以KPI為核心的績效管理體系(匯編)

以KPI為核心的績效管理體系人力資源開發(fā)與管理主要內(nèi)容第一部分：企業(yè)績效與績效管理第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

第三部分：案例－A集團(tuán)績效管理體系構(gòu)建第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇?dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

績效管理體系基本假設(shè)：在對績效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建思路員工的績效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

第三部分：案例A集團(tuán)績效管理體系的構(gòu)建1：KPI指標(biāo)體系關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程：1、企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞、績效（業(yè)績和效率）如何怎么衡量？2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）怎么來的？3、衡量企業(yè)工作做的好壞、績效如何光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)！其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”！找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。企業(yè)想干什么？

怎么樣才能干好？

干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

KPI企業(yè)日常主要需要做什么？

做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

KPI企業(yè)哪些工作做得不好？

怎樣做好？

做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

KPI可以！但是不準(zhǔn)也不好！光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時改進(jìn)。關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程（續(xù)）：4、除了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾巍⒎较蚱珱]有偏？5、這幾個方面是怎么確定出來的？是經(jīng)過長時間的研究還是拍腦袋拍出來的？在其他企業(yè)有沒有應(yīng)用？好使嗎？6、KPI指標(biāo)體系作用是什么？還需要其他幾個方面指標(biāo)：客戶方面、過程管理方面、員工方面。是美國哈佛商學(xué)院的兩位教授研究出來的，經(jīng)過了很多企業(yè)的實(shí)踐，對于提高績效起到了很好的作用。在我國引入的時間不是很長，但是發(fā)展迅速。而且這幾個方面的指標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系。對于A企業(yè)而言這些指標(biāo)和內(nèi)在的聯(lián)系構(gòu)成的體系就是我們開發(fā)出來的“A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系”。為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。同時，KPI指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI指標(biāo)對于工作也會起到重要的導(dǎo)向作用。成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡

綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略A企業(yè)燃?xì)釱PI指標(biāo)體系開發(fā)A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系A(chǔ)企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注指標(biāo)與行為模塊對接：指標(biāo)與行為模塊對接庫：注意：KPI指標(biāo)體系發(fā)展面臨的問題KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的。因?yàn)榄h(huán)境的不斷變化，勢必使得KPI指標(biāo)體系從始至終都處在一個動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。

KPI指標(biāo)體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)提高績效的前提。指標(biāo)必須是明確的，對于一些比較重要的指標(biāo)有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率”。2：目標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的分解：員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)

分解目標(biāo)體系框架圖：

分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)

分解

分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)

分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)

分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解

管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容：目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI

指標(biāo)庫的關(guān)系：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討提取提取補(bǔ)充淘汰A企業(yè)成員企業(yè)目標(biāo)體系的建立目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）經(jīng)營重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標(biāo)與行為模塊對接庫員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評價記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表企業(yè)季度行動計(jì)劃表部門月度行動計(jì)劃表部門問題檢點(diǎn)表部門目標(biāo)責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé)經(jīng)營重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表：經(jīng)營重點(diǎn)指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)環(huán)境分析表當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進(jìn)策略注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進(jìn)行檢討。“問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。2003年企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場公共關(guān)系工程運(yùn)營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工……改進(jìn)項(xiàng)目分析內(nèi)容可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定。No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：年月日報(bào)告人：企業(yè)年度行動策略表No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：年月日報(bào)告人：企業(yè)季度行動計(jì)劃表KPI指標(biāo)分解表公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值工具：KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)參考：部門職責(zé)定位、工作流程部門環(huán)境分析表部門問題改進(jìn)策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：“部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。2003年部門改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值歸納項(xiàng)目分析內(nèi)容部門年度行動策略表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：部門月度行動計(jì)劃表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：目標(biāo)體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各個成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個調(diào)度，確定了各個成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定2003年各個成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。3：績效監(jiān)控體系績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？

——監(jiān)控指標(biāo)值。2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標(biāo)？

——因?yàn)橹笜?biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。3、這些指標(biāo)值哪里有？

——隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？

——不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計(jì)內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計(jì)，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計(jì)，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計(jì)算獲得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計(jì)的成本之間做一個決策?？冃ПO(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（…）統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：A企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集注意：績效監(jiān)控體系落地面臨的幾個問題

對于A企業(yè)而言，引入信息技術(shù)將成為提高管理效率的必然。只有通過計(jì)算機(jī)快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析能力才有可能與A企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行，是一個核心問題。

統(tǒng)計(jì)是一個企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績效監(jiān)控體系的有效性，很大程度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)?？冃ПO(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時準(zhǔn)確地得到各個監(jiān)控地指標(biāo)值外，每一個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重要，這些值的確定過程實(shí)際上是企業(yè)對其自身工作進(jìn)行系統(tǒng)思考的過程，是企業(yè)管理水平提升的過程。4：績效考核

在Intel公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員的評價……，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者花費(fèi)時間嗎？

——Intel前總裁安迪·格羅夫什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)?？冃Э己税ńM織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計(jì)劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計(jì)劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。A企業(yè)集團(tuán)績效考核制度中組織考核和員工考核的相關(guān)性組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項(xiàng)指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。（2）指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。（3）組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評登等級。（4）上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案，報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會審議決定。（1）無論年度或月度考核，考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。（2）員工的月度考評得分是其各項(xiàng)指標(biāo)得分的加權(quán)之和。（3）考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循強(qiáng)制比例分布：員工績效考評得分

員工考評結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%（4）考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。5：績效管理制度《績效管理制度》的三大主要部分

績效管理制度是對整個績效管理體系進(jìn)行程序化，使績效管理體系的思想最終落地，可以操作?？冃Ч芾碇贫劝ㄈ齻€部分：第一部分：績效管理環(huán)境要求，其中包括戰(zhàn)略環(huán)境、計(jì)劃與目標(biāo)環(huán)境、信息反饋（統(tǒng)計(jì)）環(huán)境；第二部分：績效管理循環(huán)，即績效管理的PDCA；第三部分：是組織績效評估與員工績效評估以及組織績效與員工績效的關(guān)系。A企業(yè)集團(tuán)績效管理制度：第一章總則第二章績效管理的環(huán)境第三章績效管理內(nèi)容第四章績效監(jiān)控與反饋第五章績效考評第六章績效考評結(jié)果存檔與申訴第七章附則以KPI為核心的

績效管理第1章績管理中的十大核心問題………(1)第2章績效管理體系介紹………………(13)第3章指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇…(39)

第1節(jié)KPI體系的建立…………..……(40)

第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI……..……(51)

第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI…..…(53)

第4節(jié)策略目標(biāo)分解法選擇KPI…..…(59)

第5節(jié)指標(biāo)的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定…………(77)

第1節(jié)具體崗位績效指標(biāo)的確定…..(78)目錄第2節(jié)指標(biāo)權(quán)重的確定………………(97)

第3節(jié)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定………………(100)第5章經(jīng)營檢討與中高層述職……...…(105)

第1節(jié)經(jīng)營檢討的基本模型……….…(106)

第2節(jié)業(yè)績合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定………….…(117)第6章績效管理循環(huán)………………..…(119)

第1節(jié)績效計(jì)蚜…….….(121)

第2節(jié)績效輔導(dǎo)……..…(129)

第3節(jié)績效考核………………….….…(139)

第4節(jié)績效考核結(jié)果反饋與面談……………….….…(144)

第5節(jié)績效考核結(jié)果的運(yùn)用………..…(150)附錄某公司績效管理制度………...….(153)

參考方獻(xiàn)……………..…(161)目錄績效管理中的十大核心問題第1章企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.

問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.

問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確.

問題四:績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)玎應(yīng)的責(zé)任.

問題五:組織.團(tuán)隊(duì).個人之間的績效存在差異,無法實(shí)現(xiàn)組織績效.團(tuán)隊(duì)績效和個人績效的聯(lián)動.

問題六:績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn),體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo).

問題七:一考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引.

問題八:不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過分突出業(yè)績而了企業(yè)的經(jīng)營安全.

問題九:績效管理成為獎鑫分配的手段.

問題十:績效管理中聞員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)我們有一次進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽訂責(zé)任書,到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核.審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書.而部門晨制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的;更多的是向部門內(nèi)看,,而沒有有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效.公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作講座部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說是沒有價值的,甚至是有負(fù)面影響的.

分析:績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo).問題1績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)在國內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的.考核在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度,認(rèn)為只要有了這個制度,考核工作就能順利進(jìn)行.而我們的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀,也無法引起企業(yè)員工真正的重視.

分析:績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用.單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù),認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的止的是錯誤的.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的.績效管理必須基于任職資格制度,對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評價,這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配,以及后續(xù)培訓(xùn).崗位晉升等方面.只有整個系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵的作用.問題2績效管理的核心目的不明確在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r候,在人力資源部門的再三催促下,主管會通知大家:“現(xiàn)在要開始考核了,每個人將自己的工作總結(jié)一下.”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié),主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時的觀察給員工一個評價,將評價結(jié)果交給人力資源部門以后,這項(xiàng)工作就算結(jié)束了.當(dāng)然,有些公司可能會略有不同,比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等.至于說考核結(jié)果如何運(yùn)用,員工績效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心,更談不上通過考核實(shí)現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作,也都會覺得績效考核有問題,但是問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯誤地認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥,對績效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象..

分析:上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū),不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義.事實(shí)上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn).我們只有對績效管理的目的進(jìn)行明確的定位,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價辦法和制度.才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績效管理,或者給績效管理賦予其他不應(yīng)有的含義.問題3績效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認(rèn)識存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級主管都認(rèn)同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業(yè)中,各級主管中然認(rèn)為績效管理工作非常重要,但是當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核工作時,業(yè)力主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度,認(rèn)為績效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情,業(yè)力部門做這些是在浪費(fèi)時間和精力.實(shí)在不得不進(jìn)行考核時,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實(shí)際績效的,最終結(jié)果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識的過程,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務(wù)性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務(wù)和指導(dǎo)的作用.而不是績效管理的主體.我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé).管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo).并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo).要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任.問題4組織績效.團(tuán)隊(duì)績效.個人績效之間存在差異.現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化,及時調(diào)整工作方向和工作方式.傳統(tǒng)的.僵化的組織形式往往無法做到快速煌調(diào)整和變化,于是團(tuán)隊(duì)相對簡單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對各種各樣的變化.但是,隨著團(tuán)隊(duì)的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象.還有的企業(yè)中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績效較好,而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在隆低的.也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié),組織績效.團(tuán)隊(duì)績效和個人績效末能有機(jī)地銜接.

分析:這種司空見慣的現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)上是兩個原因造成的;一是由于組織.團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的;二是由于組織績效.團(tuán)隊(duì)績效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的.無論組織.團(tuán)隊(duì)還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來源于戰(zhàn)略的,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系.個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的,也就是說,個人績效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn),是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情;而團(tuán)隊(duì)績效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的,團(tuán)隊(duì)建設(shè).跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作.知識經(jīng)驗(yàn)共享.學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素;而企業(yè)文化和共同愿景則將個人.團(tuán)隊(duì)與組織和績效有機(jī)契合.最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo).問題5績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)在我們進(jìn)行過咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中,有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo).能力指標(biāo)等等都包括在績效考核的指標(biāo)體系內(nèi).有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計(jì)算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機(jī)臺衛(wèi)生.開會培訓(xùn)等,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚.

員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象,問其原因,回答是干是越多出錯的機(jī)會也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點(diǎn),最起碼可以保證不被扣罰.

分析:在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整.績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo).質(zhì)量指標(biāo).生產(chǎn)指標(biāo).設(shè)備指標(biāo).政工指標(biāo)等等,不同的專業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),指標(biāo)可謂是做到了面面俱到.但事實(shí)上,作為績效管理,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向.因此,應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo).太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的.問題6一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用我們在一些企業(yè)進(jìn)行調(diào)研的時候,往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對公司的績效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況,考核的信度和效度也是比較高的.而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無法進(jìn)行考核.人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強(qiáng)調(diào)沒有辦法平衡各個部門的要求.我們經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是形式單一.企業(yè)多達(dá)幾十個職種,上百個崗位,每個職種.崗位的工作都不同,各有特色.而人力資源部門在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)的時候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題,但是仍然按照固有的思路,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評價辦法和指標(biāo)體系.考核指標(biāo)雖然經(jīng)過一再修改,仍然無法實(shí)現(xiàn)讓所有部門都滿意,最終不得不采取折中的辦法,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說的這種現(xiàn)象.

分析:現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識會含量的增加,工作的個性化越來越明顯,不同勞動的特點(diǎn),績效結(jié)果的表達(dá)方式也必然是不同的.如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的.企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識,必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括考核指標(biāo).只有這樣,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門.員工的要求.才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求.問題7如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效有很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的,考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo).主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財(cái)務(wù)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的.例如,我們曾經(jīng)提供過服務(wù)的一家企業(yè),他們對銷售人員的考核非常簡單,就是以完成的銷售量,按每單位計(jì)獎的.員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長期的市場培育,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題.像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn).

分析:傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效,不能反映長期績效;只能反映最終結(jié)果,不能反映關(guān)鍵過程;只從財(cái)務(wù)角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動.采用單一的財(cái)力指標(biāo)進(jìn)行績效評價,過于強(qiáng)調(diào)股東的價值取向,偏重短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo).客戶指標(biāo).內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系.通過四個方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo),從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起.問題8績效管理成為獎鑫分配的手段有一次當(dāng)我們進(jìn)入一家國內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行咨詢研究時,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人,包括管理者和基層員工,都提到公司的考核是非常嚴(yán)格的.而我們提出查閱公司的績效管理制度時,整個企業(yè)居沒有一套完整的績效管理制度.人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度,制度中非常明確地規(guī)定了第一項(xiàng)工作的獎勵或扣罰的金額或尺度,各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎勵或扣罰規(guī)定.每個月末,員工也沒有考核表格,而是由各單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有相關(guān)員工的獎勵或扣罰金額進(jìn)行匯總,然后根據(jù)員工每固定的獎金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎金數(shù).員工只有在拿到獎金以后,根據(jù)獎金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己本月工作的評價.當(dāng)員工本月沒有被獎勵或者懲罰時,員工根本無法判斷自己的績效究竟如何,在企業(yè)中處于什么位置,應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn).

分析:在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題.績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用,這一點(diǎn)是毋庸置疑的.但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),絕不是獎鑫的細(xì)分手段.績效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配三個階段,績效管理的主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平,增加創(chuàng)造的價值.同時通過績效考核對于員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價和區(qū)分,并進(jìn)行價值的分配.而這種分配則包括了物質(zhì)激勵.培訓(xùn).晉升等等,績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵,僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面,并不是績效管理的手段和全部.問題9忽視員工的參與在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無從得知了.

管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的.因?yàn)榭己耸菍σ粋€員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價,如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因?yàn)閯荼赜腥藭霈F(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果.如果將這些評價辦法.評價過程都公開的話,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中,如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的.管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實(shí)的推行下去,使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項(xiàng)額外的工作.

分析:績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績效管理的主體之一,我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計(jì)劃.績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與;強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法,是指導(dǎo)員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具.管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來.問題10績效管理體系介紹＊績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系＊以績效為核心的核價值系統(tǒng)的五大體系＊績效管理體系的作用和定位第2章

為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè),而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用?

為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導(dǎo)作用?

諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者.要想回答和解決這些問題,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認(rèn)識.1績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當(dāng)今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟(jì)時代,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見圖2-1).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標(biāo),進(jìn)而成為組織未來績效的來源與動因.經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿意顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖2-1企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個人價值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈

要研究企業(yè)的績效管理,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價值鏈角度來思考.企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包含三個最基本的部分;價值創(chuàng)造.價值證評價和價值分配(見圖2-2).價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題.關(guān)于這一點(diǎn),在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期有著不同的認(rèn)識.在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時期認(rèn)為土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值.而到了知識經(jīng)濟(jì)時代,則認(rèn)為企業(yè)家才能.知識.資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值.企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進(jìn)行價值的客觀分配成為關(guān)鍵問題.一套完善的價值分配體系包括多種分配形式.分配結(jié)構(gòu)等.但這些都必須是建立在評價準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上.要客觀地分配價值,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進(jìn)行準(zhǔn)確的評價.從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說,說是要建立一個按照業(yè)績.能力分配企業(yè)的機(jī)制,因此必須建立一個科學(xué)的評價系統(tǒng).圖2-1價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值,價值創(chuàng)造理念的整合*知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序評價機(jī)制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效改進(jìn)體系*以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式*多種價值分配形式;

機(jī)會.職權(quán).工資.股權(quán).

學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊*分享報(bào)酬體系的建立,

兩金工程(金手銬與金飯碗)*報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競爭力的報(bào)酬水平確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享(價值實(shí)現(xiàn)與價值增值)(創(chuàng)造力：激勵)2以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的(見圖2-3)圖2-3以績效為核心的價值評價系統(tǒng)

這五個體系并不是孤立運(yùn)行的,而是互相交錯,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績,其決定因素是人的問題.企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.對一個人的要求就在于解決崗位適應(yīng)性的問題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效,這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系的研究對象.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進(jìn)體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系績效文化

通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面對的一個問題是，這些具有企業(yè)需要的核心專長的員工到了特定的崗位之后，如何使員I知道自己所從事的某項(xiàng)工作的職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，也就是建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所制定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠產(chǎn)生高績效。對員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進(jìn)行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。

"KPI為核心的績效考核體系，必須是在職業(yè)化評價體系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用。任職資格制度將企業(yè)的員工進(jìn)行了分層分類，那么對于不同層類的員工就應(yīng)有不同的要求，KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)，必須有一套牽引機(jī)制和約束機(jī)制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標(biāo)來引導(dǎo)員工，這套指標(biāo)就是KPI體系。KPI體系的兩個作用是：一要成為員工的約束機(jī)制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

KPI設(shè)計(jì)出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟KPI推進(jìn)得如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，如何促進(jìn)各個經(jīng)營管理者去關(guān)心這些KPI呢?為此我們設(shè)計(jì)了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的過程。KPI完成的過程是要進(jìn)行指標(biāo)分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進(jìn)過程中指標(biāo)完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行分析。通過績效分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。同時這種述職也是進(jìn)行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過程。第五套體系是要建立一個以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢?如何來履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢?要靠制3績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理體系．潛能評價開發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見圖2－4）。以KPI為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)分層分類的任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊

這六大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡單的線形關(guān)系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作如圖2－5所示。任職資格體系＊劃分職類．職種．職級＊確立各類各級任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)＊建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）＊分析未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素質(zhì)）＊確定人力資源補(bǔ)充．調(diào)整．素質(zhì)提升方案潛能評價開發(fā)體系＊確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹關(guān)系，建立素質(zhì)模型。＊提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標(biāo)準(zhǔn)提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道，等級和晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理確定培訓(xùn)原則提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法外部競爭性內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績測評素質(zhì)能力測評人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓(xùn)開發(fā)體系：＊依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃薪酬管理體系＊制定價值分配基本原則和工資政策＊確定價值等級，工資結(jié)構(gòu)和支付方式績效管理體系＊確定各中心．各部門KPI＊制定考核制度（方式．方法及應(yīng)用）圖2－5六大業(yè)務(wù)板塊動作圖在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖2－6），避免了千軍萬馬爭過管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。同時，不同的任職資格對應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。任職資格體系領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者專家監(jiān)督者業(yè)務(wù)骨干基層業(yè)務(wù)主體初做者圖2－6任職資格體系績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖2－7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體地講，潛能評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經(jīng)驗(yàn)等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，從能力和行為兩方面對職閏任職者進(jìn)行要求。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對任職者的關(guān)鍵行為進(jìn)行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進(jìn)行整體的評從。激勵制度則依據(jù)評從果對創(chuàng)造的價值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進(jìn)行獎懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進(jìn)行。考核制度甚至等同于獎金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大?？冃Ч芾碇贫茸髡麄€人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項(xiàng)獎為基于KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績效水平。以KPI為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)分層分類的任職資格體系圖2－7績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分績效管理體系潛能評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求

發(fā)入薪酬的依據(jù)

產(chǎn)生績效的行為依據(jù)

產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎(chǔ)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)4績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計(jì)劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖2－8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃．實(shí)施．輔導(dǎo)．檢查，報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。輔導(dǎo)輔導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施報(bào)酬改進(jìn)檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進(jìn)循環(huán)績效管理循環(huán)計(jì)劃報(bào)酬檢查輔導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)輔導(dǎo)圖2－8績效管理循環(huán)5績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理。績效評價僅僅是績效管理中的一個部分，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別（見表2－1）。表2－1全過程的溝通計(jì)劃員工主管輔導(dǎo)員工主管檢查員工主管報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵

在計(jì)劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對員遇到的問題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時，在這一階段員工還應(yīng)根據(jù)條件的變化，經(jīng)過與主管溝通達(dá)成一致后，提出計(jì)劃變更，并確定新的評價標(biāo)準(zhǔn)。檢查階段，實(shí)際上是主管收集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責(zé)任向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展，主管則應(yīng)對員工在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時糾偏，避免問題的累積和擴(kuò)大。在報(bào)酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評價。這種評價對于員工來說就是一種報(bào)酬。而主管在向員工反饋時，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機(jī)會，通過溝通員工應(yīng)找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖2－9）。戰(zhàn)略確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏評價報(bào)酬改時方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對于主管來說：＊通過溝通幫助下屬提升能力；＊及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源；

＊及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效；＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對于員工來說：＊及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進(jìn)點(diǎn)；＊以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式；＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。6一套完善的績效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式企業(yè)對員工的管理方式是由對于員工的認(rèn)識決定的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進(jìn)行分配的思想。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績效管理形式，。通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對員工進(jìn)行區(qū)別對待，設(shè)計(jì)分層分類的績效管理體系。首先要從任職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應(yīng)負(fù)職責(zé)及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖2－10所示。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3－4個層次，建立適應(yīng)不同層次的績效管理體系，如表2－2所示。大差異性小低相似性高

任職要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1．知識與經(jīng)驗(yàn)2．技能…

應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實(shí)現(xiàn)的成果：1．對業(yè)務(wù)的責(zé)任2．對下屬的責(zé)任職層劃分表2－2職層劃分范例職層劃分標(biāo)準(zhǔn)高層＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才中層＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水?dāng)嗵岣咚诓块T及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)行效率。＊指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能?；鶎樱诟髯缘膷徫簧蠂?yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔(dān)直接責(zé)任；對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔(dān)直接責(zé)任。表2－3依據(jù)職層建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核

依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績效評價方式，如表2－3所示。管理類表2－11職類劃分范例

方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績產(chǎn)管理方式。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖2－11所示職類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任表2－4依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級管理者基于經(jīng)營效益達(dá)成的KPI考核業(yè)績目標(biāo)評價半年或年度業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績目標(biāo)評價計(jì)劃完成評價季度行政類或事務(wù)類工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評價承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準(zhǔn)確性評價月度

然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表2－4所示。7績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強(qiáng)調(diào)過程管理目前企業(yè)中存在的主要問