《信息系統(tǒng)項目管理師教程》讀書筆記

《信息系統(tǒng)項目管理師教程》讀書筆記第1章緒論項目的定義為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時的一次性努力。用有限的時間為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。項目的特點臨時性、獨特性和漸進性臨時性指每一個項目都有確定的開始和結(jié)束。獨特性獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。產(chǎn)品（項目可以創(chuàng)造、生產(chǎn)出來可以量化的產(chǎn)品或制品）；服務(wù)（指提供服務(wù)的能力）；成果（如結(jié)果或文件）。漸進明細(xì)是項目逐步完善的過程，意味著分布、連續(xù)的積累。典型的信息系統(tǒng)項目特點目標(biāo)不明確、需求變化頻繁、智力密集型、設(shè)計隊伍龐大、設(shè)計人員高度專業(yè)化、設(shè)計的承包商多、各級承包商分布在各地，相互聯(lián)系復(fù)雜、系統(tǒng)集成項目中需要研制開發(fā)大量的軟硬件系統(tǒng)、項目生命期通常較短、通常要采用大量的新技術(shù)、使用與維護要求非常復(fù)雜。信息系統(tǒng)項目是根據(jù)用戶需求，優(yōu)選各種技術(shù)和產(chǎn)品，進行設(shè)計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟和有限的整體，并使之能彼此協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮整體效益，達(dá)到整體優(yōu)化的目的。管理一個項目包括：識別要求；確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)；權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和成本方面互不相讓的要求，使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方案適合于各種各樣厲害關(guān)系的不同需求與期望。做好一個項目經(jīng)理角色的建議：真正理解項目經(jīng)理的角色；重視項目團隊的管理，獎罰分明；計劃、計劃、再計劃；真正理解“一把手工程”；切記注重用戶參與。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。有效的管理要求項目管理組至少能使用5方面的專業(yè)知識領(lǐng)域：項目管理知識體系；應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定；項目環(huán)境知識；通用的管理知識和技能；軟技能（處理人際關(guān)系技能）。第2章項目生命期和組織本章討論的題目包括：項目生命期、項目干系人和組織的影響。2.1項目生命周期2.1.1項目生命期的特征項目生命期：項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并于該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來，這些項目階段何在一起成為項目生命周期。項目生命期確定了將項目的開始和結(jié)束連接起來的階段。項目生命期通常規(guī)定：每個階段應(yīng)完成哪些技術(shù)工作？每個階段的交付物應(yīng)何時產(chǎn)生？每個階段都有哪些人員參與？如何控制和批準(zhǔn)每個階段？2.1.2項目階段的特征每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為其標(biāo)志。項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標(biāo)志，目的是確定是否驗收，是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結(jié)束這一階段。2.1.3項目生命期與產(chǎn)品生命期的關(guān)系2.1.4典型的信息系統(tǒng)項目的生命期模型瀑布模型：瀑布模型是一個經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)氛圍：可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設(shè)計（概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段。螺旋模型：螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方法結(jié)合起來。螺旋模型迭代模型：迭代模型，摒棄了傳統(tǒng)的需求分析，設(shè)計，編碼，測試的流程，而是將整個生命周期變成若干個沖刺（Sprint）階段，而每一個階段都是由以上若干或者全部傳統(tǒng)的流程組成，在每一個階段中，都會包含下面四個階段：初始階段，細(xì)化階段，構(gòu)建階段，交付階段。迭代模型信息化項目的生命周期：信息化項目一般有可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、運營與維護等幾個階段。2.2項目干系人項目干系人（projectstakeholder），也成利害相關(guān)者，是積極參與項目、或利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人與項目之間的關(guān)系項目干系人與項目之間的關(guān)每個項目都包括如下關(guān)鍵干系人：項目經(jīng)理（ProjectManager）：負(fù)責(zé)管理項目的個人。顧客/客戶（Customer/User）：使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。執(zhí)行組織（PerformingOrganization）：雇員最直接參與項目工作的單位。項目團隊成員（ProjectTeamMembers）：完成項目工作的集體。項目管理團隊（ProjectManagementTeam）：直接參與項目管理活動的項目班子的成員。出資人（Sponsor）：為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓斄Y源的個人或團隊。有影響的人（Influencers）：同項目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關(guān)系，但是因其在顧客組織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)椖康倪M程施加積極或消極影響的個人或集體。項目管理辦公室（PMP）：如果項目實施組織設(shè)立了項目管理辦公室，并且對項目的結(jié)果負(fù)有直接或間接的責(zé)任，它就可能成為一個干系人。2.3組織的影響2.3.3組織結(jié)構(gòu)職能型組織

傳統(tǒng)的職能型組織，其層級結(jié)構(gòu)中每個職員都有一個明確的上級。項目型組織

在項目型組織中，項目團隊成語啊通常被配置在一起，項目經(jīng)理擁有相當(dāng)大的獨立性和權(quán)限。矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織復(fù)合型組織2.3.5項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和規(guī)程。第3章項目管理過程項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用與項目活動之中，以滿足項目的要求。3.1項目管理過程PDCA循環(huán)：PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(處理)。3.2項目管理過程組任何項目都必需的5個項目過程組：

啟動過程組

-定義并批準(zhǔn)項目或階段。

規(guī)劃過程組

-定義和細(xì)化目標(biāo)，規(guī)劃最佳的行動方案即從各種被選方案中選擇最優(yōu)方案，以實現(xiàn)項目或階段所承擔(dān)的目標(biāo)和范圍。

執(zhí)行過程組

-整合人員和其他資源，在項目的生命期或某個階段執(zhí)行項目管理計劃。

監(jiān)控過程組

-要求定期測量和監(jiān)控進展，識別與項目管理計劃的偏差，以便在必要時采取糾正措施，確保項目或階段目標(biāo)達(dá)成。*

收尾過程組

——正式接手產(chǎn)品、服務(wù)或工作成果，有序的結(jié)束項目或階段。3.2.1啟動過程組啟動過程組（InitiatingProcessGroup）由一組有助于正式授權(quán)開始一個新項目或一個項目階段的過程組成。啟動過程組的結(jié)果是啟動了一個項目，同時其輸出物也定義了項目的意圖，確定了目標(biāo)，并授權(quán)項目經(jīng)理進行項目管理。啟動過程組包括：制定項目章程：這一過程主要關(guān)注對項目的批準(zhǔn)。制定項目范圍說明書（初步）：這一過程用于依據(jù)項目章程和其他啟動過程的輸入信息來制定初步的高層次項目定義。3.2.2規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組（PlanningProcessGroup）由項目中定義項目范圍、制定項目管理計劃、識別項目活動并排定進度等過程所組成。項目團隊?wèi)?yīng)讓所有項目干系人參與項目計劃過程。規(guī)劃過程組包括：制定項目管理計劃：這一過程用于定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有組成計劃，并將之合并成項目管理計劃。范圍計劃編制：這一過程用于制定關(guān)于如何定義、驗證和控制范圍的范圍管理計劃，以及如何建立和定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義：這一過程用于制定一個作為未來項目決策的基礎(chǔ)的詳細(xì)的范圍陳述。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：這一過程用于將主要的項目可交付物和項目工作細(xì)分成更小、更易于管理的部分?；顒佣x：這一過程用于確定為產(chǎn)生不同的項目可交付物所必需執(zhí)行的特定活動?；顒优判颍哼@一過程用于明確活動相互依存關(guān)系，并將之形成文件。活動資源估算：這一過程用于估算每項活動所需的資源?；顒託v時估算：這一過程用于估算完成單項活動所需的工作周期制定進度計劃：這一過程用于分析活動序列，活動工期以及資源需求以制定項目進度。成本估算：這一過程用于匯集單項活動或工作包的成本估算，建立成本基線。質(zhì)量計劃編制：這一過程用于明確與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定如何滿足標(biāo)準(zhǔn)。人力資源計劃編制：這一過程用于明確項目角色、職責(zé)和報告機制，即建立人員管理計劃。組建項目團隊：這一過程用于獲取完成項目所需的人力資源。溝通計劃編制：這一過程用于確定項目干系人的信息和溝通要求：他們是誰，他們對項目的關(guān)注和影響級別，誰需要什么信息，他們什么時間需要并且應(yīng)該怎樣給予他們這些信息。風(fēng)險管理計劃編制：這一過程用于決定使用何種途徑來實施項目的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險識別：這一過程用于確定哪些風(fēng)險可能會影響項目，并且記錄它們的特征。定性風(fēng)險分析：這一過程用于結(jié)合風(fēng)險出現(xiàn)的概率和對象的影響，對之進行優(yōu)先級的排序，以便與后續(xù)的進一步分析。定量風(fēng)險分析：這一過程用于將已確定的風(fēng)險對整體項目目標(biāo)的影響予以量化。制定風(fēng)險應(yīng)對計劃：這一過程用于制定預(yù)案和行動以增強對機會的把握，降低風(fēng)險對項目目標(biāo)的威脅。計劃采購：這一過程用于確定采購什么和何時采購。編制合同：這一過程組用于記錄材料、產(chǎn)品、貨物和服務(wù)的需求，并識別潛在的供方。

3.2.3執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組（ExecutingProcessGroup）由為完成在項目管理計劃中定義的工作，以達(dá)成項目目標(biāo)所必需的過程組成。執(zhí)行過程組包括：指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行：這一過程用于知道存在于項目中不同的技術(shù)和組織接口，執(zhí)行項目管理計劃所定義的活動。執(zhí)行質(zhì)量保證：這一過程指應(yīng)用已計劃好的，系統(tǒng)性的質(zhì)量活動（例如審核和同行評審）來確保項目使用了為滿足所有項目干系人的期望所必需的所有過程。項目團隊建設(shè)：這一過程用于培育個人和團隊的能力以提升項目績效。信息發(fā)布：這一過程用于及時向項目干系人傳送他們所需的信息。獲取供方響應(yīng)：這一過程指導(dǎo)如何恰當(dāng)?shù)匕l(fā)布信息、報價、投標(biāo)、出價或提交建議書。選擇供方：這一過程用于評標(biāo)、選擇潛在的供方以及與供方協(xié)商并簽訂合同。3.2.4監(jiān)督和控制過程組監(jiān)督和控制過程組（MonitoringandControllingProcessGroup)由監(jiān)督項目執(zhí)行情況，在必要時采取糾正措施以便控制項目或階段執(zhí)行的過程所組成。監(jiān)督和控制過程組包括：監(jiān)督和控制項目工作：這一過程用于收集、測量、發(fā)布績效信息以及評估影響過程改進的度量和趨勢。整體變更控制：這一過程用于控制產(chǎn)生變更的因素以確保這些變更是有利的，確定是否已出現(xiàn)變更，管理已批準(zhǔn)的變更（包括在其出現(xiàn)時）。范圍驗證：這一過程用于正式接收項目范圍。范圍控制：這一過程用于控制范圍的變更。進度控制：這一過程用于控制項目進度的變更。成本控制：這一過程用于影響造成額外成本增加的因素，控制項目預(yù)算的變更。執(zhí)行質(zhì)量控制：這一過程用于監(jiān)督特定的項目結(jié)果來確定其是否符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除不令人滿意的績效的方法。管理項目團隊：這一過程用于跟蹤個人和團隊的績效、提供反饋、分解問題和調(diào)整提高項目績效?？冃蟾妫哼@一過程用于對于收集和散布績效信息，包括狀態(tài)報告，進展度量和預(yù)測。管理項目干系人：這一過程用于管理并溝通項目干系人的要求，與他們一起解決問題。風(fēng)險監(jiān)督和控制：這一過程用于跟蹤識別風(fēng)險，監(jiān)督殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，執(zhí)行風(fēng)險響應(yīng)計劃并在整個項目生命周期內(nèi)評價其效果。合同管理：這一過程用于管理合同和買賣雙方之間的關(guān)系，評審和記錄賣方履行合同的情況，管理與合同相關(guān)的變更，在合適的時機管理與項目外顧客的合同關(guān)系。3.2.5收尾過程組收尾過程組（ClosingProcessGroup）包括正式終止項目或階段所有活動、將完成的產(chǎn)品遞交給其他人或者取消項目所必需的過程。收尾組包括：項目收尾：這包括項目或階段的管理收尾，準(zhǔn)備合同收尾，完成正式的項目結(jié)束。合同收尾：這包括完成和結(jié)算所有合同，解決所有遺留問題。3.3過程交互3.4項目管理過程演示第4章項目可行性研究與評估本章中所述項目管理的知識體系部分，包括概述、過程、9個知識領(lǐng)域的部分，旨在闡述清楚項目自目標(biāo)明確后的實施過程。項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領(lǐng)域、投資的額度、投資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等多方面進行評價。4.1可行性研究的內(nèi)容可行性研究是一種系統(tǒng)的投資決策的科學(xué)分析方法。項目可性格研究是指在項目投資決策前，通過對項目有關(guān)工程技術(shù)、經(jīng)濟、社會等方面的條件和情況近調(diào)查、研究和分析，對各種可能的技術(shù)方案進行比較論證。4.1.1技術(shù)可行性分析技術(shù)可行性分析是指在當(dāng)前市場的技術(shù)、產(chǎn)品條件限制下，能否利用現(xiàn)在擁有的以及可能擁有的技術(shù)能力、產(chǎn)品功能、人力資源來實現(xiàn)項目的目標(biāo)、功能、性能，能否在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成整個項目。4.1.2經(jīng)濟可行性分析經(jīng)濟可行性分析的目的是為了將項目的范圍由技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為財務(wù)視角可以讀懂的投資回報信息。是對整個項目的投資及所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進行分析，具體包括：支出分析：包括一次性支出、非一次性支出。收益分析：包括直接受益、間接受益、其他收益。收益投資比、投資回收期分析：對投入產(chǎn)出進行對比分析，以確定項目的收益率和投資回收期等經(jīng)濟指標(biāo)。敏感性分析：當(dāng)關(guān)鍵性因素變化時，對支出和收益產(chǎn)生影響的評估。4.1.3運行環(huán)境可行性分析在進行運行環(huán)境可行性分析時，可以重點評估是否可以建立系統(tǒng)順利運行所需要的環(huán)境以及建立這個環(huán)境所需要進行的工作，以便可以將這些工作納入項目計劃之中。4.1.4其他方面的可行性分析除了以上可行性分析外，還包括法律可行性、社會可行性、項目實施對社會環(huán)境、自然環(huán)境的影響，以及可能帶來的社會效益分析。4.2可行性研究的步驟可行性研究分為初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、可行性研究報告等三個基本階段，可以歸納成以下基本步驟：確定項目規(guī)模和目標(biāo)研究正在運行的系統(tǒng)建立新系統(tǒng)的邏輯模型導(dǎo)出和評估各種方案推薦可行性方案編寫可行性研究報告遞交可行性研究報告4.3初步可行性研究4.3.1初步可行性研究的定義及目的初步可行性研究一般時在對市場或者客戶情況進行調(diào)查后，對項目進行的初步評估?？赏ㄟ^以下幾個方面進行衡量，以便決定是否開始詳細(xì)可行性研究。分析項目的前途，從而決定是否應(yīng)該繼續(xù)深入調(diào)查研究。初步估計和確定項目中的關(guān)鍵技術(shù)及核心問題，以確定是否需要解決。初步估計比心進行的輔助研究，以解決項目的核心問題，并判斷是否具備必要的技術(shù)、實驗、人力條件作為支持。4.3.2初步可行性研究的主要內(nèi)容初步可行性研究的主要內(nèi)容大致為：

市場和生產(chǎn)能力。進行市場需求分析預(yù)測，渠道與推銷分析，初步的銷量和銷售價格預(yù)測；依據(jù)市場銷售量做出初步開發(fā)規(guī)劃。

設(shè)備與材料投入分析。包括從需求、涉及、開發(fā)、安裝實施到運營的所有設(shè)備與材料的投入分析。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、物理布局方案的選擇。

項目設(shè)計。

包括項目總體規(guī)劃、信息系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)備計劃、網(wǎng)絡(luò)工程規(guī)劃等。

項目進度安排。

項目投資與成本估算。包括投資估算、成本估算、籌集資金的渠道及初步籌集方案。4.3.3初步可行性研究的結(jié)果與作用初步項目可行性研究的內(nèi)容與詳細(xì)的項目可行性研究基本相同，包括以下內(nèi)容：

市場情況

信息系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)能力

配件

網(wǎng)絡(luò)物理布局

技術(shù)和設(shè)備選擇

網(wǎng)絡(luò)安裝工程

企業(yè)管理費

人力資源

項目實施

經(jīng)濟評價4.3.4輔助（功能）研究輔助研究分類如下：

對要設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品進行的市場研究。包括市場的需求預(yù)測以及預(yù)期的市場滲透情況。

配件和投入物質(zhì)的研究。包括項目使用的基本配件和投入物資的當(dāng)前和預(yù)測的可獲得性，以及這些配件和投入的目前和預(yù)測的未來價格趨勢。

試驗室和中間工廠的試驗。根據(jù)需要進行試驗以決定具體配件是否合適，設(shè)計方案是否可行。

網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計

規(guī)模的經(jīng)濟性研究

設(shè)備選擇研究4.4詳細(xì)可行性研究投資前期的四個階段：機會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評估與決策。詳細(xì)的可行性研究是時在項目決策錢對項目有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟、法律、社會環(huán)境等方面的條件和情況進行詳盡的、系統(tǒng)的、全面的調(diào)查、研究、分析，對各種可能的技術(shù)方案進行詳細(xì)的論證、比較，并對項目建設(shè)完成后所可能產(chǎn)生的經(jīng)濟、社會效益進行預(yù)測和評價，最終提交的可行性研究報告將成為進行項目評估和決策的依據(jù)。4.4.1詳細(xì)可行性研究的依據(jù)進行可行性研究工作的主要依據(jù)有：國家經(jīng)濟和社會發(fā)展的長期規(guī)劃，部門與地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃，以及國家和地方的相關(guān)政策、法律、法規(guī)和制度。項目主管部門對項目設(shè)計開發(fā)建設(shè)要求請示的批復(fù)。項目建議書或者項目建議書批準(zhǔn)后簽訂的意向性協(xié)議。國家、地區(qū)、企業(yè)的信息化規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)。市場調(diào)研分析報告。技術(shù)、產(chǎn)品或工具的有關(guān)資料。國家有關(guān)經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)定。4.4.2詳細(xì)可行性研究的原則與程序框架詳細(xì)可行性研究的基本原則科學(xué)性原則。即要求按客觀規(guī)律辦事?？陀^性原則。也就是要堅持從實際出發(fā)、實事求是的原則。公正性原則。就是站在公正的立場上，不偏不倚。詳細(xì)可行性研究的程序框架4.4.3詳細(xì)可行性研究的方法可行性研究的方法有很多，如經(jīng)濟評估法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法等。投資估算法：投資估算正確與否將直接影響項目的經(jīng)濟效果，因此盡量準(zhǔn)確。

4.4.4詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容，一般可作以下歸納：概述需求確定現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析設(shè)計（初步）技術(shù)方案。項目實施進度計劃建議。投資估算和資金籌措計劃。項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃。經(jīng)濟和社會效益分析（效果評價）。合作/協(xié)作方式。詳細(xì)可行性研究的主要內(nèi)容和方法：01.市場需求預(yù)測需求分析的內(nèi)容市場當(dāng)前需求的大小與組成市場細(xì)分對整個市場及其各部分在項目使用期間的某段時期，最好前十年的需求預(yù)測。擬議中項目在國內(nèi)與國際競爭發(fā)展和消費者反應(yīng)變化的情況下，在所預(yù)測的時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的市場滲透率。定價結(jié)構(gòu)需求預(yù)測對某一種或幾種產(chǎn)品的潛在需求的預(yù)測。對潛在供應(yīng)的估計。對擬議中項目可能達(dá)到的市場滲透程度的估計。某段時期內(nèi)潛在需求的特性。預(yù)測方法時間序列預(yù)測法因果回歸預(yù)測模型消費水平法（包括需求的收入彈性與價格彈性）最終用途（消費系數(shù)）法02.配件和投入的選擇供應(yīng)配件和投入的分類配件投入的選擇與說明*配件和投入的特點質(zhì)量性能來源和可得數(shù)量單位成本供應(yīng)計劃03.信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定技術(shù)的先進性技術(shù)的實用性技術(shù)的可靠性技術(shù)的連鎖效果技術(shù)后果的危害性技術(shù)與設(shè)備選擇技術(shù)選擇技術(shù)選擇技術(shù)獲得方式技術(shù)費用設(shè)備選擇網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計基本設(shè)施社會經(jīng)濟環(huán)境當(dāng)?shù)貤l件投資、成本估算與資金籌措總投資費用資金籌措長期貸款短期貸款開發(fā)成本財務(wù)報表現(xiàn)金流動表凈收入報表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)濟評價及綜合分析經(jīng)濟評價企業(yè)經(jīng)濟評價國民經(jīng)濟評價綜合分析不確定性分析綜合分析4.4.5詳細(xì)可行性研究的步驟及報告的編寫1.詳細(xì)的可行性研究的步驟委托與簽訂合同組織人員和制定計劃調(diào)查研究與手機資料方案設(shè)計與選優(yōu)經(jīng)濟分析和評價編寫詳細(xì)可行性研究報告2.詳細(xì)的可行性研究的結(jié)構(gòu)項目背景項目名稱項目承擔(dān)單位、主管部門及客戶承擔(dān)可行性研究的單位可行性研究的工作依據(jù)可行性研究工作的基本內(nèi)容基本術(shù)語和一些約定可行性研究的結(jié)論項目的目標(biāo)、規(guī)模技術(shù)方案概述及特點項目的建設(shè)進度計劃投資估算和資金籌措計劃項目財務(wù)和經(jīng)濟評價項目綜合評價結(jié)論項目技術(shù)背景與發(fā)展概況項目提出的技術(shù)背景國家、地區(qū)、行業(yè)或企業(yè)發(fā)展規(guī)劃客戶業(yè)務(wù)發(fā)展及需求的原因、必要性項目的技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀國內(nèi)外的技術(shù)發(fā)展歷史、現(xiàn)狀新技術(shù)發(fā)展趨勢編制項目建議書的過程及必要性現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況分析市場情況調(diào)查分析項目所生產(chǎn)產(chǎn)品用途、功能、性能市場調(diào)研市場相關(guān)（或替代）產(chǎn)品的調(diào)研項目開發(fā)環(huán)境、平臺、工具所需要產(chǎn)品的市場調(diào)研市場情況預(yù)測客戶現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況調(diào)查客戶擁有的資源（硬件、軟件、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等）及使用情況調(diào)查客戶現(xiàn)行系統(tǒng)的功能、性能、使用情況調(diào)查（3）客戶需求項目技術(shù)方案項目總體目標(biāo)項目的目標(biāo)、范圍、規(guī)模、結(jié)構(gòu)技術(shù)方案設(shè)計的原則和方法技術(shù)方案特點分析關(guān)鍵技術(shù)與核心問題分析實施進度計劃項目實施進度計劃項目實施的階段劃分階段工作及進度安排項目里程碑投資估算與資金籌措計劃項目投資估算項目總投資概算資金籌措方案投資使用計劃人員及培訓(xùn)計劃項目組人員組成項目組組織形式人員構(gòu)成培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)計劃不確定性（風(fēng)險）分析項目風(fēng)險關(guān)鍵技術(shù)、核心問題（攻關(guān)）的風(fēng)險項目規(guī)模、功能、性能（需求）不完全確定性分析其他不可預(yù)見性因素分析經(jīng)濟和社會效益預(yù)測與評價經(jīng)濟效益預(yù)測社會效益分析與評價可行性研究結(jié)論與建議可行性研究報告結(jié)論可行性研究報告結(jié)論、"立項"建議可行項目的修改建議和意見不可性項目的問題及處理意見可行性研究中的爭議問題及結(jié)論附件4.5效益的預(yù)測與評估項目的效益表現(xiàn)形式各自不同，包括直接效益和間接效益；經(jīng)濟效益和社會效益；近期效益和遠(yuǎn)期效益；顯性效益和隱性效益；微觀效益和宏觀效益等。項目的效益表現(xiàn)為多種形態(tài)，對于效益的量化及計算方法，中國最優(yōu)化協(xié)會的王希賢把其歸納為以下4種：函數(shù)求解法Y=f(X)其中，H—效益，X-項目、子項目效益變量，X包括工時節(jié)省、流動資金占用減少、生產(chǎn)周期縮短等因素，產(chǎn)生的效益一律換算成價值量。純價值量的計算，應(yīng)該是產(chǎn)出效益的總和減去投入總和（包括硬件、其他固定資產(chǎn)、軟件、易耗品等）。如果固定資產(chǎn)折舊期為5年，計算一年效益時，扣除其投入時按1/5計。例如∶相關(guān)關(guān)系法適用于軟件項目與效益之間雖不能直接建立函數(shù)關(guān)系，但有明顯的相關(guān)關(guān)系。模糊數(shù)學(xué)法適用于軟件項目與效益之間，既沒有函數(shù)關(guān)系，又沒有明顯的相關(guān)關(guān)系，但隱約存在一些可意識到的模糊事項和模糊量值（未能準(zhǔn)確判定定性和定量關(guān)系）。專家意見發(fā)（德爾菲法）當(dāng)需要對軟件項目或子系統(tǒng)的成果、效益或者水平做出評價時，既缺乏詳實可靠的數(shù)據(jù)資料，又存在多種因素、多個變量，而且多因素、多變量之間又有相互影響和交互作用。這時，可采用德爾菲法（Delphi）法，請有經(jīng)驗的多方面的專家，從不同的專業(yè)視角進行評估，盡管每個專家的意見會存在一定的主觀印象，甚至是偏見，但多個主觀印象和偏見的綜合，就會比較接近客觀事物的真實水平。而且也可以采取進行多輪的Delphi法進行處理。成本降低法利潤增加法是成本降低法的另一種算法，使用方法也同成本降低法一樣，只是把統(tǒng)計計算對象由成本換成了利潤。利潤增加法利潤增加法是成本降低法的另一種算法，使用方法也同成本降低法一樣，只是把統(tǒng)計計算對象由成本換成了利潤。4.6項目論證4.6.1項目論證的概念基本原則：先論證、后決策

項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險性進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目論證應(yīng)該圍繞著市場需求、開發(fā)技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析，市場是前提、技術(shù)是手段、財務(wù)經(jīng)濟是核心。4.6.2項目論證的作用項目前評價的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面∶

項目論證是確定項目是否實施的依據(jù)。

項目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)。

項目論證是編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)備、資源配置的依據(jù)。

項目論證是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。4.6.3項目論證的階段劃分項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段。項目論證的階段劃分4.6項目論證的一般程序項目論證是一個連續(xù)的過程，它包括問題的提出、制定目標(biāo)、擬定方案、分析評價、最后從多種可行的方案中選出一種比較理想的最佳方案，供投資者決策。一般有以下7個主要步驟∶明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)收集并分析相關(guān)資料擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案多方案分析、比較選擇最優(yōu)方案進一步詳細(xì)全面的論證編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃4.7項目評估4.7.1項目評估的含義及其依據(jù)項目評估指在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，從項目（或企業(yè)）、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目建設(shè)的必要性、建設(shè)條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場需求、工程技術(shù)、經(jīng)濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估的依據(jù)：

項目建議書及其批準(zhǔn)文件

項目可行性研究報告

報送單位的申請報告及主管部門的初審意見

有關(guān)資源、配件、燃料、水、電、交通、通信、資金（包括外匯）等方面的協(xié)議文件。*必需的其他文件和資料4.7.2項目評估的程序項目評估工作一般可按一下程序進行：

成立評估小組，進行分工，制定評估工作計劃。

開展調(diào)查研究，手機數(shù)據(jù)資料，并對可行性研究報告和相關(guān)資料進行審查和分析。

分析與評估

編寫評估報告

討論、修改報告

專家論證會*評估報告定稿4.7.3項目評估的內(nèi)容項目與企業(yè)概況評估項目建設(shè)的必要性評估項目建設(shè)規(guī)模評估資源、配件、燃料及公用設(shè)施條件評估網(wǎng)絡(luò)物理布局條件和方案評估技術(shù)和設(shè)備方案評估信息安全評估安裝工程標(biāo)準(zhǔn)評估實施進度評估項目組織、勞動定員和人員培訓(xùn)計劃評估。投資估算和資金籌措項目的財務(wù)效益評估社會效益評估項目風(fēng)險評估4.7.4項目評估報告內(nèi)容大綱項目評估報告大綱包括如下幾個方面的內(nèi)容：

項目概況*項目基本情況*綜合評估結(jié)論。提出是否批準(zhǔn)或可否貸款的結(jié)論性意見。

詳細(xì)評估意見*總結(jié)和建議*存在或遺留的重大問題*潛在風(fēng)險*建議第5章項目整體管理項目整體管理是對項目管理過程中的不同過程和活動進行識別、定義、整合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的過程。項目管理團隊可以進行活動包括：分析和理解項目范圍。這包括產(chǎn)品需求，標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)，約束，項目干系人的期望和其他與項目相關(guān)的影響因素，以及它們在項目中是如何被管理和考慮的。把產(chǎn)品需求的驗收標(biāo)準(zhǔn)進行歸檔。理解如何獲取已明確的信息，并用結(jié)構(gòu)化的方法將其納入項目管理計劃。準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)。采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑账?guī)劃的范圍和整體管理過程來實施。對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督。

*分析項目風(fēng)險。整體管理主要關(guān)心項目管理過程組內(nèi)為達(dá)成項目目標(biāo)所需的過程的集成，這些過程組是為了完成一個項目的目標(biāo)所要求的。項目管理中整體管理的過程包括：制訂項目章程。制訂一個項目章程，以對項目進行正式授權(quán)。制訂項目范圍說明書初步。編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。制訂項目管理計劃。如何定義、準(zhǔn)備、集成各種項目子計劃，并把它們整合到項目管理計劃中。指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行。執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達(dá)到項目的目標(biāo)。監(jiān)督和控制項目工作。為了達(dá)成項目績效，對項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程。整體變更控制。評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更。項目收尾。完成項目過程組中的所有活動，以正式結(jié)束一個項目或階段。5.1制定項目章程項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章程要么由項目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個級別的管理層發(fā)布，以便為該項目提供所需的資金。項目章程對項目經(jīng)理進行了授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目。在項目組織之外、具有資金審批權(quán)的項目發(fā)起人來發(fā)布項目章程。以下一種或幾種情況，將會導(dǎo)致設(shè)立并批準(zhǔn)項目∶市場需求業(yè)務(wù)需要顧客要求技術(shù)領(lǐng)先需求法律要求社會需求項目章程可以直接描述或引用其他穩(wěn)定來描述一下的信息：項目需求，它反應(yīng)了客戶、項目發(fā)起人或其他項目干系人的要求和期望。項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述或產(chǎn)品需求。項目的目的或論證結(jié)果。項目干系人的需求和期望指定項目經(jīng)理及授權(quán)級別。概要的里程碑計劃。項目干系人的影響。職能組織。組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。組織的、環(huán)境的和外部的約束。論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。概要預(yù)算。5.1.1制訂項目章程的輸入1.合同（當(dāng)有合同時）來自客戶采購組織的合同2.工作說明書工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述。對內(nèi)部項目而言，項目發(fā)起者或資助人基于業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說明書。對外部項目而言，工作說明書可以作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那里得到，例如，邀標(biāo)書，標(biāo)的信息，投標(biāo)邀請書，或者作為合同的一部分得到。工作說明書需要說明∶業(yè)務(wù)需求：一個組織的業(yè)務(wù)需求可能是培訓(xùn)、市場需求，技術(shù)進步，法律需求或政府的標(biāo)準(zhǔn)等。產(chǎn)品范圍描述：記錄項目所要創(chuàng)建的產(chǎn)品的需求，以及產(chǎn)品或服務(wù)的特性。通常，產(chǎn)品需求在項目啟動時并不是很詳細(xì)，在后續(xù)的過程中隨著產(chǎn)品特性的明晰會被逐漸細(xì)化。戰(zhàn)略計劃：所有項目都要支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)——執(zhí)行組織要把戰(zhàn)略計劃作為項目選擇的一個要素來考慮。3.環(huán)境和組織因素組織或公司文化和結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)有的人力資源人力資源管理公司的工作授權(quán)系統(tǒng)市場條件項目干系人對風(fēng)險的容忍度商業(yè)數(shù)據(jù)庫項目管理信息系統(tǒng)4.組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)分為以下兩類：組織中指導(dǎo)工作的過程和規(guī)程組織的標(biāo)準(zhǔn)過程標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針、工作指南、建議評估標(biāo)準(zhǔn)和績效測量準(zhǔn)則模板為滿足項目的特定需求，對組織標(biāo)準(zhǔn)過程集進行剪裁的準(zhǔn)則和指南組織的溝通需求項目收尾指南和需求財務(wù)控制程序問題和缺陷管理程序變更控制流程風(fēng)險控制規(guī)程項目授權(quán)發(fā)布規(guī)程組織級知識數(shù)據(jù)庫過程度量數(shù)據(jù)庫項目文件歷史信息及經(jīng)驗學(xué)習(xí)系統(tǒng)問題和缺陷管理數(shù)據(jù)庫配置管理數(shù)據(jù)庫財務(wù)數(shù)據(jù)庫5.1.2制訂項目章程的工具和技術(shù)1.項目選擇方法收益測量方法數(shù)學(xué)模型2.項目管理方法項目管理方法定義了一系列項目管理過程組，他們相關(guān)過程和控制功能都被整合成一個有機的整體。3.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）是一套標(biāo)準(zhǔn)化的自動工具集。4.專家判斷專家判斷通常用于評估制訂項目章程所需要的輸入。專家意見由任何具有專門知識或受過專門培訓(xùn)的團體或個人來提供，如∶執(zhí)行組織中的其他部門咨詢顧問項目干系人，包括客戶。專業(yè)和技術(shù)協(xié)會行業(yè)團隊5.1.3制訂項目章程的輸出項目章程文檔5.2制定項目范圍說明書1.項目范圍說明書（初步）的內(nèi)容制訂的項目范圍說明書（初步）列出了項目的特點和范圍邊界、交付的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)以及驗收標(biāo)準(zhǔn)和范圍控制方針等。項目范圍說明書包括∶項目和范圍的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特點產(chǎn)品的驗收標(biāo)準(zhǔn)項目的邊界項目需求和交付物項目約束項目假設(shè)最初的項目組織最初定義的風(fēng)險進度里程碑初始WBS成本概算項目配置管理的需求已批準(zhǔn)的需求最初的項目范圍說明書是依據(jù)發(fā)起人或出資人提供的信息制訂的，并由項目管理團隊在范圍定義過程中進一步細(xì)化。2.項目目標(biāo)項目目標(biāo)就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。項目目標(biāo)具有以下特性：項目目標(biāo)的多目標(biāo)性：項目目標(biāo)往往不是單一的，而是一個多目標(biāo)系統(tǒng)，希望通過一個項目的實施，實現(xiàn)一系列的目標(biāo)，滿足多方面的需求。項目目標(biāo)的優(yōu)先性：項目是一個多目標(biāo)的系統(tǒng)，不同目標(biāo)可能在項目管理不同階段根據(jù)不同需要，其重要性也不一樣。項目目標(biāo)具有層次性：項目目標(biāo)的層次性是指對項目目標(biāo)的描述需要有一個從抽象的到具體的層次結(jié)構(gòu)。確定項目目標(biāo)過程：項目情況分析項目問題界定確定項目目標(biāo)因素建立項目目標(biāo)體系項目目標(biāo)體系中的各目標(biāo)的關(guān)系確認(rèn)項目成功目標(biāo)項目約束性目標(biāo)5.2.1制訂項目范圍說明書（初步）的輸入項目章程工作說明書（SOW）企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)5.2.2制訂項目范圍說明書（初步）的工具和技術(shù)項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷5.2.3制訂項目范圍說明書（初步）的輸出項目范圍說明書（初步）5.3制訂項目管理計劃制訂項目管理計劃過程包括定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有子計劃以形成項目管理計劃所必要的所有行動。項目管理計劃記述了如下內(nèi)容∶所使用的項目管理過程每個特定項目管理過程的實施程度完成這些過程的工具和技術(shù)的描述選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。如何執(zhí)行工作來完成項目目標(biāo)。如何監(jiān)督和控制變更。如何實施配置管理。如何維護項目績效基線的完整性。與項目干系人進行溝通的要求和技術(shù)。為項目選擇的生命周期模型。為了解決某些遺留問題和未定的決策項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包含一個或多個輔助計劃。這些輔助劃包括∶范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃其他內(nèi)容還包括（但不限于）∶里程碑列表資源日歷進度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險庫5.3.1制訂項目管理計劃的工具和技術(shù)1.項目管理方法論項目管理方法論幫助項目管理團隊制訂項目管理計劃和控制項目管理計劃的變更。2.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)用來支持項目管理計劃的生成，促進文檔制訂后的反饋，控制項目管理計劃的變更，以及發(fā)布已批準(zhǔn)的文件。*

配置管理系統(tǒng)：配置管理系統(tǒng)是項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它包括如下子過程：*變更申請的提交*變更的評審*審批*跟蹤*確定變更審批的級別*提供已批準(zhǔn)的變更的確認(rèn)方法*識別并記錄產(chǎn)品或產(chǎn)品單元的功能及物理特性*對上述的特性進行變更控制*記錄并匯報每一個變更及其當(dāng)前的實施狀態(tài)*支持產(chǎn)品或產(chǎn)品單元的審核，以驗證與需求的一致性。變更控制系統(tǒng)：變更控制系統(tǒng)包含一系列正規(guī)的流程，定義了項目的交付物和文檔是如何受控的、如何進行變更以及如何批準(zhǔn)這些變更。變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。

3.專家判斷

專家判斷用于項目管理計劃制訂過程中的任何技術(shù)和管理細(xì)節(jié)5.3.3制訂項目管理計劃的輸出1.項目管理計劃5.4指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中所定義的工作。這些行動可以是∶

執(zhí)行活動以完成項目或階段性目標(biāo)。

付出努力和支出資金以完成項目或階段性目標(biāo)。

配備人員，進行培訓(xùn)，管理已分配到項目或階段中的項目團隊成員。

獲取報價、投標(biāo)、出價或提交方案書。

從潛在的供應(yīng)商中選擇合適的供應(yīng)商。

獲取、管理和使用包括原料、工具、設(shè)備和設(shè)施在內(nèi)的資源。

按照規(guī)劃好的方法或標(biāo)準(zhǔn)實施項目計劃。

創(chuàng)建、驗證和確認(rèn)項目交付物或階段性交付物。

管理風(fēng)險和實施風(fēng)險應(yīng)對活動。

管理供應(yīng)商。

把已批準(zhǔn)的變更應(yīng)用于項目的范圍、計劃和環(huán)境中。

建立并管理項目組內(nèi)部和外部的溝通渠道。

收集項目或階段性數(shù)據(jù)，并匯報成本、進度、技術(shù)、質(zhì)量的進展和狀態(tài)信息，以便進行項目預(yù)測。

收集和記錄經(jīng)驗教訓(xùn)并實施已批準(zhǔn)的過程改進活動。項目執(zhí)行還需要∶

實施已批準(zhǔn)的糾正措施以使預(yù)期的項目績效符合項目管理計劃。

實施已批準(zhǔn)的預(yù)防措施以降低潛在負(fù)面結(jié)果出現(xiàn)的可能性。*實施已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)申請以改正在質(zhì)量過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷。5.4.1指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸人1.項目管理計劃2.已批準(zhǔn)的糾正措施已批準(zhǔn)的糾正措施是為使預(yù)期的項目績效與項目管理計劃保持一致所必需的授權(quán)指導(dǎo)文件3.已批準(zhǔn)的預(yù)防措施已批準(zhǔn)的預(yù)防措施是為降低項目風(fēng)險所導(dǎo)致的負(fù)面后果的可能性而需要的授權(quán)指導(dǎo)文件。4.已批準(zhǔn)的變更申請已批準(zhǔn)的變更申請是一種對變更授權(quán)的指導(dǎo)文件，以擴展或縮小項目范圍、修改方針政策、項目管理計劃、規(guī)程、調(diào)整成本或預(yù)算，或是修訂項目進度。已批準(zhǔn)的變更申請由項目團隊來安排實施。5.已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)對于在質(zhì)量檢查和審計過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷進行糾正的授權(quán)指導(dǎo)文件。6.確認(rèn)缺陷修復(fù)對于缺陷修復(fù)進行再次檢查后所做出的接受或拒絕的通知。7.管理收尾規(guī)程管理收尾過程定義了進行項目的管理收尾所需的所有活動、交互以及相關(guān)角色和職責(zé)。5.4.2指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的工具和技術(shù)1.項目管理方法論項目管理方法論可以幫助項目管理團隊執(zhí)行項目管理計劃。2.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)被項目管理團隊用來執(zhí)行項目管理計劃中所規(guī)劃的活動。5.4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸出1.可交付物可交付物是指為完成項目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗證的，通常定義在項目管理計劃中。2.變更申請在執(zhí)行項目工作時，經(jīng)常會提出諸如擴展或縮小項目范圍，修改方針政策、項目管理計劃、過程，調(diào)整成本或預(yù)算，或是修訂項目進度之類的變更。3.已實施的變更申請由項目管理團隊在項目執(zhí)行階段實施并已簽署接受的變更請求結(jié)果。4.已實施的糾正措施項目團隊對已批準(zhǔn)的變更申請進行實施，以便使項目績效符合項目管理計劃的要求。5.已實施的預(yù)防行動項目團隊對已批準(zhǔn)的預(yù)防措施進行實施，以降低項目風(fēng)險的負(fù)面影響。6.已實施的缺陷修復(fù)項目團隊對已批準(zhǔn)的產(chǎn)品缺陷修復(fù)方案進行實施。7.工作績效信息在項目管理計劃的執(zhí)行過程中，項目活動的狀態(tài)信息要進行常規(guī)性的收集。

進度進展。

已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物。*已開始了哪些活動，已完成了哪些活動。5.5監(jiān)督和控制項目工作監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程。監(jiān)督和控制項目過程關(guān)注于∶把當(dāng)前項目績效和項目管理計劃進行對比。評估當(dāng)前績效，決定是否采取某些糾正和預(yù)防措施。分析、跟蹤并監(jiān)控項目風(fēng)險，確保能夠?qū)︼L(fēng)險進行識別、匯報，以及有效執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃。提供支持性信息，以便進行狀態(tài)報告、進展度量和項目預(yù)測。提供預(yù)測以更新當(dāng)前的成本和進度信息。監(jiān)控變更的實施。滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度批準(zhǔn)的預(yù)算與發(fā)生的成本已開始活動的預(yù)計完成日期當(dāng)前項目活動所完成的百分比已記錄下的經(jīng)驗教訓(xùn)資源使用情況5.5.1監(jiān)督和控制項目工作的輸入1.項目管理計劃2.工作績效信息3.被拒絕的變更申請經(jīng)過對變更請求及其支持性文檔的評審，該變更請求被拒絕。5.5.2監(jiān)督和控制項目工作的工具和技術(shù)1.項目管理方法論項目管理方法論幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目工作，以便與項目管理計劃相符。2.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）用于監(jiān)督和控制項目管理計劃中已規(guī)劃活動的執(zhí)行狀態(tài)。如果需要，PMIS也用于進行項目的預(yù)測。3.掙值管理掙值管理方法是基于以往績效來預(yù)測未來績效的一種手段。它貫穿于項目的始終。4.專家判斷專家判斷被項目管理團隊用來監(jiān)督和控制項目工作。5.5.3監(jiān)督和控制項目工作的輸出1.推薦的糾正措施糾正措施是為使預(yù)期的項目績效與項目管理計劃保持一致所必需的建議文件。2.推薦的預(yù)防措施預(yù)防措施是為降低項目風(fēng)險所導(dǎo)致的負(fù)面后果的可能性而需要的建議文件。3.預(yù)測4.推薦的缺陷修復(fù)在評審和審計過程中被發(fā)現(xiàn)缺陷及其修復(fù)建議。5.變更申請5.6整體變更控制整體變更控制過程包括下列變更活動：

識別可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的變更。

影響整體變更控制的相關(guān)因素，確保只有已批準(zhǔn)的變更才能夠被實施。

評審并批準(zhǔn)變更申請。

通過規(guī)范化變更申請流程來管理已批準(zhǔn)的變更。

管理基線的完備性，確保只有已批準(zhǔn)的變更才能被集成到項目的產(chǎn)品或服務(wù)中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護。

評審并審批所有書面的糾正措施和預(yù)防措施。

根據(jù)已批準(zhǔn)的變更，控制并更新項目的范圍、成本、預(yù)算、進度和質(zhì)量需求;要把該變更在整個項目高度上進行協(xié)調(diào)，例如，一個進度變更通常會影響到成本、風(fēng)險、質(zhì)量和資源配置。

要記錄變更申請的所有影響。

驗證缺陷修復(fù)的正確性。

基于質(zhì)量報告控制項目質(zhì)量使其符合標(biāo)準(zhǔn)。在整個項目的高度上應(yīng)用配置管理系統(tǒng)（包括變更控制過程），要達(dá)到三個主要目標(biāo)：建立一種有效的方法，以便以統(tǒng)一的方式進行變更的識別、請求、批準(zhǔn)，以及評估變更的價值和效果。通過對每項變更進行影響分析，使我們有機會持續(xù)不斷地對項目進行驗證及改進。為項目管理團隊提供一種與項目干系人之間就所有變更進行溝通的機制。包括整體變更控制過程的配置管理活動如下。配置識別：為產(chǎn)品配置的定義和驗證、產(chǎn)品的標(biāo)識和歸檔;變更的管理及其責(zé)任提供了基礎(chǔ)。配置狀況統(tǒng)計：收集、存儲和訪問配置信息，以維護產(chǎn)品的有效性。配置驗證和審核：如相關(guān)的功能需求已經(jīng)被設(shè)計文檔實現(xiàn)，而且設(shè)計文檔已納入配置管理系統(tǒng)。5.6.1整體變更控制的輸人1.項目管理計劃2.變更申請3.工作績效信息4.推薦的預(yù)防措施5.推薦的糾正措施6.推薦的缺陷修復(fù)7.可交付物5.6.2整體變更控制的工具和技術(shù)1.項目管理方法論項目管理方法論可以幫助項目管理團隊在項目中實施整體變更控制。2.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)被項目管理團隊用于實施項目整體變更控制，促進項目反饋，并且在項目中控制變更。3.專家判斷專家判斷被項目管理團隊用于控制和批準(zhǔn)對項目任何方面提出的所有變更。5.6.3整體變更控制的輸出1.已批準(zhǔn)的變更申請2.被拒絕的變更申請3.項目管理計劃（已批準(zhǔn)更新）4.項目范圍說明書（已批準(zhǔn)更新）5.已批準(zhǔn)的糾正措施6.已批準(zhǔn)的預(yù)防措施7.已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)。8.可交付物（已批準(zhǔn)的）由整體變更控制過程批準(zhǔn)5.7項目收尾要完成項目的整體收尾，有兩個規(guī)程是必須的：

管理收尾規(guī)程覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾。

合同收尾規(guī)程涉及結(jié)算和中止任何項目所建立的合同、采購或買進協(xié)議，也定義了為支持項目的額正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。5.7.2項目收尾的工具和技術(shù)1.項目管理方法論項目管理方法論可以幫助項目管理團隊執(zhí)行項目或階段（如果項目劃分成階段）的管理和合同收尾規(guī)程。2.項目管理信息系統(tǒng)如果在項目劃分為階段的情況下，項目管理信息系統(tǒng)被項目管理團隊用于在項目或階段執(zhí)行管理和合同收尾。3.專家判斷專家判斷可被用于制訂和執(zhí)行管理和合同收尾規(guī)程。5.7.3項目收尾的輸出1.管理收尾規(guī)程這個規(guī)程為管理收尾提供了一個執(zhí)行步驟，它包括：

為所有級別的可交付物和變更，定義項目干系人驗收標(biāo)準(zhǔn)的活動。

其他必需的項目過程所需要的活動或措施。*確認(rèn)項目應(yīng)已經(jīng)滿足了所有項目干系人的強制需求。*驗證所有的項目可交付物已經(jīng)提供并被接受。*確認(rèn)已經(jīng)達(dá)到所有的完工標(biāo)準(zhǔn)和退出準(zhǔn)則。*為滿足項目或階段的完工或退出準(zhǔn)則所需要的活動或措施。2.合同收尾規(guī)程這個規(guī)程為逐步進行合同收尾提供了一種方法，它包括確定合同條款和相關(guān)條件、以及所需的退出準(zhǔn)則。這個規(guī)程包含：

項目合同、采購或買進協(xié)議的合同收尾過程所涉及的所有活動和相關(guān)職責(zé);

涉及到的項目團隊成員和其他項目干系人。*整個項目結(jié)束和階段性收尾的所有活動。3.最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果提交項目被授權(quán)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果。4.組織過程資產(chǎn)（已更新）用配置管理系統(tǒng)定義一個項目文檔存儲位置的列表。

正式接受項目的文檔當(dāng)項目的產(chǎn)品、服務(wù)和成果滿足了客戶需求和相關(guān)規(guī)范時，我們應(yīng)該收到來自客戶或項目發(fā)起人的正式確認(rèn)。這是客戶或項目發(fā)起人接受項目交付物的正式文檔。

項目文檔清單收到來自于客戶、出資人或買方的正式確認(rèn)，表明項目或階段已經(jīng)滿足了客戶要求和項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的相關(guān)規(guī)范?？蛻艉统鲑Y人已經(jīng)正式接受了項目或階段性可交付物。

項目收尾文檔項目收尾文檔由標(biāo)志著項目完工并且已經(jīng)將全部項目可交付物移交給他人（例如運營團體）的正式文件所組成。如果項目在完工之前即被中止，則要有說明項目為何被中止，取消的項目被移交到哪里的正式文件。

歷史信息歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)信息要轉(zhuǎn)移到經(jīng)驗知識庫，以便未來的項目使用。第6章項目范圍管理項目范圍管理包含一系列子過程，用以確保項目包含且只包含達(dá)到項目成功所必需完成的工作。范圍計劃編制：

制定一個項目范圍管理計劃，它規(guī)定了如何對項目范圍進行定義、確認(rèn)、控制，以及如何制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。本章包含內(nèi)容：范圍計劃編制：制定一個項目范圍管理計劃，規(guī)定了如何對項目范圍進行定義、確認(rèn)、控制，以及如何制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。范圍定義：開發(fā)一個詳細(xì)的項目范圍說明書，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：將項目的主要可交付成果和項目工作細(xì)分為更小更易于管理的部分。范圍確認(rèn)：正式接手已完成的項目交付物。范圍控制：控制項目范圍變更。產(chǎn)品范圍：

表示產(chǎn)品活服務(wù)的特性和功能，比如產(chǎn)品的需求說明書。項目范圍：

為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。項目范圍是否完成衡量標(biāo)準(zhǔn)：項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典。產(chǎn)品范圍是否完成衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品需求說明書6.1范圍規(guī)劃每個項目都需要在工具、數(shù)據(jù)來源、方法論、過程和流程以及一些其他因素間進行平衡，以此確保在項目范圍管理活動上所做的努力與項目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性相吻合。6.1.1范圍規(guī)劃的輸入項目范圍計劃編制，需要合理、有效的根據(jù)，才能制定出指導(dǎo)項目順利進行的范圍管理計劃。企業(yè)環(huán)境因素如企業(yè)文化、架構(gòu)、管理工具、人力資源、相關(guān)政策、市場地位等。組織過程資產(chǎn)即影響項目范圍管理的相關(guān)政策、流程、指南等項目章程項目范圍說明書（初步）項目管理計劃6.1.2范圍規(guī)劃的工具和技術(shù)專家判斷專家判斷可用于制訂詳細(xì)的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和范圍管理計劃。專家判斷具有一定的局限性，因為不同方面的專家會看到問題的不同側(cè)面（需要項目管理團隊模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)包括工作分解結(jié)構(gòu)模板、變更控制表格和范圍變更控制表格等。6.1.3范圍規(guī)劃的輸出范圍管理計劃的組成部分包括：如何基于初步項目范圍說明書準(zhǔn)備一個詳細(xì)的項目范圍說明書如何從詳細(xì)的范圍說明書創(chuàng)建WBS如何對已完成項目的可交付物進行正式的確認(rèn)和接受。如何對詳細(xì)的項目范圍說明書申請變更，這個過程直接與整體變更控制過程相關(guān)聯(lián)。6.2范圍定義在項目規(guī)劃中，隨著項目信息的不斷豐富，項目范圍應(yīng)被逐步細(xì)化。我們應(yīng)當(dāng)檢查假設(shè)和約束條件的完整性，并更具需要假設(shè)和約束條件進行補充。6.2.1范圍定義的輸入組織過程資產(chǎn)項目章程項目范圍說明書（初步）項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更申請經(jīng)批準(zhǔn)的變更申請可能引發(fā)項目質(zhì)量、范圍、成本或進度的變更。6.2.2范圍定義的工具和技術(shù)產(chǎn)品分析把項目目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭山桓兜捻椖砍晒?。產(chǎn)品分析包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析/工程學(xué)、價值分析和功能分析等?？蛇x方案識別用來產(chǎn)生各種不同項目工作方案的技術(shù)，最常用“頭腦風(fēng)暴法”和“橫向思維法”。專家判斷法項目干系人分析指把各類項目干系人的影響力、興趣等進行識別，并把他們的需求、期望進行記錄的過程。該過程把項目干系人的要求、期望進行篩選、排序、甚至量化，從而建立需求。6.2.3范圍定義的輸出項目范圍說明書（詳細(xì)）：描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作項目目標(biāo)包括衡量項目成果的可量化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍描述項目承諾的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。項目需求項目可交付物要滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范或其他強制性文檔所必須具備的條件或能力。項目邊界定義了“包括什么”和“不包括什么”項目的可交付物項目的產(chǎn)品和附屬產(chǎn)出物產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)定義了接受最終產(chǎn)品的過程項目的約束條件項目的假設(shè)條件初始的項目組織確定團隊成員和項目關(guān)系人初始風(fēng)險識別已知風(fēng)險進度里程碑資金限制成本估算項目配置管理需求項目規(guī)范已批準(zhǔn)的需求變更請求項目管理計劃（更新）由于范圍定義過程的變更可能導(dǎo)致范圍管理計劃的變更，從而項目管理計劃應(yīng)該做響應(yīng)的更新。6.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。6.3.1創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的目的和意義工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)。工作結(jié)構(gòu)分解的過程，也就是為項目搭建管理骨架的過程。意義：通過工作結(jié)構(gòu)分解，把項目范圍分解開來，使項目相關(guān)人員對項目一目了然，能夠使項目的概括和組成情況和組成明確、清晰、透明、具體。干系人能通過WBS把我項目，了解和控制項目過程。保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。建立完整的項目保證體系明確項目相關(guān)各方的工作界面，便于責(zé)任劃分和落實最終的工作分解結(jié)構(gòu)，可以直接作為進度和控制的工具。為建立項目溝通管理提供依據(jù)，便于把握信息重點是項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù)當(dāng)前常用工作分解結(jié)構(gòu)表示形式主要有以下兩種：分級的樹形結(jié)構(gòu)，類似于組織結(jié)構(gòu)圖。表格形式，類似于分級的圖書目錄6.3.2創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃已批準(zhǔn)的變更請求項目執(zhí)行階段，當(dāng)發(fā)生某種變更時，有可能需要進行WBS的更新。6.3.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)模板許多應(yīng)用領(lǐng)域或執(zhí)行組織都有標(biāo)準(zhǔn)化的WBS模板美國項目管理學(xué)會（PMI）出版了工作分解結(jié)構(gòu)的試用標(biāo)準(zhǔn)《工作分解結(jié)構(gòu)的實踐標(biāo)準(zhǔn)》2.分解分解是將主要項目可交付物分成更小的，更易管理的單元，直到可交付物細(xì)分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包。工作包是WBS的最底層，我們可以通過工作包估算成本和進度。對于隨著信息的逐漸豐富而對WBS進行細(xì)化的技術(shù)叫“滾動式”計劃。進行項目工作分解的步驟識別項目交付物和相關(guān)項目工作對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織對WBS進行分解對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號對當(dāng)前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。最終的結(jié)構(gòu)有以下幾種把主要的項目可交付物和子項目作為第一層外包的子項目結(jié)構(gòu)把項目的生命期作為一層，項目交付物作為第二層。在每個WBS分支采用不同的分解方法。工作分解要點對WBS進行分解：指把某層上的WBS單元再進行分解，這需要我們把項目的交付物或子項目細(xì)分成最基本單元，每個單元都是可以被驗證的。每一個單元都應(yīng)該被分解且分配給一個執(zhí)行組織，該組織到對該單元的完成負(fù)有完全的責(zé)任。工作單元的定義應(yīng)包含項目工作的執(zhí)行和控制方式。對當(dāng)前的分解級別進行檢驗，以確保它們對于完成上層交付物是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、可檢驗的結(jié)果來描述，以便據(jù)此進行績效評估。項目工作的分解過程流程圖工作分解的過程，也是項目結(jié)構(gòu)化和層次化的過程。工作分解結(jié)構(gòu)原則：在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容便于項目管理計劃、控制的管理需要最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作。3.WBS編碼設(shè)計編碼設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計是有對應(yīng)關(guān)系的結(jié)構(gòu)的每一層次代表編碼的某一位數(shù)，有一個分配給它的特定代碼數(shù)字。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸出項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS字典范圍基線項目管理計劃（更新）6.4范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程6.4.1范圍確認(rèn)的輸入項目范圍說明書項目范圍說明書對產(chǎn)品范圍及其可接受標(biāo)準(zhǔn)進行了描述?？梢該?jù)此對項目產(chǎn)品進行評審WBS字典可以據(jù)此對要創(chuàng)建和審查的產(chǎn)品進行檢查，看它是否在已批準(zhǔn)的項目范圍內(nèi)。項目范圍管理計劃可交付物6.4.2范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)通過“檢查”來實現(xiàn)范圍的確認(rèn)檢查包括測量、測試、檢驗等活動檢查也可以被稱為審查、產(chǎn)品評審和走查等6.4.3范圍確認(rèn)的輸出已接受的交付物要以書面的形式記錄下來，沒有被客戶接受的交付物也要記錄下來，同時還要記錄原因變更申請推薦的糾正措施6.5范圍控制影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更更實際發(fā)生時進行管理。未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作范圍蔓延變更要以書面的形式規(guī)定某種變更控制的過程變更產(chǎn)生的原因：項目外部環(huán)境發(fā)生變化項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏。出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、手段或方案項目實施組織本身發(fā)生變化客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化變更控制的焦點問題：對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。6.5.1范圍控制的輸入范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目范圍管理計劃績效報告已批準(zhǔn)的變更申請工作績效信息6.5.2范圍控制的工具和技術(shù)變更控制系統(tǒng)偏差分析項目績效測量系統(tǒng)可以用來度量偏差的大小重新規(guī)劃配置管理系統(tǒng)6.5.3范圍控制的輸出項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)WBS（更新）WBS字典（更新）范圍基線（更新）變更申請批準(zhǔn)的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）第7章項目時間管理7.1項目時間管理的意義與范疇項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。項目時間管理中的過程包括：

活動定義

活動排序

活動的資源估算

活動歷時估算*制訂進度計劃以及進度控制7.2活動定義7.2.1活動定義的輸入企業(yè)環(huán)境因素需要考慮的企業(yè)環(huán)境因素包括項目管理信息系統(tǒng)和相關(guān)的項目進度管理軟件工具等。組織的過程資產(chǎn)即在對各具體工作進行定義時要充分利用歷史信息，要參考以往此類項目對具體工作內(nèi)容的確定或描述的方法。項目范圍說明書該文件中的工作范圍說明、產(chǎn)品范圍描述、項目的主要可交付物、限制條件以及假設(shè)條件在進行活動定義時都需要考慮到。限制條件可能會影響到項目團隊的某些可選方案。如，所允許的最大活動歷時。工作分解結(jié)構(gòu)WBS是活動定義的主要輸入WBS字典項目管理計劃7.2.2活動定義的工具和技術(shù)分解指將項目組成部分細(xì)分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制。模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分控制賬戶規(guī)劃組合7.2.3活動定義的輸出項目活動清單項目活動清單是項目活動定義的主要輸出活動清單必須包括本項目中將要進行的所有活動活動清單屬性進行活動定義的詳細(xì)依據(jù)應(yīng)該整理成文件或文檔材料里程碑清單活動被劃分為更細(xì)的層次同時，也產(chǎn)生了大量的控制點，即里程碑。里程碑計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項目的框架，以可交付物清單為依據(jù)。它顯示了項目為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了在每一個階段，要達(dá)到什么狀態(tài)。發(fā)起的變更7.3活動排序活動排序也稱為工作排序，這項工作主要確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。依賴關(guān)系的確定應(yīng)首先分析活動之間本身存在的邏輯關(guān)系，在此邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再加以充分分析，以確定各活動之間的組織關(guān)系。7.3.1活動排序的輸入活動清單活動清單屬性項目范圍說明書不同的產(chǎn)品特征常明顯地影響活動的排序里程碑清單批準(zhǔn)變更請求7.3.2活動排序的工具和技術(shù)前導(dǎo)圖法前導(dǎo)圖法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）是一種利用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動邏輯關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖，這種方法也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖。前導(dǎo)圖法包括4種活動依賴關(guān)系：結(jié)束-開始的關(guān)系（FS型）：先行活動必須結(jié)束，然后后續(xù)活動才能開始。（此關(guān)系最常用）結(jié)束-結(jié)束的關(guān)系（FF型）：先行活動結(jié)束后，后續(xù)活動才能結(jié)束。開始-開始的關(guān)系（SS型）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能開始。開始-結(jié)束的關(guān)系（SF型）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能結(jié)束。箭線圖法箭線圖法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）是用箭線同時表示任務(wù)和其邏輯關(guān)系的一種網(wǎng)絡(luò)圖表示方法，這種方法又叫做雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法?；驹瓌t網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須有唯一一個代號，即網(wǎng)絡(luò)圖中不會有相同的代號。任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大。流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動（或先行活動）。進度計劃網(wǎng)絡(luò)模版一些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可以作為項目網(wǎng)絡(luò)圖的準(zhǔn)備與繪制的模板，可以利用標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)圖加快項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。確定依賴關(guān)系活動之間的先后順序關(guān)系叫依賴關(guān)系依賴關(guān)系反映了項目活動或任務(wù)的順序依賴關(guān)系的屬性包括以下三種

強制性依賴關(guān)系*強制性依賴關(guān)系即工作中固有的依賴關(guān)系*強制性依賴關(guān)系是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。

可自由處理的依賴關(guān)系*人為組織確定的，即兩項工作可先后的組織關(guān)系。*可自由處理的依賴關(guān)系有時也被稱為軟邏輯*外部依賴關(guān)系*這種關(guān)系涉及項目與非項目之間的關(guān)系提前、滯后項目管理團隊要確定可能要求加入時間提前與滯后量，以便更準(zhǔn)確地確定邏輯關(guān)系。利用時間提前量可以提前開始后繼活動，而利用時間滯后量可以推遲后繼活動。7.3.3活動排序的輸出項目計劃的網(wǎng)絡(luò)圖項目計劃的網(wǎng)絡(luò)圖表示了項目的所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系活動清單（更新）活動屬性（更新）將確定了的邏輯關(guān)系，以及所有有關(guān)時間提前與滯后量都列入活動屬性，并使之更新。請求的變更確定了的邏輯關(guān)系及時間提前與滯后量時，可能會對活動清單或活動屬性提出變更請求。7.4活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。7.4.1活動資源估算的輸入企業(yè)環(huán)境因素活動資源估算過程利用企業(yè)環(huán)境因素中包含的有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施資源有無或是否可利用的信息。組織的過程資產(chǎn)活動清單活動屬性資源可用性估算時必須對資源的可用性進行評價，否則活動的資源估算將時紙上談兵。項目管理計劃7.4.2活動資源估算的工具和技術(shù)專家判斷法由項目成本管理專家根據(jù)以往類似項目的經(jīng)驗和對本項目的判斷，經(jīng)過周密思考，進行合理預(yù)測，從而估算出項目資源。替換方案確定公開的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上的估算7.4.3活動資源估算的輸出活動資源需求更新的活動屬性活動屬性包括完成活動所需資源的類型和數(shù)量等詳細(xì)信息。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）一種顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)更新的資源日歷項目的資源日歷可以顯示出某些特定資源在工作時間和非工作時間時空閑還是忙碌狀態(tài)。變更請求7.5活動歷時估算活動歷時估算直接關(guān)系到各項具體活動、各項工作網(wǎng)絡(luò)時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。7.5.1活動歷時估算的輸入企業(yè)環(huán)境因素包括歷時估算數(shù)據(jù)卡和其他相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)組織的過程資產(chǎn)包括項目文件、公開的活動過歷時估算數(shù)據(jù)庫和項目工作組的知識項目范圍說明書活動清單活動清單屬性活動資源需求資源日歷項目管理計劃7.5.2活動歷時估算的工具和技術(shù)專家判斷法類比估算法用以前類似項目工作的完成時間來估計當(dāng)前工作的完成時間。參數(shù)式估算歷時的三點估算估計活動的最可能、最樂觀以及最悲觀時間，通過設(shè)置權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷時估算的不確定性。預(yù)留時間按照估計出的時間一定百分比預(yù)留一些時間來作為對應(yīng)急情況發(fā)生時的一種補充。7.5.3活動歷時估算的輸出活動歷時估算結(jié)果對完成某一活動可能過需要的工作時間的定量估算應(yīng)以某種指標(biāo)表明結(jié)果的可能變動范圍活動清單屬性（更新）7.6制訂進度計劃制訂進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期7.6.1制訂進度計劃的輸入組織的過程資產(chǎn)用于制訂時間表的某些事項項目范圍說明書包括一些假設(shè)和約束條件主要的時間約束條件活動開始或結(jié)束的強制性日期項目發(fā)起人、項目客戶和其他項目干系人經(jīng)常指定關(guān)鍵時間和里程碑活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目管理計劃7.6.2制訂進度計劃的工具和技術(shù)進度網(wǎng)絡(luò)分析采用一種或多種進度分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑分析技術(shù)、關(guān)鍵鏈法、以及資源平衡等來計算最早、最遲開始和結(jié)束時間。關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)圖的路線進行正向和反向分析，從而計算出所有計劃活動理論上的最早開始于完成時間、最遲開始于完成時間，不考慮任何資源限制。進度壓縮即尋找在不改變項目范圍的條件下縮短項目進度的途徑，是為了縮短項目工期的一種具體情況。歷時壓縮的技術(shù)有趕工、快速跟進等假設(shè)情景分析對“某一情景出現(xiàn)時應(yīng)當(dāng)如何處理”這樣的問題進行分析資源平衡關(guān)鍵鏈項目管理軟件所采用的日歷超前和滯后進度模型7.6.3制訂進度計劃的輸出項目進度計劃項目進度網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖里程碑圖進度模型數(shù)據(jù)進度基準(zhǔn)根據(jù)對進度模型進行的進度網(wǎng)絡(luò)分析而提出的一種特殊形式的項目進度計劃。資源需求（更新）活動屬性（更新）項目日歷（更新）編排確定開展計劃活動時間的工作日或工作班次的日歷請求的變更項目管理計劃更新7.7進度控制項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度控制的依據(jù)有項目進度計劃、績效報告、已批準(zhǔn)的變更請求、進度管理計劃，所應(yīng)用的工具和技術(shù)有進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析及計劃比較甘特圖，其輸出有進度計劃更新、變更需求、糾正措施和組織過程資產(chǎn)等。進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施。確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施。修改計劃，將糾正措施列入計劃。重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果?？s短活動工期的方法：投入更多的資源以加速活動進程。指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。減小活動范圍或降低活動要求。通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。7.7.1進度控制的輸入項目進度計劃進度基準(zhǔn)用于控制的項目進度計劃是得到最終批準(zhǔn)的，稱為進度基準(zhǔn)?？冃蟾嬉雅鷾?zhǔn)的變更需求7.7.2進度控制的工具和技術(shù)進展報告包含項目實際開始日期、完成日期以及未完成活動的剩余時間等進度變更控制系統(tǒng)定義了改變項目進度計劃應(yīng)遵循的過程。績效測量績效測量技術(shù)可用來評估實際于計劃時間進度間偏差的大小項目管理軟件偏差分析把計劃日期和實際日期加以對比，可以為檢測偏差、在進度延遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。計劃比較甘特圖使用兩個甘特圖表示每個計劃活動進度比較將更加便利。7.7.3進度控制的輸出進度模型數(shù)據(jù)（更新）進度基準(zhǔn)（更新）績效衡量變更需求建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)活動清單（更新）活動屬性（更新）項目管理計劃（更新）第8章項目成本管理8.1成本管理的意義與范疇項目成本管理指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。它包括批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程，主要有

成本估算——編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。

成本預(yù)算——將總的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本的基線。*

成本控制—控制項目預(yù)算的變更。造成成本失控的原因：成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致。許多項目在進行成本估算和成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行。思想認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，因此自然導(dǎo)致項目實施過程中將有太多變量及變數(shù)太大，實際成本超出預(yù)算成本也在所難免，理所當(dāng)然。8.2成本估算成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。編制項目成本估算三個步驟：

1.識別并分析項目成本的構(gòu)成科目，即項目成本中所包括的資源或服務(wù)的類目，例如∶人工費、材料費、咨詢費等。2.根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一成本科目的成本大小。3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。8.2.1成本估算的輸入企業(yè)環(huán)境因素市場條件：在市場中從誰、在何種條件和條款下能夠得到何種產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)束。商業(yè)數(shù)據(jù)庫：商業(yè)數(shù)據(jù)庫可以跟蹤和反映人力資源成本，提供材料和設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)成本，從商業(yè)數(shù)據(jù)庫中經(jīng)常可以得到資源費率信息。組織過程資產(chǎn)成本估算政策成本估算模版商業(yè)數(shù)據(jù)庫歷史信息項目檔案項目團隊知識項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS字典項目管理計劃進度管理計劃員工管理計劃風(fēng)險事件8.2.2成本估算的工具和技術(shù)類比估算法自上而下估算法首先，項目的上層管理人員收集以往類似項目的有關(guān)歷史資料;其次，會同有關(guān)成本專家對當(dāng)前項目的總成本進行估算;再次，將估算結(jié)果按照項目工作分解結(jié)構(gòu)圖的層次傳遞給相鄰的下一層管理人員，在此基礎(chǔ)上，他們對自己所負(fù)責(zé)的工作和活動的成本進行估計∶最后，繼續(xù)向下一層管理人員傳遞他們的估計信息，直至項目基層人員。類比估算法是最簡單的成本估算技術(shù)，實質(zhì)上是一種專家判斷法。確定資源費率估算單價的個人和準(zhǔn)備資源的小組必須清楚了解資源的單價，然后對項目活動進行估算。自下而上的成本估算先由基層管理人員計算出每個工作單元的生產(chǎn)成本再將各個工作單元的生產(chǎn)成本自下而上逐級累加，匯報給項目的高層管理者。最后由高層管理者匯總得出項目的總成本項目管理軟件利用計算機工具賣方投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本8.2.3成本估算的輸出項目成本估算成果以摘要或者詳細(xì)的形式描述了實施項目所必需的全部資源（包括∶人力、財力、物力以及一些咨詢管理活動）以及這些資源的數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本。相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果請求的變更成本管理計劃（更新）成本預(yù)算將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目的各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。8.3.1成本預(yù)算的輸入項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典活動成本估算活動成本估算的支持性細(xì)節(jié)項目進度計劃8.3.2成本預(yù)算的工具和技術(shù)成本預(yù)算步驟

分?jǐn)傢椖靠偝杀镜巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有工作包的預(yù)算成本額加總時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。

將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。*確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點對應(yīng)的累計預(yù)算成本（截止到該時間點的每期預(yù)算成本額的加總），制定出項目成本預(yù)算計劃。工具：成本總計管理儲備參數(shù)模型用以建立參數(shù)模型的歷史資料準(zhǔn)確模型中使用的參數(shù)容易量化模型具有可縮放性支出合理化原則8.3.3成本預(yù)算的輸出成本基準(zhǔn)計劃成本基線是用來量度與監(jiān)測項目成本績效的按時間分段預(yù)算。項目資金需求包括總的和階段的，是從成本基線獲得的。項目管理計劃（更新）請求的變更8.4成本控制項目成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過采用各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。項目成本控制工作的主要內(nèi)容包括∶

識別可能引起項目成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證