家預計。內容：項目和產品目的、產品和服務需求、產品的接受原則、項目邊界、項目需求和項目成果描述、項目約束、項目架設、項目組織、初步風險定義、時間里程碑、初步WBS、采購支出預計、項目配備管理需求確認與變更控制：范疇闡明書屬于項目正式文獻，需要參加者（倡議者、委托人、顧客等）進行正式擬定，即范疇核定。項目管理計劃的制訂是根據(jù)項目目的的規(guī)定，對項目實施過程中進行的各項活動做出周密安排。作用：（1）是項目實施的根據(jù)和指南；（2）促使管理者展望將來，預見將來可能發(fā)生的問題，制訂適宜的決策，來減少實現(xiàn)目的過程中的不擬定性；（3）確立項目組各組員及工作的責任范疇和地位，以及對應的職權，方便按規(guī)定來指導和控制項目的工作，減少風險；（4）增進項目構組員和項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加客戶滿意度，并使項目各工作協(xié)調一致；（5）使項目構組員明確自己的奮斗目的、實現(xiàn)辦法、途徑、期限，并按規(guī)定確保目的的實現(xiàn)。規(guī)定：（1）目的性。項目管理一切行動的目的都是為了在給定的投資和約束的條件下，如期完畢項目目的，達成各項質量規(guī)定；（2）系統(tǒng)性。項目的系統(tǒng)性決定了項目計劃的系統(tǒng)性，項目計劃本身就是一種系統(tǒng)（3）經(jīng)濟性、動態(tài)性、有關性、層次性、職能性。內容：1、工作計劃，即實施計劃；、2、人員組織計劃，以框圖或指責分工闡明等形式闡明人員組織；3、設備采購及其它資源供應計劃；4、進度計劃；5、變更控制計劃；6、成本投資計劃；7、文本控制計劃、支持計劃（涉及軟件支持、培訓支持、行政支持、考核等）。項目的監(jiān)督與控制PMC，projectmanagementandcontrol，目的在于提供對項目進展的理解，從而在項目體現(xiàn)明顯偏離計劃時能夠采用適宜的糾正方法。手段：通過在預定的里程碑處，或者項目進度表或工作分解構造中的控制級別，將實際的工作產品和任務屬性、工作量、成本，以及進度與計劃進行對比來擬定進展狀況；監(jiān)督的內容：進度、工作量、成本、產品、項目組員的知識與技能；方式：（1）正規(guī)方式，即定時召開進展狀況報告會，閱讀項目進展報告等，需運用項目實施組織或者項目班子建立起來的管理系統(tǒng)進行控制；（2）非正規(guī)方式，即項目經(jīng)理常到現(xiàn)場觀察工程進展，與項目組人員交談，此為走動管理；（3）防止控制、預先性控制，指在深刻理解項目各項活動，預見可能發(fā)生的問題基礎上，制訂出對應的方法，避免不利事件的發(fā)生；（4）改正性控制，對于項目進展過程中無法預見的問題，只能在問題出現(xiàn)后采用行動，糾正偏差；（5）直接控制和間接控制。整體變更控制目的查明項目進行過程中發(fā)生的變化與否構成變更；對造成變更的因素施加影響；當變更實際出現(xiàn)時，設法解決之?？刂屏鞒套兏蛩兀海▋纫颍?，實施過程中，對實施的狀態(tài)與計劃對比，發(fā)現(xiàn)偏差從而造成變更項目計劃；（外因）客戶對項目目的本身發(fā)生了變化，從而引發(fā)計劃的變更。變更過程：由項目實施組織、項目管理班子或兩者共同監(jiān)理變更控制系統(tǒng)?；€與變更申請基線基線是軟件配備管理的一種重要概念，是已經(jīng)通過正式復審和同意的某規(guī)約或產品，能夠作為進一步開發(fā)的基礎，并且只能通過正式的變更控制過程進行變化?；€形成后，要在項目組內公布，可將各階段工作的劃分更加明確，方便于檢查和必定階段成果。（其中需求基線是將需求的完整定義下來，形成完整的規(guī)格。）變更申請Changerequest。變更申請表：變更評審CCB，changecontrolboard，變更評審委員會。評審內容：變更的規(guī)模、實施期限、復雜性、資源影響、費用影響、測試需求、風險、外部需求、項目影響、替代方案、實現(xiàn)狀態(tài)。評審成果：同意變更申請，則在會議上安排有關的變更實施負責人，以及有關聯(lián)的協(xié)作組織；不同意變更申請，則給出回絕的理由。項目收尾項目驗收：項目后評價：是指對已經(jīng)完畢的項目的目、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)、客觀的分析。據(jù)此擬定項目預期的目的與否達成，項目或規(guī)劃與否合理有效，項目的重要效益指標與否實現(xiàn)，通過分析評價找出成敗因素，總結經(jīng)驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為提高新項目的決策水平和管理水平提供基礎，也為此后在評價項目實施運行中出現(xiàn)的問題提出改善一斤，從而達成提高投資效益的目的。總之：后評價是一種學習的過程，是增強投資活開工作者責任心的重要手段，目的在于為決策者提供服務。項目范疇管理“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的因素之一，需求蔓延的兩個因素，一種是項目組不懂得項目的范疇是什么，什么是項目應當做的，什么是項目不應當做的，二是諸多信息系統(tǒng)的項目組沒有使用任何有效方式和過程來控制范疇的變化。--核心是明確項目范疇。范疇管理計劃的編制范疇管理涉及：定義項目的范疇，如何管理和控制項目范疇的變化，如何考慮和權衡工具、辦法、過程和程序，以確保為項目范疇所付出的勞動和資源能夠和項目的大小、復雜性、重要性相稱，使用不同的決策行為要根據(jù)范疇管理計劃。與范疇闡明書的不同：范疇計劃是編制范疇闡明書的根據(jù)。范疇管理是項目整體管理的一種基礎。根據(jù)：涉及事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產、項目章程、項目初步范疇闡明書、項目管理計劃等。管理計劃編制的內容：如何從項目初步的范疇闡明書來編制具體的范疇闡明書；如何進行更加具體的項目范疇闡明書編制工作分解構造，如何核準和維持編制的工作分解構造；如何核算和驗收項目所完畢的可交付成果；如何進行表更申請請求的同意。范疇定義項目范疇項目和子項目都需要編寫項目的范疇定義，在其中明確項目的范疇：項目的合理性、目的、可交付的成果，即具體定義項目的邊界范疇，擬定項目應當做的工作和不需要進行的工作的分界限?，F(xiàn)實項目執(zhí)行中的遺憾：（1）許多信息系統(tǒng)項目并沒有真正試圖清晰定義項目邊界；（2）信息系統(tǒng)的項目開發(fā)中，經(jīng)常存在“鍍金”行為，即項目實施人員樂意嘗試新技術或者為項目加上無關緊要的華麗界面，而不考慮所作的工作與否在項目范疇邊界之內。產品范疇和項目范疇產品范疇是項目范疇的基礎，產品范疇的分析隨項目的產品領域的不同而不同，每個領域中都有某些公認的分析辦法。例如在軟件產品領域，DFD、OOA和OOD、UML都在相稱程度上提高了軟件產品分析和實現(xiàn)的效率。產品范疇與項目范疇的差別：產品范疇是項目范疇的基礎。產品范疇不能必然推出項目范疇。事實上，對諸多產品范疇的誤解還會造成項目范疇與用于預期之間的差別（如客戶需要一種全新的信息系統(tǒng)，而開發(fā)商覺得是在原有系統(tǒng)上修改制作，產品相似，預期差別很大，最后必然有糾葛）。另外，項目范疇擬定的根據(jù)除了產品范疇，尚有項目章程、組織過程資產、項目初步范疇闡明書、項目范疇管理計劃和同意的變更。工作分解構造的創(chuàng)立工作分解構造的作用Theworkbreakdownstructure，WBS，工作分解構造，定義了項目的全部范疇，是項目定于對于項目范疇定義的輸出成果，是將項目劃分為可管理的工作單元，方便這些工作單元的費用、時間和其它方面較項目整體而言較容易擬定。WBS是項目可交付成果的合集，它組織和分解項目的可交付成果。分解辦法層描述目的管理層1總項目工作授權和解除2項目預算編制3任務進度計劃編制技術層4子任務內部控制5工作包6努力水平每層的全部要素是下一層的工作只和；每個工作要素應當指派一種層次，而不應當指派給多個項目；WBS需要由投入工作的范疇描述，以使得全部的人對要完畢的工作有全方面理解分解時的工作判斷為了交付可交付成果需要進行的工作—總體判斷；擬定工作分解構造的構造和編排—開始分解；將WBS從上至下分解—分解辦法；為每個部分標記編碼—分解編碼；審核WBS的每個部分與否必要和足夠—分解檢查。WBS的原則面對可交付的成果符合項目的范疇WBS的底層應支持計劃和控制WBS的元素必須有人負責，并且只有一種人負責。WBS的工作過程項目進度控制進度控制概述定義監(jiān)視和測量項目實際進展，若發(fā)現(xiàn)實施過程偏離了計劃，就要找出因素，采用行動，使項目回到計劃的軌道上來，即：進度控制就是比較實際狀態(tài)與計劃之間的差別，并根據(jù)差別做出必要的調節(jié)，使項目向有助于目的達成的方向發(fā)展?？傊哼M度控制的目的是為了對進度、投資、質量三大目的之間的均衡發(fā)展，在互相制約的基礎上充足考慮項目進展的持續(xù)性、均衡性，不僅能夠使工期提前，并且有可能獲得較好質量和較低的費用。環(huán)節(jié)1、進度計劃是進度控制的基礎；2、進度控制是通過對項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的；3、對比分析并采用必要的方法是進度控制的核心。原則1、動態(tài)控制原則：針對偏差，采用方法，調節(jié)計劃，使實際與計劃在新的起點上重疊；但是在新的因素干擾下，又可能產生新的偏差，又需繼續(xù)按上述辦法進行控制—動態(tài)循環(huán)辦法。2、系統(tǒng)原則：多個計劃形成了項目的計劃系統(tǒng)。3、封閉循環(huán)原則：編制計劃實施計劃檢查比較與分析擬定調節(jié)方法修改計劃，此為一種封閉的循環(huán)系統(tǒng)。4、信息原則：項目的進度計劃是從上到下傳遞到項目實施人員，而實際進度是從下至上反饋到管理部門和人員，為使進度計劃能符合預定工期目的，需要建立信息系統(tǒng)，可見進度控制的過程也是一種信息傳遞和反饋的過程。5、彈性原則：項目普通工期長且影響因素多，規(guī)定計劃編制人員能根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗預計多個因素的影響程度和出現(xiàn)的可能性，并據(jù)此進行風險分析，使進度留有余地，即計劃有一定的彈性。6、網(wǎng)絡計劃技術原則：網(wǎng)絡計劃技術原則不僅能夠用于編制進度計劃，還可用于計劃的優(yōu)化、管理和控制。進度控制的范疇時間維度項目的工作量和完畢時間的預計管理重點。工作過程涉及：1、擬定WBS最底層的工作塊；2、擬定獲得次序；3、對完畢時間的估算；4、編制時間進度計劃。工作維度抓住對實現(xiàn)項目目的有重大影響的核心問題和核心時點，即在進度管理中，抓住里程碑。進度控制各階段的工作任務分為4個階段：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、結束階段。概念階段工作：特定項目機會研究、方案策劃、初步可行性研究、具體可行性研究、項目評定、明確合作伙伴、風險擬定、目的擬定、項目商業(yè)計劃書編寫等。工作重點涉及：里程碑控制、項目周期初步預計開發(fā)階段即規(guī)劃階段又稱規(guī)劃階段。目的：對可行項目做好開工前的人、財、物等一切軟硬件準備。工作：建立項目組織、項目背景描述、范疇規(guī)劃、范疇定義、WBS、工作排序、工作延續(xù)時間預計、進度安排、資源計劃、費用預計、費用預算、質量計劃、質量確保等。成果：規(guī)劃審查出項目計劃書。實施階段按計劃啟動實施項目工作，建立項目組織，建立項目工作包，解決實施中的問題。進度調節(jié)的手段涉及：壓縮核心工作的持續(xù)時間：不變化工作之間的次序，而是縮短核心線路上的持續(xù)時間來縮短被拖長的工期【具體方法涉及延長勞動時間、增加勞動力、實施獎勵制度、改善外部配合條件】；不壓縮工作持續(xù)時間，變化工作完畢次序結束階段項目驗收、總結、經(jīng)驗交流、移交。進度控制的辦法與技術軟件項目慣用LOC（lineofcode可執(zhí)行源代碼數(shù)）來衡量項目規(guī)模。LOC=（人月*元/人月）/代碼行數(shù)–每行代碼的價值工作量和工期的預計Delphi法適合評定新項目，無歷史數(shù)據(jù)，評定過去與將來，新技術與特定程序之間的差別。環(huán)節(jié)以下：協(xié)調人向專家提供項目規(guī)格和預計表格協(xié)調人召集會議，與專家討論規(guī)模有關的因素專家填寫迭代表格協(xié)調人召集會議，討論其中較大的差別專家復審，并在此提交匿名迭代表格評定的內容涉及：代碼行/LOC，周期/月，工作量/人月，費用/元，及有關理由。類比法適合評定某些與歷史項目相似的項目。環(huán)節(jié)：整頓出項目功效列表及實現(xiàn)每個功效的LOC；標記出每個功效列表和歷史項目的相似點和不同點，特別要注意歷史項目做得不夠的地方；通過1和2估算功效的預計值；得出規(guī)模預計。功效點預計法在需求分析階段，基于系統(tǒng)功效的一種規(guī)模預計辦法。通過研究應用需求來擬定多個輸入、輸出、計算與數(shù)據(jù)庫需求的數(shù)量及特性，并對這些數(shù)據(jù)進行加權相乘，并根據(jù)對項目復雜度的判斷，加以正負25%的調節(jié)。項目計劃編排辦法與技術計劃制訂環(huán)節(jié)與辦法（1）項目描述涉及項目目的、項目范疇、項目執(zhí)行辦法、項目完畢計劃等內容，是制訂項目計劃和繪制WBS的根據(jù)，是對項目總體做一種概要性的闡明。根據(jù)：項目規(guī)劃書，可行性研究報告。（2）WBS和活動界定WBS是編制進度計劃，進行進度控制的基礎，分解的根據(jù)是根據(jù)項目狀況，采用WBS技術，將一種總體項目分解成若干項目工作或活動，直到具體、明確為止。（3）工作描述在WBS的基礎上，明確描述項目所包含的各項工作的具體內容和規(guī)定，對工作進行描述。（4）項目組織和工作責任分派形成工作責任分派表。（5）工作排序項目的若干工作和活動的先后關系稱為邏輯關系。一種是客觀存在的不可變化的邏輯關系，即強制性邏輯關系；一種是組織關系，即可變邏輯關系。不同的關系有不同的統(tǒng)籌安排方案，費用會各不相似。（6）計算機工程量或工作量、預計工作持續(xù)時間（7）繪制網(wǎng)絡圖根據(jù)項目工作關系表，通過網(wǎng)絡圖的方式將項目的工作關系體現(xiàn)出來。（8）進度安排甘特圖也稱線條圖或橫道圖，以橫線來表達每項活動的起止時間。優(yōu)點：明確項目的起止時間，也考慮了工作的先后次序。缺點：各工作的關系沒能體現(xiàn)出來，同時也沒支出影響項目壽命周期的核心點。不適合復雜的項目。核心線路法CPM，criticalpathmethod，是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時間，計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM的核心是計算總時差，這樣能夠決定哪一活動有最小時間彈性。依賴關系：結束時間對起始時間的關系FS：前一活動必須在后一活動開始之前結束；結束時間對結束時間的關系FF：前一活動必須在后一活動結束之前結束；起始時間對起始時間的關系SS：前一活動必須在后一活動開始前開始；起始時間對結束時間的關系SF：前一活動必須在后一活動結束前開始。時間有關的參數(shù)：最早開始時間ES：某項活動能夠開始的最早時間；最早結束時間EF：某項活動能夠完畢的最早時間；EF=ES+工期預計最遲結束時間LF：為使項目準時完畢，某項工作必須完畢的最遲時間；最遲開始時間LS：為使項目準時完畢，某項工作必須開始的最遲時間；LS=LF-工期預計CPM的規(guī)則：某項活動的最早開始時間必須相似或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間。某項活動的最遲結束時間必須相似或早于該活動直接指向的全部活動的最遲開始時間的最早時間。CPM環(huán)節(jié)：正向計算：從網(wǎng)絡圖開始端向終端計算；第一任務的開始為項目的開始；任務完畢時間為開始時間加持續(xù)時間；后續(xù)任務的開始時間根據(jù)前置任務的時間和搭接時間而定；多個前置任務存在時，根據(jù)最遲任務時間來定；反向計算：從網(wǎng)絡圖終端向始端計算；最后一種任務的完畢時間為項目完畢時間；任務開始時間為完畢時間減持續(xù)時間；前置任務的完畢時間根據(jù)后續(xù)任務的時間和搭接時間而定；多個后續(xù)任務存在時，根據(jù)最早任務時間來定。計劃評審技術PERT（evaluationandreview）PERT：programevaluationandreviewtechnique?；顒拥臅r間預計客觀時間：任何事情都順利的狀況下，完畢某項工作的時間；最可能時間：正常狀況下，完畢某項工作的時間；消極時間：最不利的狀況下，完畢某項工作的時間。ti=QUOTEai+4mi+bi6ai表達第i項活動的樂觀時間；mi表達第i項活動的最可能時間，bi表達第i項活動的消極時間。ti表達第i項活動的盼望時間。δi2=QUOTEbi-ai（bi-ai）/36例子：項目周期預計（與活動時間緊密聯(lián)系）PERT認為整個項目的完畢時間是各個活動完畢時間之和且服從正態(tài)分布。t=Σtiδ2=Σδi2以t為中心，在±δ范疇內，完畢工作的概率為68%；在±2δ內完畢的概率為95%；在±3δ內完畢的概率為99%。因此，如果客戶規(guī)定在<3δ內完畢，概率基本為0.因此，項目有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律。P{t<=Ndays}=￠[QUOTE(N-t)/δ]=此為：在項目預期完畢時間為t的狀況下，在N天完畢該項工作的概率掙值法一種進度測量技術，可用來預計和擬定變更的程度和范疇，又稱為偏差分析法。特點：以預算和費用來衡量工程的進度。辦法：通過測量和計算已經(jīng)完畢的工作和預算費用與已完畢的實際費用和計劃工作的預算費用得到計劃實施的進度和費用偏差，從而達成判斷項目預算和進度執(zhí)行狀況的目的?；緟?shù)：（1）BCWS（計劃工作量的預算費用budgetedcostforworkscheduled），指項目實施過程中某階段計劃規(guī)定完畢的工作量所需的預算工時或費用。BCWS=計劃工作量X預算定額（2）ACWP（已完畢工作量的實際費用actualcostforworkperformed），指項目實施過程中某階段實際完畢工作量及按預算定額計算出來的工時或費用。（3）BCWP（已完畢工作量的預算成本budgetedcostforworkperformed），指項目實施過程中某階段實際完畢工作量及按預算定額計算出來的工時或費用BCWP=已完畢工作量X預算定額掙值的評價指標（1）進度偏差（SV，schedulevariance），指檢查日期時，實際完畢工作ACWP與計劃完畢工作BCWS之間的差別SV=BCWP-BCWSSV正值，表達工作提前，否則工作滯后。（2）費用偏差（CV，costvariance），指檢查日期，耗費的人工/費用BCWP與計劃完畢這些工作的費用ACWP之間的差別CV=BCWP–ACWPCV為負值，表達完畢這些工作計劃花的錢不夠，超支，否則表達有結余。（3）費用執(zhí)行指標（CPI，costperformedindex），指檢查日期，預算費用與實際費用之比CPI=BCWP/ACWPCPI>1,實際費用低于預算，否則超支。（4）進度執(zhí)行指標（SPI，scheduleperformedindex），指檢查日期，項目掙得值BCWP與計劃BCWS之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1，闡明進度提前，否則進度滯后。完畢狀況預計：EAC（estimateatcompletion）EAC：實際支出ACWP+按照實施狀況對剩余預算所做的修改，普通用于當現(xiàn)在的變化能夠反映將來的變化時；EAC：實際支出+對將來全部剩余工作的新的預計，普通用于當過去的執(zhí)行狀況基本失效的狀況下所做的新計劃；EAC：實際支出+剩余的預算。合用于現(xiàn)在的變化是唯一的特殊的狀況時。總結：衡量進度用SV和SPI，表達實際進度所費與實際完畢這些進度所需之間的差別SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS，SV>0表達提前，SPI>1表達提前衡量費用的用CV和CPI，表達實際進度所費與本該在當天所費之間的差別CV=BCWP–ACWP，CPI=BCWP/ACWP，CV<0表達有結余，CPI>1表達有結余進度控制的基本程序和重要方法進度控制工作要點目的明確、深度理解項目干系人項目組織及項目班子的特點、要及時、解決時要考慮代價的因素。進度控制方法日常觀察不停觀察進度中包含的每一項工作實際的開始鍵、持續(xù)時間、結束時間，并加以統(tǒng)計，以此作為控制的根據(jù)。統(tǒng)計辦法涉及：實際進度前鋒線法、圖上統(tǒng)計法、報告表法。定時觀察按定隔時間對進度執(zhí)行狀況進行以此較為全方面、系統(tǒng)的觀察、檢查。項目進展報告日常報告：按日常觀察和定時觀察的成果編制進展報告；例外報告：為管理決策提供信息報告；特別分析報告：就某個特殊問題所形成的分析報告。常見的項目進展報告進度執(zhí)行狀況報告項目進度計劃執(zhí)行狀況報告表項目名稱項目全部者項目執(zhí)行者信息號報告日期工作編號工作名稱工作狀況計劃實際預計TF天數(shù)ESEF工時開始結束工時結束原有天數(shù)剩余天數(shù)項目核心點檢查報告項目核心點檢查報告核心點名稱檢查組名稱檢查組負責人報告人報告日期報告份數(shù)對核心點的目的描述核心點實際時間與計劃時間相比交付物與否能滿足項目規(guī)定預計項目發(fā)展趨勢檢查組負責人的意見簽名日期項目執(zhí)行狀態(tài)報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務名稱任務編碼報告日期狀態(tài)報告份數(shù)實際進度與計劃進度比較已用時間、尚需時間與計劃總時間比較提交物能否滿足項目規(guī)定任務能否安排完畢現(xiàn)在人員配備狀況現(xiàn)在技術狀況任務完畢預測潛在風險分析及建議任務負責人審核意見簽名日期任務完畢報告任務完畢報告任務名稱及編碼任務完畢日期已完畢任務基本狀況交付物的性能特點實際工時與計劃工時比較實際成本與計劃成本比較碰到的重大問題及解決方法緊后工作狀況緊后工作名稱及編碼緊后工作計劃及方法評審意見：評審人：評審日期：項目負責人審核意見：簽名：日期：重大突發(fā)事件報告重大突發(fā)事件報告事件發(fā)生時間事件發(fā)生部位事件描述事件對項目影響程度闡明事件發(fā)生因素分析建議采用的方法項目負責人審核意見簽名：日期：項目變更報告項目變更報告項目名稱項目負責人項目變更因素項目變更替代方案描述預計項目變更對進度的影響變更所涉及到的有關單位項目負責人審核意見：簽名：日期：項目主管部門審查意見：簽名：日期：項目進度報告項目進度報告項目名稱報告日期核心問題任務范疇變化狀況進度狀況費用狀況質量狀況技術狀況對跟蹤項目的解釋：將來構想任務計劃：問題和辦法：完畢人：日期：評審人：日期：項目管理報告項目管理報告旨在反映項目管理的總體狀況。項目名稱項目號報告日期報告份數(shù)狀態(tài)總結已完畢任務占用時間占工期的比例已完畢工程量占總工程量比例已完畢任務實際時間、費用、質量狀況已完畢任務計劃時間、費用、質量規(guī)定提交物狀況現(xiàn)在狀態(tài)對項目工期的影響程度預測現(xiàn)在狀態(tài)對項目費用的影響程度預測現(xiàn)在狀態(tài)對項目質量的影響程度預測人員配備狀況技術狀況項目完畢狀況評定其它需闡明的事項審核意見：審核人：審核時間：項目經(jīng)理意見：項目經(jīng)理：日期：進度的比較與分析橫道圖比較法S型曲線比較法香蕉型曲線比較法項目成本管理成本管理概述成本囊括的內容決策成本：與否實施市場調查、查閱資料、可行性分析等環(huán)節(jié)；招標成本；實施成本：人工費、材料費等直接成本，以及如項目管理等的介紹成本。估算的辦法自頂向下的估算根據(jù)管理人員的經(jīng)驗和判斷，結合以前類似活動的歷史數(shù)據(jù)，預計項目整體的成本和子項目的成本–將該估算成果給底層管理人員，底層管理人員對任務及子任務的成本進行再預計，直至最底層。過程類似WBS。缺點：底層人員由于地位區(qū)別，可能保持沉默，而不是試圖溝通，討論合理的預算，從未造成項目可能出現(xiàn)執(zhí)行困難，甚至失敗。自底向上的估算先列基本的任務和它們所需要的估算（對任務的時間和所需資源先行擬定，然后把資源轉換為所需要的經(jīng)費）。全部任務的估算總和+介紹成本（管理費等），即為項目所需。前提：項目實施人員對所做子任務的理解與精通。優(yōu)點：項目實施者更理解每個任務所需資源，在任務和子任務上的估算更為精確，避免了實施人員與管理人員的對立。普通應用較少，由于前提條件很難達成。估算中的協(xié)商首先：管理層不理解細節(jié)，容易低估工作困難和難度；另首先，管理層為適應市場或上層管理的規(guī)定，會低估項目成本；另首先：項目的實際執(zhí)行者，由于保險起見，傾向于高估項目的成本。在交流的基礎上，管理層與執(zhí)行人的估算值可能相差不小，此時應充足考慮執(zhí)行人的估算。因素：項現(xiàn)在期，投資人投入的資金和資源不能產生多少效益，到后期，各子系統(tǒng)相繼成型，投資人的投入能立刻產生效益。如果此時由于成本超出了估算而停止投入，那么信息系統(tǒng)將一事無成；對于其它某些項目后期產生的效益不明顯的項目，即使采用管理層的估算值，當后期超出預算而減少投入時，項目的損失相稱于信息系統(tǒng)項目類型的項目而言會較少，執(zhí)行人也可接受。因此，在前期溝通的基礎上，充足考慮執(zhí)行人的估算。按階段估算缺點：客戶難以接受。他們覺得需要對整個項目的成本估算進行項目的成本收益分析。好處：客戶可能在每個階段來考察項目進行狀況的和成本使用狀況，已決定項目與否繼續(xù)進行。需求分析前–根據(jù)以往經(jīng)驗，主觀預計項目成本；需求定義后–給出比較擬定的成本估算范疇；系統(tǒng)分析后–給顧客一種較為精確的成本估算范疇。項目成本預算成本構成直接成本：類別闡明工資成本公司固定支出硬件成本服務器等軟件成本軟件許可、補丁等旅行和住宿飛機、賓館、汽油管理、支持成本個人、資金、法律支持培訓成本人員培訓、顧客培訓等系統(tǒng)文檔成本手冊、規(guī)則、過程文檔家具成本工作空間、工作臺等間接成本：(租金、時限、質量、隱沒成本)非直接成本：租金、保險、其它管理費用。如機器的租賃費。隱沒成本：現(xiàn)在項目的以前嘗試已經(jīng)發(fā)生過的成本。（項目選擇時，隱沒成本應當被忘記，不應當成為項目選擇的理由。）學習曲線：如果采用新技術，項目組員學習、嘗試、實驗的過程會增加項目的成本。完畢時限：實現(xiàn)越短，成本越高，且風險會大大提高。質量規(guī)定：不同項目質量規(guī)定大相徑庭，成本預算就有很大的差別。保存：為風險和不可預估的狀況而準備的預留成本。否則，項目抗風險能力會大大減少。零基準預算定義：在項目預算中，并不以過去的同類相似的項目成本作為成本預算的基準，而是根據(jù)項目之間的規(guī)模、性質、質量規(guī)定、工期時限等不同，對基準進行調節(jié)來對新的項目進行成本預算，而是項目以零作為基本，預計全部的工作任務的成本。目的：減少浪費，避免某些事實上沒有繼續(xù)存在必要的成本支出由于預算人員的惰性或者疏忽而繼續(xù)在新的項目中存在。合用范疇：普通合用于一系列的、組織和時間跨度為幾年的項目。項目外包評定購置的因素自己制作的因素比自己制作價格低比購置價格低員工無自己制作的能力項目組能夠學習新的技術項目組只關注項目的可交付成果項目允許關注其它方面較少的工作更高的可控制性累加預算成本定義：在項目預算中，每一種工作包都有自己的成本預算和進度計劃，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，能夠擬定在某個時間點上的項目所需要的資源和成本，將該時間點以前全部成本累加的值，成為累加預算成本。成本控制實際成本成本偏差和掙值法基本概念偏差控制法是在計劃成本的基礎上，找出計劃成本和實際成本之間的偏差，并分析產生偏差的因素和發(fā)展趨勢，制訂需要采用的減少或者消除偏差的辦法。實際偏差：預算成本與實際成本之間的差別；計劃偏差：計劃成本與預算成本之間的差別；（制訂成本計劃普通不變）目的偏差：計劃成本與實際成本之間的差別。實施過程中：先定時計算目的偏差（計劃與實際），繪制變化趨勢圖；計劃工作預算成本：BCWS，累加預算成本；已完畢實際工作成本：ACWP，實際成本；已完畢工作預算成本：BCWP，即掙值，表達現(xiàn)在完畢的全部工作的預算值之和，和計劃工作預算成本不同，計劃工作預算成本是現(xiàn)在應當完畢的工作的預算值之和；完畢工作預算：budgetedatcompletion，BAC，整個項目全部階段的預算的綜合，即整個項目成本的預算值。CV：費用偏差，costvariance，CV=BCWP–ACWP，CV>0,未超支，否則超支；成本偏差率：CV/BCWP，指在已完畢的工作中，成本偏差與預算成本之間的比率，CPI越大，表達成本偏差越大；CPI：成本執(zhí)行指數(shù)，costperformedindex，CPI=BCWP/ACWP，指完畢工作的效率；CPI>1，表達執(zhí)行良好，CPI<1，表達超支；SV：進度偏差，schedulevariance，SV=BCWP–BCWS，SV>0，進度超，<0滯后；EAC：最后估算成本，estimateatcompletion，EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI控制成本成本失控的重要因素：缺少計劃、目的不明確、范疇蔓延、缺少領導力?？紤]的活動（越早越大）：（1）現(xiàn)在活動出現(xiàn)成本偏差，管理者不能指望背面的活動會自然減少成本將來減少成本偏差，糾正方法越晚，糾正的可能性就越小，成本偏差的可能性就越大；（2）對成本偏大的活動，成本預算越大，可進行調節(jié)的空間和效果就越大。項目完畢成本再預測在項目成本出現(xiàn)偏差的過程中，需要重新估算項目成本，即EAC，estimateatcompletion。辦法1EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI（CPI=BCWP/ACWP）該辦法認為項目后來的工作和以前的工作效率相似，未完畢的工作的實際成本和未完畢的工作預算的比例與已完畢工作的實際成本和預算的比例相似。即：前后工作保持一致。辦法2EAC=ACWP+(BAC-BCWP)假定未完畢的工作效率和已完畢的工作的效率沒關系，對未完畢的工作，仍然使用原有的預算值，那么，對最后估算成本就是已完畢工作的實際成本加上未完畢工作的預算成本。即：之前的錢花了就花了，背面的再做預算。辦法3EAC=ACWP+重新進行的成本預算對未完畢的工作進行預算。事實上是對計劃中的成本預算的否認，認為需要進行重新的預算。案例解答：BCWS=1000;BCWP=300;ACWP=400;CV=BCWP-ACWP=-100;SV=BCWP-BCWS=-200;CPI=BCWP/ACWP=3/4;SPI=3/5；成本偏差率=1/CPI=4/3;EAC1=BAC/CPI=1000*4/3=1333;EAC2=ACWP+(BAC-BCWP)=400+(1000-300)=1100;EAC3=ACWP+重新預算（預計提高效率，每天成本70）=400+7*70=890；項目質量管理質量概述信息系統(tǒng)項目管理的理解層次：信息系統(tǒng)產品中能滿足給定需求的性質和特性的總體，如需求規(guī)格闡明；信息系統(tǒng)含有所盼望的多個屬性的組合程度；顧客和顧客覺得信息系統(tǒng)滿足其綜合盼望的程度；擬定信息系統(tǒng)在使用中將滿足顧客盼望規(guī)定的程度。范疇與質量范疇：屬于對項目交付成果提出的直接或間接的需求指標，如規(guī)定提交報表模塊等；（產品范疇指產品或服務的典型特性與功效；項目范疇值為提供含有規(guī)定特性與功效的產品或服務所需完畢的工作）質量：是項目交付成果對范疇滿足程度的評價指標，如報表功效與否強大；項目質量管理概述項目質量管理的過程涉及質量計劃編制、項目質量確保、項目質量控制。項目質量計劃編制：判斷哪些質量原則與本項目有關，并決定如何達成這些質量原則。報告功效、性能、穩(wěn)定性、經(jīng)濟型、生命力、實用性、可靠性、安全性、可維護性、移植性等。項目質量確保：定時評定項目總體績效，建立項目能達成有關質量原則的信息，對項目的最后成果負責，對項目過程承當質量責任。項目質量控制：監(jiān)測項目的總體效果，判斷這些效果能否達成質量原則規(guī)定，并找出如何消除不合格績效的辦法。項目質量計劃編制重點擬定每個獨特信息系統(tǒng)項目的有關質量原則，將這些原則描述成能夠直接促成滿足顧客需求的核心因素，并以可理解的、完整的形式傳達為確保質量而采用的糾正方法。--質量是計劃出來的，不是檢查出來的。項目質量確保在明確項目范疇和項目質量原則之后，需要根據(jù)有關規(guī)范和具體狀況，一次確保項目按照流程和規(guī)范達成設定的質量原則，并為質量檢查、改善和提高提供具體的度量手段，使質量確保和控制有切實可行的根據(jù)。項目質量控制視監(jiān)視項目的具體成果，擬定其與否符合有關的質量原則，并判斷如何能夠去除造成不合格成果的本源。項目質量管理工具與技術配備管理CM，configurationmanagement，是在團體開發(fā)中，標志、控制和管理信息系統(tǒng)軟件變更的一種質量管理工具。是標志和擬定系統(tǒng)中配備項的過程，在系統(tǒng)整個生存期內控制這些配備項的投放和變更，統(tǒng)計并報告配備的狀態(tài)和變更規(guī)定，驗證配備項的完整性和對的性。軟件測試技術測試規(guī)定：（1）所開發(fā)的軟件在功效上、性能上滿足客戶所規(guī)定的每一條特性和指標；（2）開發(fā)團體還應滿足在預算范疇內盡快公布軟件的規(guī)定。測試階段：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試。測試階段測試類型執(zhí)行人員單元測試模塊功效測試，包含部分接口測試、路經(jīng)測試開發(fā)人員集成測試接口測試、路經(jīng)測試，包含部分功效測試開發(fā)人員或水平較高的測試人員系統(tǒng)測試功效、強健性、性能、界面、安全、壓力、可靠性、安裝/反安裝測試人員驗收測試基本同上，及文檔測試，對于軟件產品重要測試有關技術文檔測試人員帕累托分析Paretoanalysis，是確認造成系統(tǒng)質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素的分析辦法。（如：系統(tǒng)太慢、使用不便、錯誤等）帕累托分析等這些問題進行排序，目的是懂得如何采用糾正方法，項目組應首先集中力量解決造成最多數(shù)量缺點的問題。提高信息系統(tǒng)項目質量的辦法建立項目管理體系組織上成立PMOPMO，projectmanagementoffice，項目管理辦公室，是公司項目管理的最高機構，由公司高層構成，代表組織級項目管理的公司中心，對于建立項目管理文化及優(yōu)化項目和資源的協(xié)作必不可少。PMO的職責：項目立項、結項決策，項目經(jīng)理及人員擬定；項目計劃審批，日常報告、質保、收集工作進度狀況；制訂維護項目的工作流程、項目的準、辦法和程序；提供項目支持，涉及行政、人力、財力、物力等；提供項目管理的培訓、咨詢、指導；其它：項目歷史信息數(shù)據(jù)庫的管理及知識管理；軟件復用代碼庫的管理，組織軟件過程的優(yōu)化。工作流程的擬定提高項目文檔質量文檔評價的原則：JKLQWZ針對性：分清讀者對象，決定如何滿足其需要；精確性：行文確切，無歧義，同一文檔協(xié)調一致，無矛盾和沖突；清晰性：力求簡要，可配圖表；完整性：任何一種文檔都是完整的、獨立的，可自成體系；靈活性：根據(jù)系統(tǒng)的規(guī)模和復雜程度，適宜調節(jié)或合并部分文檔無困難；可追溯性：根據(jù)工作的階段安排，各文檔保持一定的繼承關系。文檔質量不高的因素：缺少實踐經(jīng)驗，缺少評價文檔質量的原則；不重視文檔編寫工作或是對文檔編寫工作的安排不恰當。項目人力資源管理為最有效的使用參加項目人員所需的各項過程。編制人力資源計劃（本章重點）定義：人力資源計劃涉及決定、統(tǒng)計和分派項目角色、職責及報告關系的過程。計劃編制的成果：項目的組織構造圖、慣用職責分派矩陣RAM、項目組員管理計劃。組別劃分：CGJPZ（測試工程技術開發(fā)配備管理質量）工作分派的環(huán)節(jié)及成果輸出（過程類似WBS）：明確項目最后需求；項目范疇定義定義工作如何完畢；技術路線的擬定工作分解成可管理的元素；工作分解（WBS）任務定義分派工作的職責。組織分解構造（OBS）在制作完畢OBS后，項目經(jīng)理能夠開發(fā)責任分派矩陣（RAM，responsibilityassignmentmatrix），RAM為WBS和OBS建立一種映射關系。創(chuàng)立項目團體人員招收的方式：談判：與本組織的其別人合作方便項目能夠分派到或得到適宜的人員，談判對象涉及職能經(jīng)理或者其它項目管理班子；事先分派：實現(xiàn)許諾具體人員指派；外部采購：招聘。項目團體建設涉及培訓、組織多個團體建設活動、定義獎勵和表彰制度，目的在于培養(yǎng)、改善和提高項目團體個人，以及項目團體整體的工作能力，使項目管理團體能成為一種特別有能力的整體，在項目管理過程中不停提高管理能力，改善管理業(yè)績。項目溝通管理溝通基本原理溝通的群體顧客與開發(fā)商：需求體現(xiàn)、解決方案描述、合同訂立；團體與管理層：成果報告、方案決策、組建團體、項目評審；團體內部：項目計劃、技術方案的制訂與變更；開發(fā)商與供貨商：采購、供貨與驗收；開發(fā)商與分包商：任務外包、提交及驗收。信息系統(tǒng)三要素：時間、成本、質量；系統(tǒng)成敗三要素：顧客參加、主管層支持、需求的清晰表述。溝通模型最少涉及：信息發(fā)送者、信息、信息接受者三部分，并且是一種循環(huán)的過程。溝通渠道Communicationchannels，是項目中溝通的排列組合數(shù)量，簡稱CC。CC=N（N-1）/2，其中N表達項目組員個數(shù)。溝通辦法正式溝通和非正式溝通：與否根據(jù)項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流，正式的效果好約束力強但速度慢上行溝通、下行溝通和平行溝通單向溝通和雙向溝通：指信息發(fā)送與接受者之間的地位不變書面溝通與口頭溝通言語溝通和肢體語言溝通障礙溝通過程中出現(xiàn)大量信息在上行溝通或下行溝通中損失掉的現(xiàn)象，即信息被過濾。過濾的因素有多重，可能是語言、文化、智力、信息內容、可信度、信譽、組織構造、歷史因素等，此即溝通障礙。信息系統(tǒng)的障礙因素涉及：態(tài)度、渠道、距離、技術語言、環(huán)境。缺少清晰的溝通渠道；物理距離；雙方技術語言不通；環(huán)境因素如噪聲等的存在；彼此有敵對或不信任的態(tài)度；項目經(jīng)理在溝通中的作用項目經(jīng)理90%以上的時間花在溝通上；項目經(jīng)理必須諳熟與幾個人的溝通技巧，涉及：高管、項目構組員、競爭資源的項目團體、客戶等，即上述幾個溝通的群體；項目經(jīng)理是溝通中的中心角色，是溝通的主持協(xié)調者、領導、調解人、談判者、聆聽著、解釋者?？傊喉椖拷?jīng)理必須控制溝通，但不能控制全部信息。溝通順暢的確保方法有效的溝通者：溝通是雙向的，PM必須激勵反饋并達成一致意見；公布者：PM須將人們集合起來，建立組織和溝通關系，形成正式和非正式的溝通渠道；避免溝通阻斷器：PM注意說話的方式；緊密矩陣式構造：將來自不同職能部門的組員分派在一種單獨的辦公室內工作；指揮室：項目團體集合在一種單獨的地方有助于提高溝通水平；有效的會議：涉及啟動會議、頭腦風暴法、合意等。項目溝通管理管理的過程有效的溝通是控制客戶需求變更的重要手段。溝通管理的過程涉及：溝通計劃編制：擬定項目干系人，明確干系人的需求信息內容及需求時間，并擬定以何種方式向其傳遞；信息分發(fā)：以適宜的方式及時向項目干系人提供所需要的信息；績效報告：收集并分發(fā)有關項目績效的信息，涉及狀態(tài)報告、擴展報告和預測；項目干系人管理：對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人的問題。啟動計劃執(zhí)行控制收尾溝通計劃編制信息分發(fā)績效報告項目干系人管理輸入1、項目管理計劃--制約因素--假設2、事業(yè)環(huán)境因素3、組織過程資產4、項目范疇闡明書1、溝通管理計劃1、項目管理計劃--績效衡量基準2、工作績效信息3、績效衡量4、竣工預測5、同意的變更請求6、可交付成果1、溝通管理計劃2、組織過程資產工具和技術溝通技術溝通需求分析1、溝通技能2、信息收集和檢索系統(tǒng)3、信息分發(fā)系統(tǒng)4、經(jīng)驗教訓總結過程1、信息表達工具2、績效信息收集和匯總3、原則評審會議4、工作報告系統(tǒng)5、費用報告系統(tǒng)1、溝通辦法2、問題登記薄輸出1、溝通管理計劃1、請求的變更2、組織過程資產更新1、績效報告2、預測3、請求的變更4、推薦的糾正方法5、組織過程資產更新1、問題解決2、溝通管理計劃3、組織過程資產4、同意的變更請求5、同意的糾正方法溝通計劃編制目的：擬定項目干系人的信息和溝通需求，需求時間，明確以何種方式何時向干系人傳遞。項目管理計劃涉及的內容：描述信息收集和文獻歸檔的構造；描述什么信息、什么時候發(fā)送給誰，如何發(fā)送，以及發(fā)送構造；重要項目信息的格式、內容、細節(jié)水平；用于創(chuàng)立信息的日程表；獲得信息的訪問辦法；更新項目溝通管理計劃的辦法；項目干系人的需求和預期分析；會議指導/電子郵件指導等。信息分發(fā)Informationdistribution，指