企業(yè)員工的績效評估與員工激勵自考論文-final

PAGE企業(yè)員工的績效評估與員工激勵目錄TOC＼o"1—3”\h\z\uHYPEＲLIＮK＼ｌ_Tｏc2716８摘要 PAGERＥF＿Toc271６8１HYPERLＩNK＼l＿Toc２93４5關(guān)鍵詞?PAGEREF＿Toc2９３451HＹＰEＲLＩNＫ\l＿Toc7921一、績效與績效評估?PAGERＥF_Toc7921１HYＰＥRLINＫ\l_Ｔｏc１8296（一）績效的含義?PAGＥREF_Ｔoc1829６1HＹPERLINK＼l＿Ｔｏc2222（二）績效評估 ＰAGEREF_Ｔoｃ22222HYPERLINK\l_Ｔｏc2844二、員工激勵的意義?PAGEREF_Toｃ28442HYPＥRＬＩNK\l_Ｔoｃ３666（一）員工激勵的內(nèi)涵 PAGERＥF_Tｏｃ３666２HYPEＲLINK\ｌ＿Toc3869（二)員工激勵的重要作用 ＰAＧEREＦ_Toc38６94HYPERＬＩＮK\l_Toc12２0３三、績效評估對員工激勵的作用?PAＧEREF_Ｔoc1２２０3５ＨYPＥRLＩNＫ\ｌ_Ｔoc2４227(一）績效評估的目的 PAＧＥREF＿Toｃ2422７5HYPERLIＮK＼l_Toｃ２9５7４（二)績效評估對員工激勵的重要意義?PAGEREF_Toｃ２9574５HYPERLINK\ｌ＿Ｔoc5225四、績效評估在員工激勵中的應用 PAＧERＥF_Tｏc５2２５5ＨYPERLINK\l_Toｃ1103(一)做好績效評估管理工作?PAGERＥF_Toｃ11０35ＨＹPＥRLINK\ｌ＿Toc１０58７(二）建立有效的員工激勵制度?PAGERＥＦ＿Ｔoc10587６HYＰERLINＫ\l＿Toｃ22187（三）評估結(jié)果的反饋與員工激勵的實施?PAGEＲEF_Toc22187８HYPERLINK＼ｌ＿Toｃ18７６9五、結(jié)束語 ＰAGEREF_Ｔｏc1876９9HYPEＲLINK\l_Ｔoc20941參考文獻?PAGEＲＥＦ_Toc20941９HYPＥＲLINK\l＿Toc2624１致謝 ＰＡGEREF_Ｔoc２6２41１0企業(yè)員工的績效評估與員工激勵摘要:隨著社會主義市場經(jīng)濟的體制的不斷完善和深化，企業(yè)處在一個競爭日趨激烈的環(huán)境之中，人才也成為了各個企業(yè)爭奪的焦點。在這個競爭激烈的時代，企業(yè)如何才能留住人才?如何激發(fā)員工的最大潛力?而企業(yè)能否成功的建立和實施激勵措施,激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。與之相適應的企業(yè)人力資源的績效評估機制越來越被企業(yè)所重視，公平有效的績效評估可以充分的發(fā)揮人力在資源利用中所扮演的關(guān)鍵角色,因此如何做好績效評估,激發(fā)、調(diào)動組織員工的工作積極性，是組織管理工作的一個基本課題.關(guān)鍵詞：企業(yè)員工;績效評估；員工激勵；人力資源一、績效與績效評估的概述（一）績效的含義績效是指一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源,產(chǎn)出指的是工作任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況.它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位的要求。對員工個人而言,績效就是上級、下級以及同事等對其工作狀況的評價。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的.如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候,只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵效應：員工技能是指企業(yè)員工所掌握的工作技術(shù)和能力，這種技術(shù)和能力使員工能勝任其所在的崗位，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的。外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的。企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)為競爭各國在資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)水平和法制環(huán)境方面的差異內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價值體系，包括企業(yè)的指導思想、經(jīng)營理念和工作作風。也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約。激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性,激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中,只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素,人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持,同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善,提升技能水平進而提升個人和組織績效。(二）績效評估的含義績效評估又稱HYPＥＲLINK＂htｔp:/／baikｅ．bａidu．com/view／120３4１。htm＂＼t"_blank＂績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作,旨在通過科學的方法,、原理來評定和測量員工職務上的工作行為和工作效果?？冃гu估其實就是對績效的具體化，指標化,可以讓人直觀的看出績效的大小與好壞?？冃гu估需要注意如下幾點：1．選擇適當?shù)目荚u內(nèi)容和方法應根據(jù)各部門的工作性質(zhì)、標準而定，如營業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績?yōu)橹?，職能部門以考核工作行為為主。考評內(nèi)容要有側(cè)重和針對性.根據(jù)考評內(nèi)容不同，考評方法可采取多種形式,如上級考評、分組考評、相互考評等,以減少考評誤差，提高考評準確度。２。明確考評標準

應以崗位職責和工作規(guī)范為依據(jù)，能量化的盡量量化，便于考核、測定和記錄。有可能的崗位應以每天的考評記錄作為每月考評的參考,避免主觀隨意性,得出準確的考評結(jié)果。

3.考評結(jié)果的反饋

考評結(jié)果應向被考評員工反饋，并聽取員工反映、說明、申訴。通過上下級之間的溝通,管理者可以及時了解員工的實際工作狀況和更深層次的原因,員工也可以了解上級對自己工作的看法、評價及要求，及時采取糾正措施.

4．增加考評的民主性與透明度

考績要達到使員工心服口服、誠心接受確非易事。事實上，民主性常常是實現(xiàn)客觀公正的必要條件。這是指在制定執(zhí)行考績標準時要聽取員工的意見，保障員工申訴與解釋的權(quán)利.透明度即指考績標準與程度向員工交底，考核結(jié)果要向員工反饋。

5?？伎儜朔睦肀撞?/p>

(1)光環(huán)效應.認為一個人有顯著的優(yōu)點，其他方面都好,以偏蓋全，不做具體分析。

（2）趨中效應.不愿承擔責任或?qū)Ρ辉u人不熟悉，采取平均主義，都評“中等”。

（３)近期效應.對最近發(fā)生的事情印象較深,認為這便是被評者的一般特征。

（4)個人偏見。偏愛自己喜歡或熟悉的人

（5）類己效應?？荚u者不自覺地將被評者與自己進行比較，以自己作為衡量的標準,這樣會產(chǎn)生自我比較的誤差。

（6）盲點效應。由于自己有某種缺點,而無法看出被評者也同樣有缺點。(三)績效評估的目的在組織中績效評估有多個目的，管理人員把績效評估的結(jié)果用于一般的資源決策，比如人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)；績效評估結(jié)果還可用于確定培訓和開發(fā)需求，可以確認員工當前不適應工作要求的能力或技能，以什么方法彌補；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計劃有效性的標準；新聘員工干得好壞一看績效評估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓與員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的有效性如何，也可以通過考察這些項目的參與者的績效情況來做出評價；績效評估還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績效;另外，組織的獎酬分配一般也以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ),根據(jù)績效評估的結(jié)果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬。因而績效評估的目的就可以從多方面表現(xiàn)為：1。達成目標

績效評估本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2.挖掘問題

績效評估是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán),這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

3.分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān),所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。4。促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配,而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用.5。通過績效管理實現(xiàn)公司的目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。

６。通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況,及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略,跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

7．通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對于個人而言，可以作為員工培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn),因而可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然,在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況,才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。

（1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強化考核功能的手段

(2)考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇,調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認

（3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。(四）績效評估的作用1。作為改進工作的基礎(chǔ)績效評估的結(jié)果,可使員工明了自身的優(yōu)點和缺點.有關(guān)工作優(yōu)點，能增強員工工作的滿足感和勝任感,使員工樂于從事該項工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點，能使員工了解自己的不足，從而加以改善。當然，這必須依賴評估者的充分溝通，最好能在評估后立即進行面談，方能奏效.２.作為升遷調(diào)遣的依據(jù)績效評估的結(jié)果，可為管理階層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)用的依據(jù),并達到“人盡其才，才盡其用”的理想狀態(tài)。不過，績效評估要成為調(diào)用的依據(jù)時,必須對欲調(diào)升的職務做預先的評估，以求兩者相互配合。同時，績效評估尚可用作選任或留任員工的參與，更可用來淘汰不勝任的冗員。３。作為研究發(fā)展指標確定的依據(jù)績效評估可發(fā)現(xiàn)員工能力和技巧方面的不足，用以制定研究發(fā)展的計劃.組織在制定研究發(fā)展計劃時,可根據(jù)績效評估發(fā)現(xiàn)的缺點,加以修正或補充。研究發(fā)展計劃的有效性也可由績效評估的結(jié)果加以確定。所以,績效評估可作為研究發(fā)展的指標。４。作為薪資調(diào)整的重要依據(jù)績效評估的結(jié)果,可用為制定調(diào)整薪資的標準，對于具有優(yōu)良績效、中等績效或缺乏績效的員工，可分別決定其調(diào)薪的幅度。通常，績效與年薪、經(jīng)驗、教育背景等資料同為核定薪資的主要參與因素。5。作為教育培訓的參考績效評估的結(jié)果，可應用于教育培訓上。一方面通過評估了解員工在技術(shù)和智能方面的缺陷，作為制定再教育計劃的參與;另一方面則可協(xié)助員工了解自己的缺點，而樂意接受在職培訓和職外訓練。6。作為獎懲反饋的基礎(chǔ)績效評估可作為獎懲員工的標準。組織可根據(jù)績效評估結(jié)果，制定賞罰準則。對工作成績優(yōu)良者，加以獎賞；對工作成績不良者，加以懲罰。同時,員工可據(jù)此了解組織評估績效的標準，做著適時的反饋。７.作為人事研究的重要基礎(chǔ)績效評估有時可用來維持員工工作水準，積極有效的改進其工作績效。也可作為研究測驗效度的工具.(五）績效評估的方法1、簡單排序法（1)簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“１２34……"的順序。該方法的優(yōu)點和缺點。（2）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項目.第二步,就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加,得出各自的排序總分數(shù)與名次。２、強制分配法（1)強制分配法的含義強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（2)強制分配法的適用性３、要素評定法(１)要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法,是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點與缺點。（2）要素評定法的操作①.確定考核項目。②．將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。③.對考核人員進行培訓。④。進行考核打分.⑤．對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總.4、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點和缺點。５、目標管理法(1)．目標管理的含義目標管理法（MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為,并不是有了工作才有目標，恰恰相反,是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解,轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據(jù)分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。（2）。目標管理的優(yōu)點目標管理法的優(yōu)點較多,也有一定的局限性.6、3６0度考核法（1）．3６０度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法.(２）.3６0度考核法的實施方法首先,聽取意見,填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價.在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標。（３）。3６０度考核法的優(yōu)缺點3６0度考核法的優(yōu)點⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應"、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見"和“考核盲點”等現(xiàn)象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。36０度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高,對組織會更忠誠,提高了員工的工作滿意度。360度的不足⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多,由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑.某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”.⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者.二績效評估體系的內(nèi)容(一）結(jié)合企業(yè)實際,建立績效標準建立績效標準在整個評估過程中是非常重要的一環(huán).績效標準說明其必須達到的工作職責目標明確了該做的事情.設(shè)定績效標準的目的有二，第一,引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會的會長曾說過：“如果您切實地與您的下屬建立績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事,因為大多人都會想做好工作使上司接受."第二，奠定公平考核員工的基準.除非建立清楚的績效標準，考核常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考核作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績,最重要的就是明白闡述主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑.有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此每個員工的崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核標準應是可達成、易于了解的、明確且能衡量的.（二）在以崗位的職責來確定考核的標準時，應遵循的三個１.文化和管理理念相一致標準實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？己藰藴仕ǖ膬?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化,在考核標準中體現(xiàn)出企業(yè)在鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引及所努力應達到的目標。2?？己藰藴仕婕暗膬?nèi)容要有側(cè)重。考核標準所涉及的內(nèi)容不可能涵蓋員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率,降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點,考核標準所涉及的內(nèi)容選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核，不要面面俱到，當然，在實際制定考核標準的過程中,要做到面面俱到也是不現(xiàn)實的，是不可能達到的，也是沒有必要的。實際上，考核的主要內(nèi)容就已經(jīng)占據(jù)了員工的大部分的工作精力和時間。另外，由于企業(yè)的性質(zhì)不通所決定的員工崗位也千差萬別,有些員工的崗位是很難做到全面，具體的標準，所以，對于難以考核的內(nèi)容要謹慎處理,充分考慮它的可操作性和它在員工的崗位整體工作中的作用。同時，部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。3．考核與工作無關(guān)的內(nèi)容績效考核是對員工工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行涉及。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人愛好等內(nèi)容都不應列入考核標準,如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果就自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。三人力資源管理體制改革中的績效評估問題（一）盲目追求定量化不少企業(yè)在人力資源管理的實踐中對考核工作科學化存在一種錯誤的理解，同時存在某些美好的“理想”，希望有這么一種考核制度，能夠精確的量化考核的方法和技術(shù)。但是，使用這種技術(shù)的前提是對企業(yè)的戰(zhàn)略、環(huán)境、文化、技術(shù)特征、勞動力市場特征等等因素綜合、嚴格分析的基礎(chǔ)之上。遺憾的是，很多改革方案追求片面的所謂“科學",希望對每個崗位嚴格量化考核，但是最終的結(jié)果不僅僅是考核成本的上升超過其帶來的效益，同時，考核信息的準確性也嚴重影響力考核應該發(fā)揮的作用,并對企業(yè)文化、團隊精神等等產(chǎn)生了不利影響。（二)對考核對象的確定缺乏科學的分析很多企業(yè)領(lǐng)導者希望能夠?qū)γ恳粋€員工進行嚴格、準確的考核，也就是片面希望將每一個個體作為考核的對象。實際上考核個人和考核團隊或者考核業(yè)務單元需要進行嚴格的科學分析。正如醫(yī)生給人看病,醫(yī)院和江湖郎中相比,往往最大的差異不是醫(yī)生本人對藥方的掌握。如果這是主要差異，購買一個醫(yī)學圖書館就可以解決很多的問題了。同樣，對個人、團隊或業(yè)務單元進行考核，區(qū)別并不在于對考核方法的掌握研究，而是看到三者的聯(lián)系與區(qū)別。(三）忽略人力資源體系的系統(tǒng)性人力資源管理是一完整的體系。如果一個人總是呆在一個企業(yè)，容易犯的錯誤是不識廬山真面目,只緣身在此山中。實際上，企業(yè)對于企業(yè)家來講是一個整體,當我們面對企業(yè)的時候,而不應該把它分為哪一塊是營銷、哪一塊是人力資源、哪一塊是財務資金等等。而將企業(yè)分成不同的職能和部分往往沒有人力資源管理學一樣，但是企業(yè)中并不是沒有相關(guān)的一系列工作，只是內(nèi)容和形式不完全相同罷了。對任何一個企業(yè)首先需要將其作為一個整體來看待,然后分析研究方法的角度來從不同角度進行診斷。人力資源管理也是如此，績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬體系、員工培訓、招聘等如果不能形成一個有機的整體，其很難真正發(fā)揮其應有的作用。四、員工激勵(一)員工激勵的內(nèi)涵激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一種內(nèi)在的工作動機和工作干勁,朝著所期望的目標前進的心里活動。員工激勵就是企業(yè)通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導、保持和歸化企業(yè)成員的行為，以有效的實現(xiàn)企業(yè)及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：?1、激勵的出發(fā)點是滿足企業(yè)成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。?２、科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵,又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。?３、激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等.因此,激勵工作需要耐心。赫茲伯格說,如何激勵員工:鍥而不舍。4.、信息溝通貫穿于激勵工作的始末,從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解,到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等,都依賴于一定的信息溝通。5、激勵的最終目的是在實現(xiàn)企業(yè)預期目標的同時，也能讓企業(yè)成員實現(xiàn)其個人目標，即達到企業(yè)目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。?員工激勵有如下基本原則需要注意:目標結(jié)合原則。在激勵機制中,設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。

物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本.在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

引導性原則。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果.因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。?合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義：其一,激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平?明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式.直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

時效性原則.要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘"的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。?正激勵與負激勵相結(jié)合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰.正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。?8、按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異,并且只有滿足最迫切需要（主導需要)的措施，其效價才高,其激勵強度才大.因此,領(lǐng)導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。（二）員工激勵的重要作用適當?shù)倪\用員工激勵并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系,可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性,提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.哈佛大學心理學家教授威廉詹姆斯調(diào)查發(fā)現(xiàn),在按時計酬下,員工只發(fā)揮2０%～3０％的能力，在充分激勵后能發(fā)揮出潛力的８0％~９０%。他認為，員工在正常水平下所做的績效與受到激勵后所產(chǎn)生的績效存在著60％的差異?？梢娂畲嬖谥鸷车牧α?采取科學合理積極有效地激勵措施最大限度的激勵員工可以保持企業(yè)擁有永不衰竭的動力源泉.對一個企業(yè)來說,員工激勵的重要作用主要體現(xiàn)在以下四個個方面：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。２、開發(fā)員工的潛在能力,促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵).如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才德魯克(P.Drukｅr）認為，每一個組織都需要三個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可.因此,每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展"的貢獻就是來自激勵工作.４、造就良性的競爭環(huán)境科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力.正如麥格雷戈(DouglasM?MｃＧｒｅgor）所說:“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。"在這里,員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果.有針對性地采取激勵措施，才能收到實效.５、有利于員工開發(fā)潛力和保持積極狀態(tài)在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績效與員工的能力和激勵水平有關(guān)。通過激勵，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機會提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績效的重要條件,另外，通過激勵，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情.(三)激勵相關(guān)理論1。內(nèi)容型激勵理論（1）．馬斯洛的需要層次理論美國心理學家馬斯洛將人們復雜多樣的需要歸納為以下五種:生理需要，指維持人們生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需要。社交需要，指歸屬誼愛情等方面的需要。尊重需要，指自尊自信受他人尊重地位權(quán)利等需要。自我實現(xiàn)的需要，指充分發(fā)揮自己的潛能大理想一番事業(yè)等的需要。(2）。阿爾德佛的“生存-—關(guān)系——成長（ERG)理論"

美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗在馬斯洛的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進行了更接近實際經(jīng)驗的研究,在1９６9年發(fā)表的《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中,提出了“生存—－關(guān)系--成長(ERG)理論”。他認為,人們共存在3種核心的需要,即生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長發(fā)展的需要。

阿爾德佛與馬斯洛的不同之處在于兩方面。首先，他認為,除了馬斯洛描述的滿足——進級過程以外，還存在著一個挫折--回歸序列；其次,他認為，人在同一時間會受到不同層次的激勵，而當人們遭受需要上的挫折．或者不能滿足某種層次的需要時,他們將集中滿足需要層次中下一個低層次的需要。(3).赫茨伯格的激勵-保健理論

美國心理學家赫茨伯格因素理論打破了這一假設(shè)。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健—-激勵因素理論，簡稱雙因素理論.即保健因素和激勵因素。保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意,激勵因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度。他認為只有激勵因素才能促發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

(4）．麥克利蘭的成就激勵理論

美國哈佛大學教授戴維—麥克利蘭從２O世紀4Ｏ至５O年代起就開始對人的需求和動機進行研究，他著重研究了人們的高層次需要.在其1969年出版的《激勵經(jīng)濟成就》（與D．G.Wiｎｔｅr合著)一書中系闡述了成就需要理論。他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需耍。這些需要并非像馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求,而是通過后天的學習獲得的。因此成就需要理論也稱后天需要理論。2、行為型激勵理論（1)。洛克的目標設(shè)置理論

2O世紀6O年代末，埃德溫·A·洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標對于人類行為和績效的效果。他們的研究導致了目標設(shè)置理論的創(chuàng)立并不斷地得到驗證,提出：指向一共同目標的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設(shè)置目標的步驟.(2）。弗魯姆的期望理論

1964年,美國心理學家弗魯姆在他的著作《工作與激勵》一文中，首先提出了期望理論，其基礎(chǔ)是:人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標,滿足自己某方面的需要.弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預期達成該結(jié)果可能性的估計。

弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系。這些也是調(diào)動人們工作積極性的３個條件。一是努力與績效的關(guān)系；二是績效與獎勵的關(guān)系;三是獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。他的不足在于他忽略了習慣性行為和下意識動機。(3)．.亞當斯的公平理論

美國心理學家亞當斯（J．ｓ。Ａdａｍs）對員工受激勵程度的大小與他人之間的關(guān)系進行研究,并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1９62年與羅森合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。

公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次,激勵時應力求公平。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。(4）、.波特——勞勒模型

美國行為科學家愛德華·勞勒（E.E.Lawleｒ)和萊曼·波特（L．W.Porｔer）提出的一種激勵理論。波特—勞勒綜合激勵模型是他們在1９68年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。其具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后,得到兩類報酬。一是外在報酬,另一種報酬是內(nèi)在報酬。

波特一勞勒期望激勵理論在2０世紀6O至７0年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段,就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)。

然而，模型本身還是有一些缺陷的，其一是模型的概念有局限性，事實上當工資與員工激勵相關(guān)時,開發(fā)的研究過分強調(diào)工資.再有就是在檢驗結(jié)論的時候,模型采用的是橫截面檢驗，而非追蹤研究,這也會導致高估模型的效度。五、績效評估對員工激勵的作用（一)績效評估的目的首先我們要了解一下績效評估的目的。在企業(yè)中員工的績效評估有多個目的,管理人員把績效評估結(jié)果用于一般的人力資源決策,比如人員晉升、調(diào)職、解聘等,都要以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)；績效評估結(jié)果還可用于確定培訓和開發(fā)需求,可以確認員工當前不適應工作要求的能力或技能,以什么方法彌補；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計劃有效性的標準；新聘員工干得好壞一看績效評估結(jié)果就清楚了;同樣，培訓與員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的有效性如何，也可以通過考察這些項目的參與者的績效情況來作出評價；績效評估還可為員工提供反饋,讓他們了解企業(yè)如何看待他們的績效；另外，企業(yè)的獎酬分配一般也以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)績效評估的結(jié)果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬.績效評估對員工激勵的重要意義績效評估的一系列舉措都是圍繞著企業(yè)員工來進行的，通過評估,企業(yè)了解員工的優(yōu)勢與劣勢,了解員工的需求,了解員工與企業(yè)發(fā)展相適應與不適應的部分，因此，在這些都掌握的基礎(chǔ)上，我們可以將企業(yè)的目標與員工個人的理想相結(jié)合來實現(xiàn)共同成長，那么這就必須以激勵為手段來實現(xiàn)這一捆綁。通過激勵，我們可以有效改進評估中所找出來的不足,同時保持評估中所發(fā)現(xiàn)的先進的一部分，反過來,激勵又促進績效的提高，從而在下一個評估期內(nèi)取得更高水平的績效。六、績效評估在員工激勵中的應用（一)做好績效評估管理工作績效評估作為一項企業(yè)管理的重要工作,在國內(nèi)外企業(yè)中已得到廣泛地運用。企業(yè)績效評估體系的建立是公司薪酬制度改革一項重要工作。要想真正做好企業(yè)績效評估管理工作，需要做到以下幾點：1、轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新,革除傳統(tǒng)思想。由于受傳統(tǒng)習慣的影響,許多企業(yè)沒有科學的績效評估機制，在獎勵工資分配方面獎金基本上沒有與員工工作績效掛鉤，同類崗位但不同崗位價值員工其獎勵額一樣的，既便是同樣崗位價值不同的員工上崗其工作績效不一樣的。傳統(tǒng)的分配機制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配"的原則，分配激勵效率作用喪失.這就要求各級管理者要轉(zhuǎn)變觀念,的先進方法應用在管理工作中來。目的是“把獎勵給于那些該激勵的人”,分配過程的公平才是分配公平的保證。２、加強崗位分析和崗位評價為主的基礎(chǔ)工作。崗位分析和崗位評價不但是績效管理的基礎(chǔ)，而且也是薪酬制度設(shè)計的基礎(chǔ),認真做好崗位分析和崗位評價工作具有極其重要的意義.通過崗位分析和崗位評價,客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責，準確評價崗位價值。在設(shè)計績效評估方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效。確定合理的績效標準。崗位分析確定了崗位在單位價值，而績效評估確定了員工工作效果.績效標準就是企業(yè)對員工工作的要求，這樣才能科學地設(shè)計績效評估標準,使每位員工對崗位標準心里有數(shù).3、制定科學合理地績效評估方案。制定科學合理、符合實際、容易操作的員工績效評估方案是單位績效評估工作成敗的關(guān)鍵。因此，單位領(lǐng)導應該重視這項工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標和標準的制定是績效評估方案的核心，考核指標必須與企業(yè)經(jīng)營目標和實際工作分解和細化，并具有剛性和科學性。４、合理的選擇考核者。使管理主體成為績效評估的主體。員工所在單位領(lǐng)導是績效評估管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。這樣才能客觀地對其員工的績效進行全面、真實的評價。另外還可以選聘與員工工作相關(guān)單位、部門人員作為考評者,并適當?shù)卮_定各類考核人員評價結(jié)果所占的權(quán)重。

5、落實好績效溝通和績效反饋。將溝通與反饋貫穿于績效評估的整個過程,形成閉環(huán)管理.有效的溝通與反饋能企業(yè)切實掌握自己的人力資源應用情況,同時提高員工的滿足感，達到有效激勵作用,以使其更努力地工作。?6、提高執(zhí)行力是做好員工績效評估工作的保證。從我們實際工作經(jīng)驗來看,有些單位也重視績效評估工作，并制定了很好的考核方案,在實際執(zhí)行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場、形式化，結(jié)果嚴重地挫傷了員工的積極性.因此各級管理者把做好績效評估實施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓,工作程序嚴格落實，考核結(jié)果剛性地執(zhí)行,獎勵完全兌現(xiàn).、建立有效的員工激勵制度企業(yè)領(lǐng)導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán),才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。

１、激勵方式的標準?即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，該盡速給予獎勵。等待的時間越長,獎勵的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！"對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現(xiàn).主管必須事先讓所有員工清楚知道,將提供的獎勵是什么?評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金."要解釋何謂公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來,以及員工可以在何時拿到獎金.清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力.?為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義,否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵,供員工選擇。例如,對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵,比大幅加薪更有吸引力。?２、激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后,公司再予以獎勵.事實上，企業(yè)還可以搶先一步,激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn),實際做法包括:?設(shè)定清楚的目標,以及公平評估系統(tǒng).英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰(zhàn)性(與他人比賽,或者設(shè)定標準等）與達成性,并且設(shè)有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式,包括績效評估，以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上,針對不同貢獻的員工,應該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻,可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。缺乏使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。?給予員工自主權(quán)。研究證明，即使只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。?滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時,不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心.?提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評,事實上恰恰好相反,只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現(xiàn)。?表彰每個人的貢獻。每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可,都能產(chǎn)生激勵的用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會,效果可能更好。3、發(fā)展能本管理機制?能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動企業(yè)和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過,只要工作對員工是適合的,他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員