房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策-以碧桂園控股有限公司為例 工商管理專業(yè)

目錄摘要 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策——以碧桂園控股有限公司為例摘要：隨著時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)興起速度不斷加快。在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)，競(jìng)爭壓力加大，挑戰(zhàn)也加大。企業(yè)要面對(duì)的難題多了，企業(yè)之間競(jìng)爭激烈程度不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部需要制定出完善的規(guī)章制度，這對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，是非常珍貴的。本文主要對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行研究，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制組成框架以及要素進(jìn)行剖析，從而總結(jié)出內(nèi)部控制對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。本文以碧桂園控股有限公司來舉例，結(jié)合碧桂園公司的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)其內(nèi)部控制制度進(jìn)行分析，了解該公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并針對(duì)碧桂園控股有限公司的內(nèi)控問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；碧桂園控股有限公司Problemsexistingintheinternalcontrolofrealestateenterprisesandcountermeasurestakecountrygardenholdings—co.LTDasanexampleAbstract:Withtheprogressofthetimesandthedevelopmentofsociety,theriseofrealestatecompanieshasbeenaccelerating.Whileexpandingthemarket,competitionpressureisincreasingandchallengesarealsoincreasing.Enterpriseshavetofacemoredifficultproblems,thefiercecompetitionamongenterprisescontinuestoexpand,anditisnecessarytoformulateperfectrulesandregulationswithintheenterprise.Thisisverypreciousforthelong-termdevelopmentofenterprises.Thisarticlemainlystudiestheinternalcontrolofrealestatecompanies,analyzesthecompositionandelementsoftheinternalcontrolofrealestatecompanies,andconcludesthatinternalcontrolisofgreatsignificancetothedevelopmentofrealestatecompanies.ThisarticletakesCountryGardenHoldingsCo.,Ltd.asanexample,combinedwithCountryGarden‘sdevelopmentstatus,analyzesitsinternalcontrolsystem,understandsthecompany’sinternalcontrolproblems,andproposescorrespondingimprovementsforCountryGardenHoldings‘internalcontrol.Keywords:realestateenterprises;built-incontrol;CountryGardenHoldingsCompanyLimited引言完善的內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)有眾多方面的意義,這有利于保證會(huì)計(jì)信息的可信度和準(zhǔn)確性，減少企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高房地產(chǎn)的財(cái)產(chǎn)安全，內(nèi)部控制體系得到完善后對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的收購、計(jì)量和驗(yàn)收等方面提供了保障，讓財(cái)產(chǎn)在整個(gè)全程的流通中更安全。本文以內(nèi)部控制理論為基礎(chǔ)，闡述了內(nèi)部控制的概念和特點(diǎn)，并對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了分析總結(jié)。一個(gè)企業(yè)想要長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定比較全面的管理方法對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的好處，對(duì)于行業(yè)的興起也有眾多的助力作用。在企業(yè)發(fā)展的過程中，從一個(gè)一人或幾人的小公司發(fā)展到成百上千人的大企業(yè)，一定會(huì)從事無大小必躬親到請(qǐng)專業(yè)管理人員分管多方面的事務(wù)。經(jīng)過長期的發(fā)展，從以往的工作經(jīng)驗(yàn)中明白，如果沒有以完善的規(guī)章制度管理員工、沒有健全的內(nèi)部管理、控制和監(jiān)督制度，在企業(yè)形成一定規(guī)模以后會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。但是在企業(yè)從一人管理到逐漸分權(quán)的過程中，許多企業(yè)會(huì)輕視內(nèi)部控制的影響力，使企業(yè)遭受不必要的損失。許多企業(yè)從開始重視內(nèi)部控制到發(fā)展出較為完善的內(nèi)部控制制度的這一段時(shí)間內(nèi)，由于缺少理論知識(shí)而走了許多的彎路。企業(yè)發(fā)展之初的一人做決策確實(shí)是最高效，最實(shí)用的管理方法。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部控制的作用逐漸顯現(xiàn)出來，本文意在給這些需要內(nèi)部控制的企業(yè)一些警醒和提供思考方向的作用。房地產(chǎn)建設(shè)是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的行業(yè)，企業(yè)要制定適合自己公司的發(fā)展方向和監(jiān)督體制、規(guī)章制度。我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過近幾年的發(fā)展，逐漸得到了內(nèi)部控制管理的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐證明企業(yè)必須得有一個(gè)切合實(shí)際、能讓自己獲得理想的利益的內(nèi)控體系。本文以碧桂園控股有限公司作為例子，對(duì)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)情況做了詳細(xì)的分析，把公司的發(fā)展宏圖、以及目前阻礙公司向前發(fā)展存在的問題，提出了相應(yīng)的一些建議和措施來改善公司的內(nèi)部控制,這樣它就可以持續(xù)成長在一個(gè)有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。同時(shí)，希望本文的研究能夠?qū)ξ覈渌康禺a(chǎn)公司內(nèi)部控制有幫助、有值得學(xué)習(xí)的方面可以借鑒。1企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)理論1.1內(nèi)部控制的概念所謂的內(nèi)部控制制度，主要分為內(nèi)部牽制、內(nèi)控制度、內(nèi)控結(jié)構(gòu)、內(nèi)控整體框架以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總框架五個(gè)階段。而其主要內(nèi)容又有內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督制度以及控制活動(dòng)等五個(gè)要素。1.2內(nèi)部控制概念的發(fā)展1929年，美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)修訂發(fā)布了《會(huì)計(jì)報(bào)表的驗(yàn)證》，以及1936年發(fā)布了《獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的審查》，這是內(nèi)部控制概念發(fā)展的開始，《會(huì)計(jì)報(bào)表的驗(yàn)證》與《獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的審查》從小角度出發(fā)，認(rèn)為內(nèi)部控制制度是用賬簿等手段和方法來記錄公司資金往來情況，其目的是保證公司財(cái)產(chǎn)安全。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，這是美國內(nèi)部控制的初級(jí)階段，主要有責(zé)任分工、交叉檢查以及交叉控制等特點(diǎn)。自1992年以來，英國發(fā)展和完善了內(nèi)部控制研究，并在1992年、1998年和1999年在公司治理和內(nèi)部控制研究方面取得了三個(gè)里程碑式的成就。1.3COSO內(nèi)控原則1992年，COSO建立了較為完整的內(nèi)部控制一體化框架（下文簡稱框架）。它整合了企業(yè)管理公司的不同需求，確定了內(nèi)控制度五大要素之間的關(guān)系。1992年舊框架的通用性和全面性得到了社會(huì)廣泛的認(rèn)同和推廣。COSO于2013年5月14日在對(duì)原有框架進(jìn)行修訂的基礎(chǔ)上發(fā)布了新框架，其最顯著的特點(diǎn)是：由5個(gè)內(nèi)部控制要素構(gòu)成了的每一項(xiàng)原則，都有涉及到內(nèi)控五要素基本概念的17個(gè)內(nèi)控原則。COSO認(rèn)為，每一類型的目標(biāo)都被所有的原則適用，在使用這些原則來評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度的有效性時(shí)，有必要確定與這五個(gè)要素有關(guān)的原則是否存在以及在何種程度上有效。新框架的17項(xiàng)原則較為寬泛，適用于納入COSO內(nèi)部控制框架的公司、非營利組織、政府和其他類型的組織。以原則為導(dǎo)向的發(fā)展趨勢(shì)，新框架較舊框架更加靈活，增加了五要素的可操作性且更加突出風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向。2房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策2.1房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀近年來隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長，房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)也在飛速發(fā)展，房地產(chǎn)的發(fā)展對(duì)促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了決定性的推動(dòng)作用。在發(fā)展的同時(shí)房地產(chǎn)的價(jià)格也在不斷提高，這也受到了人民廣泛的關(guān)注，因此房地產(chǎn)問題成為中國經(jīng)濟(jì)的一大熱點(diǎn)。2.1.1企業(yè)內(nèi)部控制意識(shí)不足內(nèi)部控制制度主要是通過各部門具體任務(wù)的溝通與合作，為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，作為企業(yè)內(nèi)部的管理制度，內(nèi)控意識(shí)是尤為重要的。但是許多的房地產(chǎn)公司重視的是制定規(guī)章制度與員工職務(wù)的安排，耗費(fèi)了大量的人力和物力，而忽略掉了內(nèi)控意識(shí)的重要性。良好的內(nèi)部控制可以保證資產(chǎn)的正常流動(dòng)，前提是公司內(nèi)部信息的真實(shí)性和完整性必須得到保證，而部分企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。其次,企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督力度不夠,員工在實(shí)際工作中有怠惰的心理，做事情馬虎，應(yīng)付了事，也不愿意多做與本職位無關(guān)的事情，負(fù)責(zé)人沒有設(shè)立專門的監(jiān)督小組，大公司都是小公司慢慢擴(kuò)大起來的，而許多小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模較小，一人做主的效率更高，在企業(yè)發(fā)展的過程中就會(huì)忽略內(nèi)部控制的效果。2.1.2缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)一些房地產(chǎn)公司缺乏相應(yīng)的制度框架和風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，導(dǎo)致其預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)管理能力大幅下降，阻礙了對(duì)潛在危機(jī)的早期發(fā)現(xiàn)。與此同時(shí)，在危機(jī)突然來臨之際，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，可能會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，使它們處于絕望之中。風(fēng)險(xiǎn)控制的主要目標(biāo)是使企業(yè)能夠承擔(dān)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并使企業(yè)獲得持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展。此外，為了確保企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)中穩(wěn)定發(fā)展，必須提高企業(yè)的外部適應(yīng)性，這也是風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)重要因素。2.1.3內(nèi)部監(jiān)督制度不完善領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利大，缺乏監(jiān)督人員或者監(jiān)督人員和領(lǐng)導(dǎo)同一陣營，使項(xiàng)目的質(zhì)量和工期無法得到保證。一線的現(xiàn)場(chǎng)人員甚至有和承包方共同貪污，胡亂記賬，使項(xiàng)目資金損失慘重。資本家的本性是逐利，一個(gè)項(xiàng)目的開展往往伴隨著多個(gè)資本的入駐，缺少完善的監(jiān)督制度是對(duì)資本家的放縱，結(jié)果就是產(chǎn)品的質(zhì)量差、企業(yè)的口碑差、項(xiàng)目投入資金變大和企業(yè)的現(xiàn)金流變小，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。2.2房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制不到位等四點(diǎn)問題是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制面臨的主要問題。2.2.1投資風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)開發(fā)投資是房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)投資的主要模式之一，這也是房地產(chǎn)主要的收入來源。但是,房地產(chǎn)投資資金需求量很大,且項(xiàng)目周期很長，很容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響，其他業(yè)務(wù)也是如此，這些特征增加了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。目前，許多房地產(chǎn)公司在投資時(shí)沒有進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其在投資過程中存在盲目行為，這大大地增加了房地產(chǎn)公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。2.2.2融資風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前，大多數(shù)房地產(chǎn)公司的大部分資金仍依賴于銀行貸款，因此房地產(chǎn)的融資需求相對(duì)較高。由于銀行貸款容易受到政策的影響，因此許多企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)受政策影響，政策一般通過市場(chǎng)的變化來調(diào)整，所以當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)泡沫，購房者出現(xiàn)從眾、跟風(fēng)炒房等現(xiàn)象時(shí)，政府會(huì)出臺(tái)很多控房政策（比如調(diào)整銀行利率、控制貨款金額）。當(dāng)銀行貸款規(guī)模大、貸款速度快、利率低時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。當(dāng)銀行貸款審批條件、貸款條件越嚴(yán)格、信貸額度越低、利率越高，房地產(chǎn)企業(yè)的融資成本就越高，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就越高。同時(shí)政府會(huì)對(duì)購房者進(jìn)行限制，通過抵押貸款政策和有限的購房數(shù)量等政策來控制房產(chǎn)，這樣會(huì)使房地產(chǎn)市場(chǎng)的住房需求下降，房地產(chǎn)預(yù)售量將會(huì)下降，房地產(chǎn)企業(yè)的資金回流變慢，將會(huì)造成其企業(yè)內(nèi)部資金短缺，導(dǎo)致地產(chǎn)公司的融資難度加大，提高了其中的風(fēng)險(xiǎn)性，會(huì)影響整個(gè)公司發(fā)展。房地產(chǎn)本身是一種對(duì)現(xiàn)金流需求很大的產(chǎn)業(yè)，如果融資失敗，影響到公司的正常運(yùn)營管理和項(xiàng)目投資，公司的資金無法正常有效地循環(huán)，可能導(dǎo)致資金鏈破裂的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司的資金缺口得不到及時(shí)解決，公司的經(jīng)營狀況將進(jìn)一步惡化，公司可能無法償還到期的本金和利息，進(jìn)一步阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。2.2.3控制成本風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)的開發(fā)和銷售是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要經(jīng)過很多步驟，耗費(fèi)很長時(shí)間，在此期間會(huì)涉及很多方面，其中，企業(yè)想要盈利，把成本把握好就顯得很重要了。但是這也是比較復(fù)雜的環(huán)節(jié)，要從設(shè)計(jì)階段開始重視，層層把關(guān)，在完成工程項(xiàng)目計(jì)劃書后，要做個(gè)比較詳細(xì)的工程預(yù)算，并加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督，這樣才能確保成本控制工作高效，以便更有效地發(fā)展。若監(jiān)督不到位，項(xiàng)目運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的員工以少報(bào)多、以次充好，員工合伙貪下項(xiàng)目款則會(huì)使成本提高。2.2.4缺乏全面的內(nèi)部控制加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理，降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑是內(nèi)部控制。但是，目前許多的房地產(chǎn)公司內(nèi)控機(jī)制都有待完善，其控制制度極不合理，監(jiān)督機(jī)制也不健全，因而公司在經(jīng)營管理中存在許多問題，這些問題并不都能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，其中的一些問題加大了房地產(chǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)，有些房地產(chǎn)公司設(shè)立了獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門,但是管理層人員也不是各方面都非常了解的，作出的決策不一定是完全合理，反而會(huì)讓內(nèi)部審計(jì)受到約束，不能客觀評(píng)價(jià)內(nèi)部控制工作,這意味著內(nèi)部審計(jì)的工作方式不能起到真正的作用，只是表面的形式主義。2.3房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制問題的應(yīng)對(duì)策略 2.3.1進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制房地產(chǎn)投資和發(fā)展是它們非常重要的業(yè)務(wù)。在投資過程中，如果公司制定的的決策能力不足，就會(huì)增加企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。想要降低風(fēng)險(xiǎn)的話，企業(yè)要重視還有強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)控制。在這種情景下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該看中對(duì)人員的選取，選拔或培訓(xùn)出一些具備房地產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力的人才，公司的人員要經(jīng)過參加培訓(xùn)來提高自身的能力，提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防控策略。還要引導(dǎo)工作人員利用先進(jìn)的技術(shù)和手段,提高企業(yè)投資項(xiàng)目,科學(xué)分析企業(yè)的投資決策,降低投資風(fēng)險(xiǎn),也要對(duì)不同的工作任務(wù)加上特別的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo),根據(jù)不同的項(xiàng)目,特別是企業(yè)通過股權(quán)收購老項(xiàng)目開發(fā)、采購前，必須充分考慮到可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，缺少的物資，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)查工作。同時(shí),企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)有效的分析國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和內(nèi)部、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和居民的收入水平,從而不斷的提高投資房地產(chǎn)的科學(xué)性。此外，房地產(chǎn)企業(yè)需要對(duì)周圍的交通、氣候等充分了解，這也是提高企業(yè)投資和發(fā)展的好辦法。2.3.2加強(qiáng)內(nèi)部融資控制房地產(chǎn)企業(yè)在外面融資時(shí)，要樹立好企業(yè)自己的形象，一個(gè)口碑好的公司企業(yè)可以增加融資的可能性和提高與金融公司的議價(jià)空間，并且企業(yè)要有新的融資方法開啟企業(yè)的融資道路，目前房地產(chǎn)公司選擇的融資道路最普遍的是銀行，實(shí)際操作中，首先是要能融到資，然后再去想哪里有成本低的融資。因此企業(yè)對(duì)每個(gè)融資的項(xiàng)目，要有三種以上的融資方法來降低失敗的可能。也可以找一些公司合作，這樣公司資金更多更好辦事，還能減少風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)公司也可以在自己公司融資，此時(shí)，公司部門要團(tuán)結(jié)起來，項(xiàng)目的銷售工作盡快安排，做好樓盤銷售前的準(zhǔn)備，盡量加快項(xiàng)目進(jìn)度。公司財(cái)務(wù)人員要對(duì)所有已賣房子的資金進(jìn)行跟蹤，設(shè)定好回款的時(shí)間，資金在回款時(shí)間內(nèi)能準(zhǔn)時(shí)收回。另外房地產(chǎn)企業(yè)的融資道路要不斷調(diào)整往好的方向發(fā)展，讓企業(yè)花最少的錢，發(fā)揮最大的用處，大范圍的降低房地產(chǎn)企業(yè)的融資的成本和風(fēng)險(xiǎn)，不斷加快項(xiàng)目各方面的進(jìn)度。2.3.3加強(qiáng)成本風(fēng)險(xiǎn)控制減少開發(fā)成本是房地產(chǎn)企業(yè)的核心價(jià)值觀。一般來說，超過80%的建筑和安裝成本是在設(shè)計(jì)階段控制的，不到20%的成本是在招標(biāo)和投標(biāo)、后期建設(shè)的時(shí)候控制的。盡量控制成本，在設(shè)計(jì)的時(shí)候房地產(chǎn)企業(yè)要明確項(xiàng)目合同的重點(diǎn)在哪里,明確要求在設(shè)計(jì)組織時(shí)限制的個(gè)別項(xiàng)目(例如：景觀),以便在設(shè)計(jì)階段有效控制成本。在項(xiàng)目開始形成合理、完善、可行的目標(biāo)成本之前，房地產(chǎn)公司需要制定詳細(xì)、科學(xué)的成本預(yù)算，并在目標(biāo)成本下管理和預(yù)算好融資。在施工作業(yè)中，公司要好好的管理和控制。每年要控制項(xiàng)目成本，從月度到年度控制，實(shí)現(xiàn)成本的有用實(shí)施和過程控制。對(duì)于實(shí)際作業(yè)的工程簽證，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的管理措施，現(xiàn)場(chǎng)簽證管理應(yīng)形成先報(bào)告、先討論、再做、確認(rèn)結(jié)論、單獨(dú)討論成本控制的原則。此外，企業(yè)可以根據(jù)不同階段的實(shí)際工作情況制定成本控制的優(yōu)良制度，做到具體、可靠、可行、可操作。2.3.4加強(qiáng)施工風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目施工是最容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候。在有些項(xiàng)目的施工過程中,企業(yè)要研究出一個(gè)有效可行的控制計(jì)劃,根據(jù)不同的要求和施工階段還有特別的作業(yè)內(nèi)容，加大施工作業(yè)過程的管理、加強(qiáng)成本控制，有效的控制作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)計(jì)的時(shí)候，為減少因設(shè)計(jì)不合理、不規(guī)范的項(xiàng)目而導(dǎo)致項(xiàng)目不能做下去的風(fēng)險(xiǎn)，公司要仔細(xì)檢查項(xiàng)目申請(qǐng)書，同時(shí)，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)施工過程的監(jiān)督和管理，減少項(xiàng)目質(zhì)量和工人安全問題、避免不能按時(shí)交房等。南半球需要注意的是自然災(zāi)害,比如臺(tái)風(fēng),暴雨。北半球要注意預(yù)防和控制灰塵和北部霧的影響在施工期間,施工現(xiàn)場(chǎng)的氣候外交的影響,合理的政府政策評(píng)估和應(yīng)急計(jì)劃,減少這類事件的影響房地產(chǎn)的建筑公司。還必須注意建筑安全，加強(qiáng)建筑安全意識(shí)工作，使所有工人都有安全意識(shí)，盡量把建筑安全風(fēng)險(xiǎn)降到最低。2.3.5加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)交易金額大，必需要控制好資金使用，加強(qiáng)資金管理，盡可能的將資金的使用風(fēng)險(xiǎn)降到最低。與此同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)要控制資金的出入，并采用一些特殊手段，建立一個(gè)較為完美的資源共享平臺(tái)，提高企業(yè)知名度和平臺(tái)使用效率。監(jiān)督人員應(yīng)該要和領(lǐng)導(dǎo)施工人員不在一個(gè)體系，使他們互相監(jiān)督、相互制衡，監(jiān)督人員不可受被監(jiān)督人員制約，同時(shí)要求監(jiān)督人員的素質(zhì)和道德水平要好，專業(yè)水平要高。監(jiān)督人員應(yīng)該要和領(lǐng)導(dǎo)施工人員不在一個(gè)體系，使他們互相監(jiān)督、相互制衡，監(jiān)督人員不可受被監(jiān)督人員制約，同時(shí)要求監(jiān)督人員的素質(zhì)和道德水平要好，專業(yè)水平要高。3碧桂園控股有限公司內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策3.1公司簡介碧桂園集團(tuán)有限公司是一家涵蓋了多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，有建筑、裝飾、物業(yè)管理、酒店開發(fā)管理、教育等多個(gè)行業(yè)，其中，以房地產(chǎn)為核心，它是房地產(chǎn)行業(yè)的全能選手，根據(jù)各個(gè)地區(qū)的發(fā)達(dá)程度不同，房價(jià)差距也很大。國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐表明，能夠很好反映企業(yè)的管理水平是由于完善的內(nèi)部控制，這大大說明了提高管理水平的有效手段是建立內(nèi)部控制制度。企業(yè)也必須加強(qiáng)自身的內(nèi)部控制，這不僅是為了實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，更是保證企業(yè)正常經(jīng)營和資產(chǎn)保值增值的必要需求。同時(shí)，為了可以保證自身產(chǎn)品質(zhì)量，滿足市場(chǎng)需求并實(shí)現(xiàn)銷售最大化，完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度并讓其有效施行是最好的方法。通過各項(xiàng)制度的完善和有效實(shí)施，可以提高資產(chǎn)的使用效率，并且有合理的保障，保證投入產(chǎn)出關(guān)系的優(yōu)化。為了吸引國內(nèi)外投資，擴(kuò)大公司規(guī)模，并樹立公司的良好聲譽(yù)，提供真實(shí)可靠的信息是公司的合理保證，尤其是會(huì)計(jì)信息這方面。3.2公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)從把地皮拿下，到開始施工建房，然后銷售賣房，這是主要的三個(gè)環(huán)節(jié)。但是，目前碧桂園忽略了“施工建房”這個(gè)環(huán)節(jié)，從“拿地皮”直接到“賣房”而最重要的環(huán)節(jié)就是“施工建房”環(huán)節(jié)，建房環(huán)節(jié)成為外包形式后，更應(yīng)注重建房的質(zhì)量，不僅要求價(jià)格低，更重要的是，要求高質(zhì)量，組織優(yōu)秀的施工隊(duì)伍?，F(xiàn)在,碧桂園還是以小企業(yè)的管理模式去管理一家大企業(yè),缺乏管理經(jīng)驗(yàn),這會(huì)導(dǎo)致在遠(yuǎn)距離的眾多項(xiàng)目出現(xiàn)偷偷減少材料，項(xiàng)目做的不到位等施工建設(shè)方面的問題，直接會(huì)導(dǎo)致樓盤出現(xiàn)質(zhì)量問題。員工素質(zhì)參差不齊，有部分員工都不怎么重視加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。部分管理人員道德水平低，對(duì)于樓盤的施工建設(shè)沒有全程嚴(yán)格把關(guān)。高層管理人員對(duì)內(nèi)部控制不夠重視，家族化問題比較嚴(yán)重，主要決定權(quán)幾乎都在楊家手中。3.3碧桂園控股有限公司內(nèi)部控制存在的問題分析在早期開發(fā)的時(shí)候，碧桂園集團(tuán)的內(nèi)部控制發(fā)生了錯(cuò)誤，2008年，在內(nèi)蒙古通遼，在開發(fā)過程中，碧桂園地產(chǎn)犯的錯(cuò)誤十分嚴(yán)重，因所犯下的錯(cuò)誤存在持有高規(guī)模復(fù)制的特點(diǎn)，碧桂園集團(tuán)損失慘重。究根結(jié)底，是因?yàn)楸坦饒@集團(tuán)的內(nèi)部控制機(jī)制沒有得到很好的完善，同時(shí)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估也沒有得到順利進(jìn)行。矩陣式項(xiàng)目管理模式在碧桂園集團(tuán)建立了起來。職能部門對(duì)所有相關(guān)領(lǐng)域的管理項(xiàng)目直接進(jìn)行管理，然后成立一個(gè)項(xiàng)目組。同一省份內(nèi)，由1-2名大型項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目。雖然該種管理方式避免了資源的閑置和浪費(fèi)，但是更容易導(dǎo)致雙重領(lǐng)導(dǎo)，從而導(dǎo)致集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)高。內(nèi)部控制監(jiān)督力度不夠。內(nèi)部控制涉及碧桂園控股有限公司所有部門和業(yè)務(wù)工作，是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工作。如果僅僅依靠現(xiàn)有的工作流程和員工的意識(shí)來進(jìn)行內(nèi)部控制，很容易產(chǎn)生實(shí)施偏差，影響內(nèi)部控制的效果。因此，必須進(jìn)行必要的監(jiān)督，以確保內(nèi)部控制的順利進(jìn)行。具體來說，一些企業(yè)沒有建立起完善的內(nèi)部控制和監(jiān)督體系，如設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門、監(jiān)察部門等，將監(jiān)察工作與財(cái)務(wù)管理等其他工作相結(jié)合，導(dǎo)致監(jiān)察效果大打折扣，甚至不能保證監(jiān)督的公正性。碧桂園控股有限公司雖然建立了必要的監(jiān)管機(jī)制，規(guī)范了監(jiān)管流程，但并沒有按照現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行，只是把它作為完善企業(yè)管理的任務(wù)。經(jīng)過很大的努力，即使我們開展具體的實(shí)施工作，也只會(huì)流于表面，未能將內(nèi)部控制的精髓發(fā)揮出來，嚴(yán)重影響了內(nèi)控效果。碧桂園高周轉(zhuǎn)，高負(fù)債模式下樓盤開發(fā)過多，過快。現(xiàn)場(chǎng)督工人員的缺乏導(dǎo)致趕工的質(zhì)量無法得到保證。但是碧桂園的財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)做得比較漂亮，讓領(lǐng)導(dǎo)層無法正確認(rèn)識(shí)目前的狀況。且內(nèi)部控制制度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益不能夠直接體現(xiàn)出來，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益大多數(shù)程度是由于外部環(huán)境得到的，所以這影響了領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)內(nèi)部控制的重視度，內(nèi)控意識(shí)相對(duì)較為薄弱。在碧桂園控股有限公司中，其內(nèi)部控制人員的專業(yè)性稍顯欠缺，員工綜合素養(yǎng)高低不齊。首先，部分內(nèi)部控制人員缺乏自我約束能力，在執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)，難以做到準(zhǔn)確、快速落實(shí)內(nèi)部控制，影響了內(nèi)部控制水平。其次，碧桂園控股有限公司更重視地產(chǎn)建設(shè)與銷售，對(duì)于內(nèi)部控制重視度不足，對(duì)于內(nèi)部控制人員的招聘與培訓(xùn)不到位，影響了內(nèi)控人員的綜合素養(yǎng)。最后，碧桂園控股有限公司在內(nèi)部控制方面的制度不健全，發(fā)展前景不明，導(dǎo)致部分內(nèi)控人才流失，剩余內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)有待提升。3.4改進(jìn)和完善公司內(nèi)部控制的建議及措施從內(nèi)部控制的角度分析碧桂園控股有限公司的改進(jìn)措施：可以實(shí)行薪酬激勵(lì)制度、招收高素質(zhì)的管理人才和專業(yè)人才等方法完善企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督制度。3.4.1實(shí)行薪酬激勵(lì)制度2016年上半年于碧桂園公司董事會(huì)公布，合同銷售額1250.7億元人民幣，同2015年相比，增長了129%。通過以上調(diào)查資料分析，碧桂園公司2016年的銷售狀況較2015年有很大的進(jìn)步。追蹤其中原因，不出意料就是碧桂園集團(tuán)在公司內(nèi)部實(shí)施了薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，不僅調(diào)動(dòng)了員工的積極性，更為公司制度的先進(jìn)性添磚加瓦。將公司的收益和個(gè)人的收入掛鉤更是通過合伙制讓員工更為公司著想，形成集體榮譽(yù)感。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，由于薪酬和股權(quán)的刺激，2016年底，碧桂園的開盤預(yù)期凈利潤率為12.5%，年化自有資金收益率為65%，現(xiàn)金回流正周期縮短8.3個(gè)月。同一時(shí)間，在薪酬制度的影響下，公司的各區(qū)域開始產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭。這使內(nèi)部控制的有效性得到了快速增進(jìn)，促進(jìn)公司日后向更積極的方向發(fā)展。3.4.2運(yùn)用羅蘭貝格分析碧桂園企業(yè)的內(nèi)部控制及發(fā)展根據(jù)羅蘭貝格戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭貝格分析，目前碧桂園發(fā)展?fàn)顩r居于2009年-2016年之中，碧桂園集團(tuán)主要建立和完善集團(tuán)結(jié)構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度和預(yù)控體系，通過降低土地成本來降低企業(yè)成本。完善企業(yè)內(nèi)控環(huán)境以及人力資源管控體系，防止高度集權(quán)和以權(quán)謀私等行為，改善人才培訓(xùn)機(jī)制，為公司提供所需的人才。并通過廣告等方式加大公司品牌效應(yīng)，提升品牌影響力。3.4.3招收高素質(zhì)的管理人才和專業(yè)人才讓老員工多學(xué)習(xí)，提高員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)付能力，對(duì)于不愿意學(xué)習(xí)提高，不愿意進(jìn)步的老員工要及時(shí)止損，辭退多余的人把位置讓給有能力有激情的人，不要過多的依賴領(lǐng)導(dǎo)做所有的決策，要做到讓有才華的員工有一展身手的機(jī)會(huì)，給予員工信任，讓員工有歸屬感，這有樣才能讓企業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展。3.4.4完善企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督制度企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督一直以來都是各大企業(yè)長期存在的問題，特別是像碧桂園這種做房地產(chǎn)項(xiàng)目的企業(yè)，資金流動(dòng)大而且細(xì)節(jié)多，各個(gè)部門都有相當(dāng)大的權(quán)力去調(diào)動(dòng)資金，每一次小貪積累起來都會(huì)對(duì)企業(yè)造成無法挽回的損失，內(nèi)部監(jiān)督制度的完善對(duì)企業(yè)是有很大益處的，應(yīng)該著重建設(shè)內(nèi)部監(jiān)督制度。落實(shí)責(zé)任分權(quán)，項(xiàng)目落實(shí)的過程中難免出現(xiàn)各種各樣的事故，就像在網(wǎng)上搜碧桂園就會(huì)出來許多負(fù)面新聞，百姓投訴無門只能選擇上網(wǎng)揭露，為了避免出事后踢皮球的事情出現(xiàn),企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決此類問題。4結(jié)論目前我們國家房地產(chǎn)的經(jīng)營管理狀況效率不行，管理意識(shí)不強(qiáng)與內(nèi)部控制動(dòng)力不足有密切的關(guān)系。從我的角度來看，有效的內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的必由之路，要認(rèn)真制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制管理與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有著不可分割的聯(lián)系。內(nèi)控管理在企業(yè)經(jīng)營的活動(dòng)中處于核心地位，其重要性容不得我們忽視。首先，對(duì)高層管理人員的發(fā)展有利，讓管理層人員更加重視企業(yè)的內(nèi)部建設(shè)控制，掌握了更多的信息，方便我們?cè)谑袌?chǎng)大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化中可以及時(shí)調(diào)整自己企業(yè)的不足之處，降低風(fēng)險(xiǎn)。其次，拿碧桂園控股有限公司當(dāng)例子，對(duì)其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)后得到有用的信息。就對(duì)其它企業(yè)提供建議，讓各個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身需要加強(qiáng)的地方，進(jìn)而去完善其內(nèi)部控制體系。這樣可以讓內(nèi)部控制體系成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)的鋪路石，發(fā)揮很大的作用。最后，通過理解內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)和概念，并聯(lián)系內(nèi)控制度在企業(yè)中的應(yīng)用，搞清企業(yè)哪些內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的不合理，而造成各種難以預(yù)料的事情和無法控制的情況，可能會(huì)造成很嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至于使公司處于破產(chǎn)或者資金鏈斷裂或者凍結(jié)的下場(chǎng)，責(zé)任人要承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。所以要充分認(rèn)識(shí)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要意義，繼續(xù)加深對(duì)內(nèi)部控制的理解和運(yùn)用，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。房地產(chǎn)是經(jīng)年累月一步一個(gè)腳印發(fā)展起來的，是一個(gè)漫長，繁雜的過程，需要高層管理人員高度重視，讓整個(gè)企業(yè)都了解并且執(zhí)行，需要企業(yè)內(nèi)部和外部落實(shí)到實(shí)處的監(jiān)督。高層管理人員需要逐步完善企業(yè)的運(yùn)行模式、組織結(jié)構(gòu)、審批流程、崗位職責(zé)，深入了解存在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，制定相關(guān)的防護(hù)措施和應(yīng)急策略，完善房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制，為房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好鋪墊。參考文獻(xiàn)：[1]褚茂康.家族式企業(yè)經(jīng)營方式的優(yōu)劣勢(shì)——以碧桂園為例[J].現(xiàn)代商業(yè),2019(01):133-134.[2]王志華.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2019(33):90+92.[3]杜麗欣.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制制度的優(yōu)化對(duì)策[J].企業(yè)改革與管理,2019(18):39-40.[4]趙曉強(qiáng).強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2019(07):228-229.[5]顧春燕.試論房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)師,2018(04):283-284.[6]常金曉.S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制問題研究[J].中國管理信息化,2017,20(08):4-5.[7]馮勃.淺談如何完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制[J].中國國際財(cái)經(jīng)(中英文),2017(16):57.[8]蘇秋虹.以碧桂園集團(tuán)為例淺談企業(yè)內(nèi)部控制[J].價(jià)值工程,2017,36(13):17-18.[9]畢德富,楊金棟,王雪,殷允鳳.基層外匯局內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)模型及應(yīng)用——基于新版COSO內(nèi)部控制框架原則[J].中國內(nèi)部審計(jì),2016(08):15-21.[10]張文曙.淺析房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策[J].時(shí)代金融,2015(36):346-347