KPI業(yè)績考評體系的建立（匯編）

為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立KPI業(yè)績考評體系1三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評體系定義

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵方案工作要點負責(zé)人

管理顧問

公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程

公司各級人員及人力資源部

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI的制定方式根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部

副總級干部適用人員：各副總負責(zé)公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負責(zé)管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2001

2002

200326%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃

溝通計劃

工作總結(jié)

交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間填寫KPI評分表指標

權(quán)重

資料來源KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標值

實際值姓名填表時間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬32萬4.160.4預(yù)算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部200X年X月X日4.03財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流)交流溝通程序：CMO匯報本月工作要點和下月工作目標CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機會

CEOCMO

約半小時CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：

時間：

下達下月工作計劃進行必要的溝通直接上級下級約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售收入：30萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：32萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出

20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出

20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時可以盡量進行折算KPI指標中較主觀的指標如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價人力資源系統(tǒng)-公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查

-相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：

-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系

-以崗位確定薪資

-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式:季度獎=工資╳KPI系數(shù)平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資*KPI考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例如基本工資：5000元/月月基本工資年終KPI考核結(jié)果（1-5分）例如KPI考核結(jié)果：3.35分年終獎=5000╳1╳3.35=16750元年終獎=月基本工資╳年終獎乘數(shù)╳KPI得分舉例決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時KPI指標

權(quán)重人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔——考核報告舉例KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：以KPI設(shè)計思路與實施實踐課程目標通過課堂教學(xué)，使學(xué)員明白KPI在企業(yè)績效管理的作用；

通過課堂教學(xué)，使學(xué)員了解企業(yè)績效管理中的KPI的設(shè)計思想與基本方法；通過課堂教學(xué)，使學(xué)員初步掌握企業(yè)績效管理中KPI指標體系設(shè)計的主要技術(shù)和要點；通過課堂教學(xué)，使學(xué)員初步掌握KPI指標在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用。教學(xué)大綱一、華夏基石的績效管理理念與框架二、KPI指標體系在績效管理中的作用1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵因素2、成功關(guān)鍵因素與KPI的關(guān)系三、KPI設(shè)計的總體思想與基本原則1、綜合平衡記分卡的基本思想2、財務(wù)指標與非財務(wù)指標在績效管理中的意義3、財務(wù)指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標設(shè)計的基本原則四、指標庫的建設(shè)1、指標庫的基本結(jié)構(gòu)2、指標關(guān)系圖與指標之間的因果關(guān)系五、KPI指標的應(yīng)用1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2、經(jīng)營檢討與改進KPI3、KPI指標值的設(shè)定

A標準值的設(shè)定

B挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)）4、KPI指標的分解5、KPI指標與行為指標的對接六、績效管理中常見問題的處理教學(xué)大綱（續(xù)）授課法+案例法分析企業(yè)在績效管理中存在的問題與產(chǎn)生的根源，提出企業(yè)KPI設(shè)計思想與基本原則，介紹華夏基石的KPI指標設(shè)計技術(shù)，系統(tǒng)闡述KPI指標體系的功能與應(yīng)用，并通過案例加以說明。講授方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、經(jīng)營管理部門、人力資源部門、財務(wù)部門及統(tǒng)計部門主管。課程對象華夏基石績效管理的基本理念與框架價值創(chuàng)造價值評價價值分配課題價值創(chuàng)造源泉價值貢獻度價值分配形式結(jié)論誰創(chuàng)造了價值創(chuàng)造了多少價值價值如何分配性質(zhì)理念依據(jù)實現(xiàn)現(xiàn)實承認創(chuàng)造的因素將價值貢獻度量化得到什么回報和多少回報價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的關(guān)系公司績效大幅度提高公司績效降低公司績效有所提高公司績效無明顯變化高低高低員工努力方向與企業(yè)目標一致性員工工作努力程度企業(yè)發(fā)展與績效管理的關(guān)系通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻假設(shè)投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉(zhuǎn)化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉(zhuǎn)化分配合理時分配不合理時華夏基石對績效管理的基本思想目標體系KPI指標體系績效考核制度經(jīng)營檢討★薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵健全的績效管理體系應(yīng)基于KPI指標體系之上戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI指標的形式分解為年度經(jīng)營管理目標與計劃關(guān)鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現(xiàn)出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現(xiàn)的績效監(jiān)控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據(jù)對KPI指標值的變化情況進行經(jīng)營檢討考核的根本依據(jù)是KPI指標值的達成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核目標應(yīng)當層層分解計劃要細化，具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計劃的隨意調(diào)整對部門和員工個人都要進行考核部門的考核結(jié)果將對所屬員工的考核結(jié)果產(chǎn)生影響選擇最能體現(xiàn)公平性和公正性的考核方法考核結(jié)果是發(fā)放獎金的根本依據(jù)考核結(jié)果是評價員工個人能力的重要依據(jù)考核結(jié)果是作出調(diào)配和晉升決策的重要依據(jù)對各類信息進行有效的收集和處理還要建立完善的經(jīng)營檢討機制，這有助于在過程中發(fā)現(xiàn)問題，并及時改進績效企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標華夏基石的績效管理體系人力資源開發(fā)與利用效益評價與改進系統(tǒng)財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價績效管理與考核的組織體制（圖示）經(jīng)營發(fā)展部財務(wù)部人力資源部審計部物資部質(zhì)量部……戰(zhàn)略規(guī)劃CSF和KPI指標體系年度目標和計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用提供方案提供方案提供方案主管負責(zé)對組織的考核提供相關(guān)的監(jiān)控信息企業(yè)決策層決策支持、協(xié)調(diào)決策決策決策負責(zé)對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控KPI指標體系在績效管理中的作用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關(guān)鍵行動對年度目標和對關(guān)鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求2-設(shè)定戰(zhàn)略目標3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議，4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動

1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部分管人力資源部分管績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環(huán)目標設(shè)定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標確定績效輔導(dǎo)過程KPI指標與績效管理的關(guān)系企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI設(shè)計的總體思想與基本原則1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想平衡記分卡產(chǎn)生的背景

信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標。

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略

什么是平衡記分卡

平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務(wù)指標在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

KPI指標庫建設(shè)工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI指標庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標體系職能部門職責(zé)定位KPI指標體系績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務(wù)指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當期追求與競爭）（對股東負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務(wù)指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）某企業(yè)二類指標框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標財務(wù)指標員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）某企業(yè)三類指標框架XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設(shè)

資本運營

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務(wù)收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達標率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā)成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時率

客戶報修率、客戶重復(fù)報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提高居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊伍建設(shè)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成長期企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務(wù)利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃氣新產(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術(shù)改進

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進的成本降低率

技術(shù)改進與應(yīng)用項目數(shù)

加強客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶重復(fù)報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

XX集團KPI指標體系和KPI指標庫：XX集團總部KPI指標體系結(jié)構(gòu)：XX集團總部KPI指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標定義計算公式備注專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫：專業(yè)集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團KPI指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫：成員企業(yè)KPI指標體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：編號指標類別指標名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標定義計算公式備注指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：KPI指標庫的應(yīng)用1、戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI設(shè)定E—V—R策略系統(tǒng)環(huán)境與定位（機會和威脅）

內(nèi)外部資源（長處和弱點）戰(zhàn)略遠景與價值觀戰(zhàn)略SWOT分析TARGET（目標）E—V—R策略系統(tǒng)一、環(huán)境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業(yè)額，2003年經(jīng)營目標，2004—2005年營業(yè)額預(yù)測。3、實現(xiàn)2003年經(jīng)營目標的關(guān)鍵成功要素和制約問題。二、戰(zhàn)略遠景與價值觀1、公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導(dǎo)向（倡導(dǎo)什么樣的優(yōu)秀人物）。三、內(nèi)外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優(yōu)劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務(wù)。3、針對未來3—5年的發(fā)展目標，員工的能力需要哪些提高。確定KPA：KPA是對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大的影響的變量、領(lǐng)域。Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現(xiàn)的Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向的Timed 有時間限制的制定目標的黃金原則

----SMART原則Quantity

數(shù)量

+

Time

時間+Cost

成本必須與高層的目標一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標的特征目標是什么？達到什么程度？怎么辦？什么時候完成目標？是否很好地完成了？目標管理5要素怎樣分解目標剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（5~10年）中期目標（2~3年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）怎樣分解目標多叉樹法怎樣分解目標多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標戰(zhàn)略目標的層層分解公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標由上向下分解目標由下向上匯總業(yè)績關(guān)鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設(shè)定必須以最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為目的。3.指標的內(nèi)容一定是關(guān)鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結(jié)果與過程相結(jié)合，對上強調(diào)結(jié)果，對下強調(diào)過程。某公司的戰(zhàn)略目標分析公司戰(zhàn)略目標

技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造IT技術(shù)客戶服務(wù)人員利潤與增長市場KPA指標體系市場領(lǐng)先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率客戶服務(wù)KPA指標體系客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率主動服務(wù)1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓(xùn)效果及時性工程及時完成率服務(wù)及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質(zhì)量工程質(zhì)量問題處理的徹底性1.一次修復(fù)率2遺留問題完成率服務(wù)成本1.窩工率2.人均裝機維護量中油勘探公司業(yè)務(wù)重點：中油戰(zhàn)略目標

企業(yè)目標向國際市場出口整星產(chǎn)品財務(wù)策略相應(yīng)的收入增長和企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可內(nèi)部運營策略通過運營，優(yōu)化公司的形象，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本員工策略增強員工的業(yè)務(wù)能力，調(diào)動員工積極性國際商用衛(wèi)星研制合同金額國際商用衛(wèi)星研制收入占院科研總產(chǎn)出的比率……國際商用衛(wèi)星市場占有率新客戶數(shù)量老客戶滿意度……品牌建設(shè)投入國際權(quán)威媒體品牌排名基于已有平臺的產(chǎn)品研制周期質(zhì)量達標率人均管理成本……市場開發(fā)人員培訓(xùn)合格率技術(shù)人員任職資格晉升比率關(guān)鍵技術(shù)人員保留率……KPI指標新奧集團案例介紹以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的KPIs分解公司戰(zhàn)略目標組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長率貨款回收額目標完成率營銷系統(tǒng)人均貢獻毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務(wù)收費新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品毛利總額人均產(chǎn)品毛利增長率因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的用服費用BOM準確率市場研發(fā)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標學(xué)習(xí)與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提?？冃гu價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務(wù)目標的達成情況，財務(wù)目標達成的好壞往往是由非財務(wù)目標達成狀況引起的，而非財務(wù)目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價KPI指標體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略CSF：CoreSuccessfulFactors戰(zhàn)略性KPI指標的設(shè)定是實施績效改進與績效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才儲備當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才儲備案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。技術(shù)的策略目標：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產(chǎn)品的策略目標：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度2、經(jīng)營檢討與改進KPI目標設(shè)定經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標確定CSF/KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標準更加公正公平。如何做好經(jīng)營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所示。企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價各級各類經(jīng)營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企業(yè)經(jīng)營檢討會議子公司經(jīng)營檢討會議區(qū)域分公司經(jīng)營檢討會議業(yè)務(wù)部門經(jīng)營檢討會議職能部門經(jīng)營檢討會議某成員企業(yè)績效指標設(shè)置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標如下：KPI指標目標值財務(wù)指標經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標體系KPI指標目標值財務(wù)指標經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門常規(guī)KPI分解分解員工常規(guī)KPI分解某成員企業(yè)績效指標設(shè)置與分解經(jīng)營檢討與工作分析該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時率工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？改進KPI指標篩選KPI指標體系經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標分解經(jīng)營檢討與工作分析

策略重點與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門過程說明過程負責(zé)人績效衡量指標與改進計劃財務(wù)指標目標當前狀況非財務(wù)指標目標當前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點1重要且緊急4不重要不緊急3緊急但不重要2重要不緊急1有效果有效率4無效果無效率3有效率無效果2有效果無效率目標設(shè)定階段的工作分析工作分析與績效考核表管理者述職表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討專業(yè)技術(shù)類員工考評表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表作業(yè)層員工考評表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標體系，見圖所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負債率負債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任報告授權(quán)管理總結(jié)績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進?；谄髽I(yè)運營績效信息的工作分析：總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)KPI管理報告內(nèi)部控制監(jiān)控信息責(zé)任報告上級企業(yè)或董事會上級企業(yè)指導(dǎo)和控制：經(jīng)營檢討績效考核KPI指標體系KPI指標責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖所示?？冃Э己酥械慕巧ㄎ还救肆Y源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)