第五章管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和開(kāi)發(fā)方法

第五章管理信息系統(tǒng)的

戰(zhàn)略規(guī)劃和開(kāi)發(fā)方法第一節(jié)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念第二節(jié)制定ＭＩＳ戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法第三節(jié)企業(yè)流程重組（BPR）第四節(jié)開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè)

最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息業(yè)建設(shè)中遇到一些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無(wú)商可務(wù)”的形勢(shì)下，曾花費(fèi)50多萬(wàn)元建立了一個(gè)網(wǎng)上交易平臺(tái)，但一直沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際的作用，于是，請(qǐng)求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家進(jìn)行診斷。專(zhuān)家的意見(jiàn)是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái)和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。

國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告》也表明，雖然企業(yè)普遍重視電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動(dòng)，但實(shí)際效果并不理想。由此看來(lái)，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對(duì)企業(yè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級(jí)管理人員應(yīng)該不在少數(shù)。cresapMcCormickandpaget公司對(duì)美國(guó)企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系：信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，會(huì)引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合組織需求。能使一線(xiàn)與部門(mén)經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對(duì)組織信息系統(tǒng)近、中、長(zhǎng)期的使命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出的統(tǒng)籌安排。一個(gè)組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀(guān)指導(dǎo)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，一般包括三年或更長(zhǎng)期的計(jì)劃，也包含一年的短期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時(shí)很長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線(xiàn)，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分。管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實(shí)施計(jì)劃等。三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟四、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容

MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

1.作用

(1)合理利用信息資源，節(jié)省MIS投資；

(2)明確MIS的任務(wù)；

(3)為將來(lái)的評(píng)估工作提供依據(jù)。

2.內(nèi)容

(1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)；

(2)組織的現(xiàn)狀；

(3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題、流程重組；

(4)對(duì)影響規(guī)劃的IT發(fā)展的預(yù)測(cè)。

其要點(diǎn)包含成立領(lǐng)導(dǎo)小組、人員培訓(xùn)、規(guī)定規(guī)劃的進(jìn)度等三個(gè)方面。制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下九個(gè)步驟：⑴確定規(guī)劃的性質(zhì)；⑹提出總體結(jié)構(gòu)；⑵收集相關(guān)信息；⑺選擇開(kāi)發(fā)方案；⑶戰(zhàn)略分析；⑻確定實(shí)施進(jìn)度；⑷定義約束條件；⑼形成文檔，并討⑸明確戰(zhàn)略目標(biāo)；論、批準(zhǔn)、生效。

五、MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的組織六、諾蘭模型諾蘭模型是西方國(guó)家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性理論之一。西方發(fā)達(dá)國(guó)家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明：一個(gè)企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性，一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。諾蘭（Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱(chēng)為諾蘭模型。到1980年，諾蘭進(jìn)一步完善該模型，把信息系統(tǒng)的成長(zhǎng)過(guò)程劃分為6個(gè)不同階段。諾蘭模型及其指導(dǎo)作用1、諾蘭模型計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個(gè)組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱(chēng)為諾蘭階段模型。1980年把系統(tǒng)的成長(zhǎng)過(guò)程劃分為六個(gè)不同階段。初裝蔓延控制集成數(shù)據(jù)管理成熟。2、諾蘭階段模型的作用諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，其基本思想對(duì)于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。

初裝(諾蘭階段模型的階段1)

初裝階段標(biāo)志著組織購(gòu)買(mǎi)第一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并初步開(kāi)發(fā)管理應(yīng)用程序。特點(diǎn)：⑴組織中只有個(gè)別人具有使用計(jì)算機(jī)的能力；⑵該階段一般發(fā)生在一個(gè)組織的財(cái)務(wù)部門(mén)。

蔓延(諾蘭階段模型的階段2)

處于蔓延階段的組織中，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用初見(jiàn)成效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門(mén)擴(kuò)散到多數(shù)部門(mén)。特點(diǎn)：⑴數(shù)據(jù)處理能力得到迅速發(fā)展；⑵出現(xiàn)許多新問(wèn)題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致性、難以共享等）；⑶計(jì)算機(jī)使用效率不高等。

控制(諾蘭階段模型的階段3)

主要指對(duì)組織中計(jì)算機(jī)的數(shù)量進(jìn)行控制。特點(diǎn)：⑴成立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組；⑵采用了數(shù)據(jù)庫(kù)（DB）技術(shù)；⑶這一階段是計(jì)算機(jī)管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。

集成(諾蘭階段模型的階段4)

集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對(duì)子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫(kù)及能夠充分利用和管理各種信息的系統(tǒng)。特點(diǎn)：⑴建立集中式的DB及相應(yīng)的IS；⑵增加大量硬件，預(yù)算費(fèi)用迅速增長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)管理(諾蘭階段模型的階段5)

成熟(諾蘭階段模型的階段6)

由于80年代時(shí)，美國(guó)尚處在第四階段，因此，諾蘭沒(méi)能對(duì)該兩個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管理應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、檢索、處理和維護(hù)等；成熟應(yīng)該是形成了完善的信息系統(tǒng)，可以為各個(gè)管理層次提供信息。

一般認(rèn)為，開(kāi)發(fā)MIS的策略有以下兩種：

⑴“自下而上”的開(kāi)發(fā)策略

從各個(gè)基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理等）的日常業(yè)務(wù)處理開(kāi)始進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)后，再進(jìn)行上一層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)具體的功能后，逐步地由低級(jí)到高級(jí)建立MIS。這種方法邊實(shí)施邊見(jiàn)效，容易開(kāi)發(fā)，可以避免大規(guī)模系統(tǒng)可能出現(xiàn)運(yùn)行不協(xié)調(diào)的危險(xiǎn)。但由于在實(shí)施具體子系統(tǒng)時(shí)，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)考慮問(wèn)題，易導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進(jìn)展，往往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計(jì)。

七、開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略(2)“自上而下”的開(kāi)發(fā)策略

從企業(yè)高層管理入手，強(qiáng)調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到局部，由長(zhǎng)遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、總功能，劃分子系統(tǒng)，然后進(jìn)行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計(jì)。這種開(kāi)發(fā)策略具有系統(tǒng)性、邏輯性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是對(duì)制定較大的系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用大。這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展走向集成和成熟的要求。3．綜合開(kāi)發(fā)的開(kāi)發(fā)策略由于“自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃，“自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施階段，所以，實(shí)際使用時(shí)往往將兩種方法綜合起來(lái)，發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)。即采用“自上而下”方法進(jìn)行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)信息系統(tǒng)的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)采用“自下而上”的方法。通常,“自下而上”的策略用于小型系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，適用于對(duì)開(kāi)發(fā)工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況。在實(shí)踐中，對(duì)于大型系統(tǒng)往往使用綜合開(kāi)發(fā)方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上”的開(kāi)發(fā)策略地逐步實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)。這是建設(shè)MIS的正確策略。

第二節(jié)制定ＭＩＳ戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（StrategySetTransformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanning,BSP）等三種。一、關(guān)鍵成功因素法（CSF）

1970年哈佛大學(xué)WilliamZani教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。過(guò)了10年，麻省理工學(xué)院JohnRockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對(duì)企業(yè)成功的重點(diǎn)因素進(jìn)行辨識(shí)，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。

所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動(dòng)區(qū)域。

CSF是通過(guò)分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再?lài)@這些關(guān)鍵因素來(lái)確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。其步驟如下：（1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。（3）確定關(guān)鍵成功因素。（4）識(shí)別性能指標(biāo)識(shí)別和標(biāo)準(zhǔn)樹(shù)枝因果圖（識(shí)別關(guān)鍵成功因素的工具）例如：某一個(gè)企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)：提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高質(zhì)量降低成本市場(chǎng)服務(wù)加工質(zhì)量檢驗(yàn)精簡(jiǎn)人員降低原材料價(jià)格商業(yè)渠道改善售后服務(wù)1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)關(guān)鍵因素確定的影響提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力注意提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力降低成本提高質(zhì)量市場(chǎng)服務(wù)縮短制造工期縮短制造工期縮短設(shè)計(jì)周期加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃原材料采購(gòu)和配套案例：實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析

深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級(jí)通信公司的時(shí)期，在技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、營(yíng)銷(xiāo)水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個(gè)方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過(guò)第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國(guó)際接軌；管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)跨國(guó)化，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力；下世紀(jì)初，在多個(gè)產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域達(dá)到世界級(jí)公司同期水平。二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）

1978年WilliamKing把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)看成是一個(gè)“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

這個(gè)方法的第一步是識(shí)別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫(xiě)成文的戰(zhàn)略或長(zhǎng)期計(jì)劃，如果沒(méi)有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束以及設(shè)計(jì)原則等。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過(guò)程包括對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個(gè)元素識(shí)別對(duì)應(yīng)MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個(gè)MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個(gè)方案送總經(jīng)理。三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlane，簡(jiǎn)稱(chēng)BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識(shí)別系統(tǒng)目標(biāo)，識(shí)別業(yè)務(wù)過(guò)程，識(shí)別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1．主要步驟

BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手，逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對(duì)原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動(dòng)過(guò)程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSP主要步驟

（1）研究開(kāi)始階段。成立規(guī)劃組，進(jìn)行系統(tǒng)初步調(diào)查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀、了解企業(yè)有關(guān)決策過(guò)程、組織職能和部門(mén)的主要活動(dòng)、存在的主要問(wèn)題、各類(lèi)人員對(duì)信息系統(tǒng)的看法。要在企業(yè)各級(jí)管理部門(mén)中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標(biāo)。（2）定義業(yè)務(wù)過(guò)程（又稱(chēng)企業(yè)過(guò)程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過(guò)程是BSP方法的核心。所謂業(yè)務(wù)過(guò)程就是邏輯相關(guān)的一組決策或活動(dòng)的集合，如訂貨服務(wù)、庫(kù)存控制等業(yè)務(wù)處理活動(dòng)或決策活動(dòng)。業(yè)務(wù)過(guò)程構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)的管理活動(dòng)。識(shí)別業(yè)務(wù)過(guò)程可對(duì)企業(yè)如何完成其目標(biāo)有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。按照業(yè)務(wù)過(guò)程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，因此，組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)不會(huì)引起管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。

（3）業(yè)務(wù)過(guò)程重組。在業(yè)務(wù)過(guò)程定義的基礎(chǔ)上，分析哪些過(guò)程是正確的；哪些過(guò)程是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進(jìn)行優(yōu)化處理；哪些過(guò)程不適合計(jì)算機(jī)信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。檢查過(guò)程的正確性和完備性后，對(duì)過(guò)程按功能分組，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本會(huì)計(jì)等。（4）確定數(shù)據(jù)類(lèi)。定義數(shù)據(jù)類(lèi)是BSP方法的另一個(gè)核心。所謂數(shù)據(jù)類(lèi)就是指支持業(yè)務(wù)過(guò)程所必須的邏輯上相關(guān)的一組數(shù)據(jù)。例如，記賬憑證數(shù)據(jù)包括了憑證號(hào)、借方科目、貸方科目、金額等。一個(gè)系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據(jù)類(lèi)，如顧客、產(chǎn)品、合同、庫(kù)存等。數(shù)據(jù)類(lèi)是根據(jù)業(yè)務(wù)過(guò)程來(lái)劃分的，即分別從各項(xiàng)業(yè)務(wù)過(guò)程的角度將與它有關(guān)的輸入輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來(lái)歸納成數(shù)據(jù)類(lèi)。

（5）設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。功能和數(shù)據(jù)類(lèi)都定義好之后，可以得到一張功能／數(shù)據(jù)類(lèi)表格，該表格又可稱(chēng)為功能／數(shù)據(jù)類(lèi)矩陣或U/C矩陣。設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)主要工作就是可以利用U/C矩陣來(lái)劃分子系統(tǒng)，刻畫(huà)出新的信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類(lèi)。（6）確定子系統(tǒng)實(shí)施順序。由于資源的限制，信息的總體結(jié)構(gòu)一般不能同時(shí)開(kāi)發(fā)和實(shí)施，總有個(gè)先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和技術(shù)約束確定子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先順序。一般來(lái)講，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的、需求迫切的、容易開(kāi)發(fā)的優(yōu)先開(kāi)發(fā)。（7）完成BSP研究報(bào)告，提出建議書(shū)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。2．子系統(tǒng)的劃分

BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來(lái)劃分子系統(tǒng)的，它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過(guò)程和使用的企業(yè)過(guò)程劃分在一個(gè)子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：（1）作U/C矩陣。利用定義好的功能和數(shù)據(jù)類(lèi)作一張功能／數(shù)據(jù)類(lèi)表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據(jù)類(lèi)，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對(duì)數(shù)據(jù)類(lèi)的使用和產(chǎn)生，交叉點(diǎn)上標(biāo)C的表示這個(gè)數(shù)據(jù)類(lèi)由相應(yīng)的功能產(chǎn)生，標(biāo)U的表示這個(gè)功能使用這個(gè)數(shù)據(jù)類(lèi)。例如，銷(xiāo)售功能需要使用有關(guān)產(chǎn)品、客戶(hù)和訂貨方面的數(shù)據(jù)，則在這些數(shù)據(jù)下面的銷(xiāo)售一行對(duì)應(yīng)交點(diǎn)標(biāo)上U；而銷(xiāo)售區(qū)域數(shù)據(jù)產(chǎn)生于銷(xiāo)售功能，則在對(duì)應(yīng)交叉點(diǎn)上標(biāo)C。（2）調(diào)整功能／數(shù)據(jù)類(lèi)矩陣。開(kāi)始時(shí)數(shù)據(jù)類(lèi)和過(guò)程是隨機(jī)排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調(diào)整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個(gè)階段排列。功能組指同類(lèi)型的功能，如“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”、“財(cái)務(wù)計(jì)劃”屬計(jì)劃類(lèi)型，歸入“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”功能組。其次，排列“數(shù)據(jù)類(lèi)”這一行，使得矩陣中C最靠近主對(duì)角線(xiàn)。因?yàn)楣δ艿姆纸M并不絕對(duì)，在不破壞功能成組的邏輯性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使U也盡可能靠近主對(duì)角線(xiàn)。上表的功能/數(shù)據(jù)類(lèi)矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到下表表示的功能／數(shù)據(jù)類(lèi)矩陣。（3）畫(huà)出功能組對(duì)應(yīng)的方框，并起個(gè)名字，這就是子系統(tǒng)，見(jiàn)表所示。（4）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流。例如，數(shù)據(jù)類(lèi)“計(jì)劃”，由經(jīng)營(yíng)子計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據(jù)類(lèi)。三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問(wèn)題，使目標(biāo)的識(shí)別突出重點(diǎn)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)于努力去實(shí)現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）從另一個(gè)角度識(shí)別管理目標(biāo)，它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，但它沒(méi)有明顯的目標(biāo)導(dǎo)引過(guò)程。它通過(guò)識(shí)別企業(yè)“過(guò)程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過(guò)業(yè)務(wù)過(guò)程／數(shù)據(jù)類(lèi)等矩陣的分析得到的。由于數(shù)據(jù)類(lèi)也是在業(yè)務(wù)過(guò)程基礎(chǔ)上歸納出的，所以我們說(shuō)識(shí)別企業(yè)過(guò)程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩陣。以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以把它們綜合成CSB方法來(lái)使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)，再用BSP方法校核企業(yè)目標(biāo)和信息系統(tǒng)目標(biāo)，確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種方法可以彌補(bǔ)單個(gè)方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過(guò)于復(fù)雜而削弱單個(gè)方法的靈活性。因此，沒(méi)有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)具體問(wèn)題具體分析，靈活運(yùn)用各種方法。[案例]福特公司的“無(wú)票據(jù)處理”流程的再造

當(dāng)福特（Ford）公司借助辦公自動(dòng)化將北美財(cái)務(wù)部門(mén)的員工從500多人減少到400多人時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（Mazda）公司的財(cái)務(wù)部只有5個(gè)人，辦公效率卻是福特的5倍。于是他們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時(shí)間都花在采購(gòu)部門(mén)的訂貨單、驗(yàn)收部門(mén)的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過(guò)程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無(wú)誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對(duì)工作集中在財(cái)務(wù)部，對(duì)各種問(wèn)題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時(shí)間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核心是實(shí)現(xiàn)“無(wú)票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過(guò)重組后的流程無(wú)須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購(gòu)部門(mén)在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時(shí)，將訂貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，驗(yàn)收部門(mén)收到貨物后，查詢(xún)數(shù)據(jù)庫(kù)中的資料，核對(duì)無(wú)誤后辦理簽收，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，使財(cái)務(wù)部門(mén)在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項(xiàng)目從14個(gè)項(xiàng)目減少到3個(gè)項(xiàng)目，從而使福特公司財(cái)務(wù)部門(mén)的員工減少了75%，工作質(zhì)量卻大大提高。

第四節(jié)業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組“快魚(yú)吃慢魚(yú)”

由“大魚(yú)吃小魚(yú)”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”，已是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快速的客戶(hù)響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等。對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，還有快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少，快速的轉(zhuǎn)出變現(xiàn)?！翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”

“速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時(shí)掌握其分布在全球各地分店的銷(xiāo)售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷(xiāo)售、庫(kù)存、市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售變動(dòng)情況。通過(guò)提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，使經(jīng)營(yíng)周期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有具備快速反應(yīng)能力的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能獲得生存與發(fā)展。時(shí)間上的浪費(fèi)“流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間；“質(zhì)量問(wèn)題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問(wèn)題造成返工浪費(fèi)時(shí)間；“組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問(wèn)題呢？

某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。信息化的實(shí)質(zhì)

在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來(lái)的過(guò)程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時(shí)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單模擬原來(lái)的人工流程。企業(yè)流程的基本概念流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過(guò)流程變化為“輸出”的全過(guò)程?；顒?dòng)活動(dòng)之間的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式洗杯子洗水壺?zé)挪枞~倒水泡茶示例：泡茶的流程企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。（一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)）BP

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流信息流在企業(yè)中的作用向下的信息流

控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流

反映商流、物流、資金流的速度水平信息流

協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度縱向信息流

加速商流、物流、資金流的速度財(cái)務(wù)部門(mén)：縱向信息流出納發(fā)票①②③會(huì)計(jì)顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）③①②應(yīng)收賬款企業(yè)流程重組1

業(yè)務(wù)流程重組的概念2

業(yè)務(wù)流程重組的手段3

業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施1、業(yè)務(wù)流程重組的概念

業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱(chēng)BPR），最早在1990年由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后來(lái)MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。

業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的巨大的（Dramatic）改善。概念的理解

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶(hù)滿(mǎn)意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。

BPR的四個(gè)核心內(nèi)容“根本性（Fundamental）”“徹底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。

指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來(lái)的流程運(yùn)作機(jī)制是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

（1）、根本性

企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無(wú)效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。

（2）、徹底性

業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。

（3）、巨大的

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來(lái)滿(mǎn)意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開(kāi)，徹底改革無(wú)效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。

（4）、流程三、業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用

業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營(yíng)運(yùn)的績(jī)效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間由70周縮短到30周，IBM信用公司的公文旅行時(shí)間由1周縮短為4小時(shí)等。但是，BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業(yè)對(duì)BPR的應(yīng)用效果不滿(mǎn)意。根據(jù)1993年的報(bào)道，BPR的失敗率達(dá)50%～70%。美國(guó)在許多企業(yè)中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來(lái)說(shuō)，BPR適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉；（2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)；（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張；（4）BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。

其中有兩類(lèi)企業(yè)推行BPR比較容易成功：一類(lèi)是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背水一戰(zhàn)”、業(yè)務(wù)流程推倒重來(lái)，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績(jī)效取得巨大提高；另一類(lèi)是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的，BPR作為“助推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。案例：福特公司的BPR

20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到400。采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖1訂單1訂單副本1副本22發(fā)貨3收據(jù)2付款通知3驗(yàn)收單4貨款5發(fā)票采購(gòu)部供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)部再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖數(shù)據(jù)庫(kù)1訂單2發(fā)貨3付款業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢(xún)?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。2、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術(shù)（IT）充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過(guò)程，簡(jiǎn)化企業(yè)過(guò)程。2、組織結(jié)構(gòu)的變革變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。1、信息技術(shù)（IT）充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過(guò)程，簡(jiǎn)化企業(yè)過(guò)程。（1）信息技術(shù)（IT）市場(chǎng)研究制訂價(jià)格簽定銷(xiāo)售合同提發(fā)貨處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶(hù)需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶(hù)資金情況案例：某化纖公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)流程重組方案1、效率低下2、無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿(mǎn)意度？存在的問(wèn)題T1市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)格T2簽定銷(xiāo)售合同T3提貨處理T4用戶(hù)資金管理數(shù)據(jù)庫(kù)重組后的流程2、組織結(jié)構(gòu)的變革變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。（2）組織結(jié)構(gòu)的變革

業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來(lái)執(zhí)行流程。

組織模型金字塔形管理模型總經(jīng)理副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)

在扁平化組織模型中，原來(lái)中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個(gè)流程控制點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。案例：MBL的BPR

MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫(xiě)保單開(kāi)始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)估、承保直到開(kāi)具保單等一系列過(guò)程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門(mén)，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需5到25天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值(Value-added)的呢?

有人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要22天的話(huà)，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門(mén)間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買(mǎi)一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶(hù)才能拿到所需的保單。

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面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。

MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位——專(zhuān)案經(jīng)理(Casemanager)，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專(zhuān)家系統(tǒng)的支持，專(zhuān)案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。MBLCMaaaCMcccCMbbb

這種由“專(zhuān)案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線(xiàn)形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程1

業(yè)務(wù)流程重組的概念2

業(yè)務(wù)流程重組的手段3

業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施（1）重組流程隊(duì)伍

流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)者流程負(fù)責(zé)人再造小組指導(dǎo)委員會(huì)再造總監(jiān)成立組織制定計(jì)劃調(diào)查研究流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估轉(zhuǎn)入下一階段（2）流程重組實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng)

業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。時(shí)機(jī)選擇企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻；營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。流程選擇不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？該流程重組成功的概率有多大？該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的人員組成。組織模型業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。（一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中所有的步驟）讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來(lái)執(zhí)行流程。

思考什么是BPR？有哪四個(gè)核心內(nèi)容？BPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該注意什么？二、BPR的核心思想

變革的驅(qū)動(dòng)力——企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（Vision）、顧客需求變革的目標(biāo)——不僅滿(mǎn)足顧客的需求，而且讓顧客滿(mǎn)意并忠誠(chéng)，企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生巨大的改善變革的改造對(duì)象——企業(yè)流程變革的主要任務(wù)——對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的反省，并進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改進(jìn)變革的兩大要素——信息技術(shù)

信息系統(tǒng)和人員組織管理系統(tǒng)第四節(jié)開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法

本節(jié)內(nèi)容：

一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法；二、原型法；三、面向?qū)ο蠓椒ǎ凰?、?jì)算機(jī)輔助軟件工程法(CASE）。

一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法

結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法包括三個(gè)階段：系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)實(shí)施

結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法的優(yōu)點(diǎn)

結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法注重開(kāi)發(fā)過(guò)程的整體性、全局性，特別適合開(kāi)發(fā)大型MIS。

結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法的缺點(diǎn)

開(kāi)發(fā)過(guò)程繁瑣，周期長(zhǎng)，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。用戶(hù)對(duì)新系統(tǒng)提出需求（各種問(wèn)題）開(kāi)發(fā)人員對(duì)問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)開(kāi)發(fā)一個(gè)原型系統(tǒng)運(yùn)行原型系統(tǒng)修改增加功能

完成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)并交付使用增加新功能否提出意見(jiàn)原型法示意圖是是否否

二、原型法(Prototyping)原型法的基本原理和過(guò)程如圖所示。

原型法的優(yōu)點(diǎn):

簡(jiǎn)易，用戶(hù)容易接受。

原型法的缺點(diǎn):

不適合開(kāi)發(fā)大型系統(tǒng),因?yàn)榉倒がF(xiàn)象特別嚴(yán)重。

三、面向?qū)ο蠓椒ǎ∣bject-OrientedMethod）

面向?qū)ο蠓椒楣芾硇畔⑾到y(tǒng)的開(kāi)發(fā)提供了全新的思路。面向?qū)ο蠓椒óa(chǎn)生于20世紀(jì)60年代。隨著應(yīng)用系統(tǒng)日趨復(fù)雜、龐大，該方法以其直觀(guān)、方便的優(yōu)點(diǎn)獲得廣泛應(yīng)用。四、CASE方法

CASE

(ComputerAidedSoftwareEngineering)方法是一種自動(dòng)化/半自動(dòng)化的開(kāi)發(fā)方法，它能支持除了“系統(tǒng)調(diào)查”之外的所有開(kāi)發(fā)步驟。

CASE的應(yīng)用模式：

CASE工具+某種開(kāi)發(fā)方法

CASE的特點(diǎn)：

⑴支持開(kāi)發(fā)的全過(guò)程（除系統(tǒng)調(diào)查外);⑵能提高軟件質(zhì)量，可實(shí)現(xiàn)“軟件重用”；⑶能加快開(kāi)發(fā)速度；⑷能簡(jiǎn)化軟件開(kāi)發(fā)的管理和維護(hù)；⑸能自動(dòng)生成開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各種文檔。小結(jié)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)劃方法企業(yè)流程重組諾蘭階段模型、“自下而上”和“自上而下”的開(kāi)發(fā)策略、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和組織

BSP,CSF,SST與人工智能結(jié)合增設(shè)知識(shí)庫(kù)等智能構(gòu)件依靠知識(shí)、推理、學(xué)習(xí)來(lái)求解XlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*YmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfN8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%