個體行為激勵培訓(xùn)課件

第四章個體行為鼓勵思考“鼓勵人才策略？

鼓勵人才的策略1、用金錢鼓勵，留住三流人才2、用情感謝勵，留住二流人才3、用事業(yè)鼓勵，留住一流人才個體行為規(guī)律討論一、年終了，公司想為每一位員工送上一份禮。那么有三種選擇：800元現(xiàn)金紅包800元提貨單800元上海高級時尚購物場所抵用券該送哪一種好呢？——來源：關(guān)培蘭?組織行為學(xué)?按照經(jīng)濟學(xué)家的觀點，送現(xiàn)金更好。但是事實上，最能讓接受者開心的禮物是送“外灘一號〞的抵用券。送禮比給員工獎金好！如果你想送人禮物，那就最好不要去問對方需要什么。如果問了對方，對方一般會說那些實用的東西，但得到實用的東西并不會讓他最開心。最讓人開心的事是去了那些自己想去但又沒有借口去的地方、有了自己想要但又不好意思去買去用的東西。這就是人的心理，說要的不如想要的二、假設(shè)你現(xiàn)在的年薪是10萬元，現(xiàn)在公司給你兩個選擇：保持你現(xiàn)在的工資水平，但每年不定期地給你幾次獎金，獎金總額為1萬元人民幣把你的工資漲到11萬元人民幣你會如何選擇？漲工資好還是發(fā)獎金好？事實上，不定期地發(fā)獎金反而比漲工資更讓員工開心.“適應(yīng)性〞原理：人一開始可能會對某事物敏感，但時間一長，就適應(yīng)了，也就是人對這種東西的敏感度降低了。

一位老人住在鄉(xiāng)下怡然自得，但有一群孩子打攪了他的平靜，他們向他扔石頭跟他搗蛋。老人很惱怒，但訓(xùn)斥仍趕不走孩子們。怎么辦呢？老人想出了一個法子：“小獎不如不獎〞對不對？孩子們一來，老人笑嘻嘻地說：我挺喜歡你們來這里幫我解悶的，這樣吧，你們每次來我給你們1元錢。孩子們很開心，天天過來。“小獎不如不獎〞對不對？過了幾天，老人對孩子們說：我拿不出那么多錢了，以后你們每次來，我給你們5角錢。孩子們一聽，打這么老遠(yuǎn)來才拿5角錢，以后再也不來了?！靶—劜蝗绮华劏晫Σ粚Γ坑變簣@老師希望家長在下午3點之前把孩子領(lǐng)回家，但總有那么一局部家長姍姍來遲。老師們不開心，便向園長反映?！靶×P不如不罰〞對不對？園長想出的方法是：給晚來的家長一點象征性的懲罰。園長怕懲罰太重，影響與家長的關(guān)系。所以確定下來的懲罰是：晚來1個小時，扣幾塊錢?！靶×P不如不罰〞對不對？結(jié)果怎樣呢？晚來的家長卻增加了，因為多花幾元錢就能讓幼兒園幫助多照看1個小時孩子，家長們覺得合算。幼兒園發(fā)現(xiàn)決策錯誤，連忙取消了這一懲罰，結(jié)果晚來的家長更多了?！坝變簣@免費為我照看孩子，何樂而不為呢？〞家長們都這么想?！靶×P不如不罰〞對不對？工資一定不要公開，而且不能讓員工互相打聽，并且要由制度制約這種行為。因為人們往往都過于自信，總認(rèn)為自己比別人好。在工資不公開的情況下，每個公司經(jīng)理都會認(rèn)為自己比別人干得好，往往高估自己相對于別人的工資；如果工資公開了，每個人都會覺得自己的工資相對于自己的奉獻而言較低，他會要求加工資，結(jié)果大家都去吵著加工資。就算公司給每個人都加了工資，但每個人之間的相對工資水平?jīng)]有變化，公司多花了錢，每個人還是不開心?！肮_〞不如“不公開〞“慢獎〞不如“快獎〞如果要狗做一件事，用骨頭來獎勵，這里獎勵的有效性取決于兩點：一是獎勵多少根骨頭；二是時間?，F(xiàn)在有兩種方案：一個是狗在做了一件事后，馬上得到骨頭；一個是狗在做了三件事之后給他三根骨頭。實驗結(jié)果說明，后者不如前者給狗帶來的快樂大。同樣的情形也適用于員工獎勵，獎勵應(yīng)該越快越好，如果員工有所成績就應(yīng)該馬上小獎一下，而不是把獎勵都拖到年底?！坝羞x擇〞不如“無選擇〞一般人認(rèn)為給獎勵有選擇比沒有選擇好，但事情并非總是如此，因為有選擇反而使人患得患失。比方年終時，有一家公司給員工的獎勵是去夏威夷度假，員工很開心；另一家公司的獎勵是去巴黎，員工也開心；第三家公司是讓員工在夏威夷和巴黎之間選擇一個目的地，結(jié)果有的人去了夏威夷，有的人去了巴黎。但每個人都會想自己放棄的另外一個選擇是不是會更好，每個人都覺得自己缺了點什么，反而不及前兩個公司的員工那么開心。“晚說〞不如“早說〞如果你有時機見一下自己最喜歡的一位明星，你是選擇這個時機馬上來臨，還是選擇再等一天？好的選擇應(yīng)該是：再等一天。因為很多時候，快樂來源于對快樂的期待，如果選擇等一天，你可以有一天的時間來做夢，想象與明星相見的幸福。旅游也是如此，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去旅游勝地的那段時間。如果請人吃飯，不要隔夜告訴他，最好三個月前就告訴他，期間還提醒他幾次，讓他開心好幾次?！按笾兄〃暡蝗纭靶≈兄蟥曈袃杀苛埽阂槐?0盎司的杯子裝了8盎司的冰淇淋；另一個是5盎司的杯子裝了7盎司的冰淇淋。雖然從數(shù)字上來看前者比后者量多，但是要送禮的話后者要比前者好，因為人們在單獨評價時往往會認(rèn)為小杯的冰淇淋更多。同樣道理，送人一條價值800元的羊絨圍巾會比送一件價值1500元的羊毛大衣更讓人開心，因為800元錢的羊絨圍巾在圍巾中是最好的，而1500塊錢的羊毛大衣那么很一般。所以給人禮物最好是送小范疇里的大東西，而不是大范疇里的小東西。第四章鼓勵理論及應(yīng)用鼓勵概述內(nèi)容型鼓勵理論過程型鼓勵理論調(diào)整型鼓勵理論鼓勵的綜合模型第一節(jié)鼓勵概述一、鼓勵的概念鼓勵就是通過影響員工的內(nèi)在需要，激發(fā)員工的行為動機，從而使個體的行為趨向組織目標(biāo)的過程和活動。簡而言之，鼓勵是一種改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?、鼓勵人們向組織的目標(biāo)努力的過程。自動力個體推動力吸引力要我做我要做激發(fā)鼓勵通常包括以下三個方面的內(nèi)容：滿足需要激發(fā)動機鼓勵行動二、組織鼓勵的作用〔一〕組織鼓勵能激發(fā)員工的創(chuàng)新能力〔二〕組織鼓勵能防止員工的負(fù)面行為〔三〕組織鼓勵能降低監(jiān)控員工行為的本錢〔四〕組織鼓勵能確保新進員工的高素質(zhì)〔五〕組織鼓勵能降低優(yōu)秀員工的流失率三、西方主要的鼓勵理論鼓勵理論1、內(nèi)容型鼓勵理論——馬斯洛需要層次理論、理論、赫茲伯格雙因素理論、成就需要理論等2、過程型鼓勵理論——期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等3、調(diào)整型鼓勵理論——強化理論、挫折理論等4、綜合型鼓勵理論——波特和勞勒模式等第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點，即人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實現(xiàn)目標(biāo)。相對而言，這類理論是從靜態(tài)研究激勵問題。需要層次理論理論雙因素理論成就需要理論美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛〔〕1943年?人類鼓勵理論?一書，初次提出的需要層次論，把人的需要分為五個層次，1954年?鼓勵與個性?書中又把人的需要分為七個層次。一、需要層次理論自我實現(xiàn)需要生理需要尊重需要社交需要平安需要員工的需求層次：魚：致富漁：成長漁業(yè)公司：當(dāng)老板人是有需求的動物；人的需求表現(xiàn)出輕重層次；需求是由低到高順次排列并得到滿足；只有尚未滿足的需求才能影響人的行為，已滿足的需求不構(gòu)成鼓勵因素，只能提供滿意感。根本觀點現(xiàn)實意義幫助管理者認(rèn)識下屬的需要需要與其相對應(yīng)的鼓勵因素和組織措施的關(guān)系需要層次一般激勵因素組織措施自我實現(xiàn)需要成長；成就等挑戰(zhàn)性的工作；尊重需要承認(rèn)；地位等職稱；獎勵增加社交需要志同道合；友誼和諧的工作小組；同事的友誼安全需要安全；保障等安全的工作條件；外加的福利生理需要食物；住處等基本工資等二、阿爾德弗的理論生存需要——關(guān)系到有機體生存的根本需求，如報酬、福利、平安條件等。關(guān)系需要——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要。成長的需要——指個人自我開展與自我完善的需要。生存需要相互關(guān)系成長發(fā)展的需要圖4阿爾德弗的ERG理論模型

美國耶魯大學(xué)教授阿爾德弗重組馬斯洛需要層次于1969年提出一種新的需要層次理論

人有三種核心需要：生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）和成長（Growth）

多種需要可以同時存在

需要層次遵循“滿足—上升”和“挫折—倒退”三、雙因素理論心理學(xué)家赫茲伯格〔〕1959年提出“鼓勵——保健〞理論，簡稱雙因素理論。赫氏影響工作態(tài)度的因素包括鼓勵因素和保健因素赫氏結(jié)論只有工作本身可以持續(xù)地激勵人保健因素與鼓勵因素保健因素激勵因素公司政策成就監(jiān)督認(rèn)可與主管的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任薪水進步與同伴的關(guān)系成長個人生活與下屬的關(guān)系地位穩(wěn)定與保障赫氏“滿意——不滿意〞理論圖解條件因素具備缺失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系對雙因素理論的評價：1、缺乏之處：〔1〕赫茲伯風(fēng)格查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性?！?〕赫茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷?！?〕赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于生產(chǎn)率的提高?！?〕赫茲伯格將保健因素和鼓勵因素截然分開是不妥的。2、作用：〔1〕他告訴我們一個事實，采取了某種鼓勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高?！?〕滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的?！?〕要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。測試：假設(shè)你的面前有一袋豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠(yuǎn)，因此一個比一個更難擊中。靶子A一步之遙2美元靶子B80%的人會擊中4美元靶子C50%的人會擊中8美元靶子D很少有人會擊中16美元靶子E幾乎沒有人會擊中32美元你會選擇哪一個目標(biāo)試一試？四、成就需要理論美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭從研究論述人的高層次需要，并提出他的成就需要理論麥?zhǔn)先馗呒壭枰ǎ簷?quán)力、歸屬、成就三重高級需要的排列層次和所占比重因人而異高成就需要的人具有獨特的特征麥克萊蘭認(rèn)為在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：成就需要：發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。權(quán)力需要：表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。社交需要：尋求與別人建立友善的人際關(guān)系的欲望。成就需要理論在管理中的應(yīng)用高成就者喜歡的工作適度挑戰(zhàn)工作反響個人責(zé)任自我認(rèn)識練習(xí):什么能夠鼓勵你?

非常不同意非常同意1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作績效。123452.我喜歡競爭和獲勝。123453.我常發(fā)現(xiàn)自己和周圍的人談?wù)撆c工作無關(guān)的事。123454.我喜歡有難度的挑戰(zhàn)。123455.我喜歡承擔(dān)責(zé)任。123456.我想讓其他人喜歡我。123457.我想知道在我完成任務(wù)時是如何進步的。123458.我能夠面對與我意見不一致的人。123459.我樂意和同事建立親密的關(guān)系。1234510.我喜歡設(shè)置并實現(xiàn)比較現(xiàn)實的目標(biāo)。1234511.我喜歡影響其他人以形成我自己的方式。1234512.我喜歡隸屬于一個群體或組織。1234513.我喜歡完成一項困難任務(wù)后的滿足感。1234514.我經(jīng)常為了獲得更多的控制權(quán)而工作。1234515.我更喜歡和其他人一起工作而不是一個人。12345為了確定你的主導(dǎo)需要——即什么能夠鼓勵你，請將答案填在題號后面成就權(quán)力關(guān)系123456789101112131415總分把每一欄的得分匯總，每一項最終得分會在5分—25分之間，得分最高的那項便是你的主導(dǎo)需要。觀看視頻：思考人應(yīng)該如何處理好幾種需要向諸葛亮借智慧向諸葛亮借智慧〔7〕處分的策略百家講壇20210120求人的技巧第三節(jié)過程型鼓勵理論過程型激勵理論是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展的，它從激勵的起點未滿足的需要到需要的滿足這個過程來研究人的行為是如何產(chǎn)生、引向一定目標(biāo)和維持下去的。這類理論是動態(tài)、系統(tǒng)的研究激勵問題。期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論一、期望理論

美國心理學(xué)家弗羅姆1964《工作與激勵》中提出基本公式M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）期望理論·E即激發(fā)力量=效價〔效果的價值〕·期望值〔效果的可能性〕激發(fā)力量：調(diào)動一個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的程度；效價：個人對工作目標(biāo)有用性〔價值〕的評價；期望值：對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。

期望值與效價結(jié)合的情況有以下七種：E高×V高=M高強鼓勵E中×V中=M中中鼓勵E低×V高=M低弱鼓勵E高×V低=M低弱鼓勵E低×V低=M低極弱鼓勵或無鼓勵E0×V高=M0無鼓勵E高×V0=M0無鼓勵1.員工受鼓勵的水平與組織提供的獎酬大小成正比。2、員工的鼓勵水平與通過努力到達結(jié)果的可能性大小成正比，如果期望值低，那么鼓勵水平也低。期望理論在管理上的應(yīng)用案例：怎樣鼓勵美國工人提高質(zhì)量最近的一項研究比較了美國工人和日本工人在提高質(zhì)量問題上的態(tài)度和下，結(jié)果令人深思，尤其是在美國組織中應(yīng)用全面智力管理方面。研究所發(fā)現(xiàn)的重要結(jié)論包括：案例：你怎樣鼓勵美國工人提高質(zhì)量1.美國人不象日本人，他們對通過逐漸改進來提高質(zhì)量不感興趣。他們想獲得重大的突破。鼓勵對他們的含義是：要求大的飛躍，而不是微小的改進。2.當(dāng)變革是上級強迫進行的，美國人認(rèn)為是一種威脅，但如果工人感到能控制變革，那么會認(rèn)為變革是積極的。在此，鼓勵的含義是：管理者應(yīng)告訴員工總的目標(biāo)，并讓他們就實現(xiàn)目標(biāo)所需要的變革提出建議。3.在不懈地進行改進方面日本人是有條理的和理性的，美國人那么更情緒化。在此鼓勵的含義是：讓美國工人感受到有個人利害或可以獨立完成工作。4.美國人在犯錯誤中學(xué)習(xí)，這并不意味著管理者不能要求工人第一次把事情做好。在此鼓勵的含義：容忍錯誤，建立傳播錯誤消息和從錯誤中汲取教訓(xùn)的機制。甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很快樂，因為比原來工資增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，那么十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。2、亞當(dāng)斯的公平理論人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多?！诠降纳鐣巳硕枷攵喔扇藗兏械讲还綍r，會減少付出，以便公平。——在不公平的社會人人都想少干

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

〔心理平衡〕不公平公平不公平〔吃虧感〕〔負(fù)疚感〕亞當(dāng)斯的公平理論模型減少奉獻或增加報酬工作滿意增加奉獻或減少報酬理論要點：當(dāng)事人A參照人B()A()B()A>()B()A=()B()A<()B不公平公平不公平增加奉獻或減少報酬工作滿意減少奉獻或增加報酬()B()A()A()B()B比較過程()A亞當(dāng)斯的結(jié)論具有激勵作用的報酬包括絕對數(shù)量和相對數(shù)量,一旦有了不公平感,前者乃至它的存在本身對滿意與激勵已不起作用,起作用的是對