啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告 -子弟制造

廣東外語外貿(mào)大學(xué)供應(yīng)鏈管理實(shí)驗(yàn)啤酒游戲?qū)嶒?yàn)報(bào)告

指導(dǎo)教師：張余華教授專業(yè)：物流管理1101姓名：李春立20110402088葉永財(cái)20110402089張壁煌20110402093葉天樂20110402094

目錄一、 實(shí)驗(yàn)?zāi)康?3二、 實(shí)驗(yàn)要求 3三、 實(shí)驗(yàn)原理 3四、 實(shí)驗(yàn)道具 5五、 實(shí)驗(yàn)過程 5（一）游戲角色分配 5（二）游戲規(guī)則說明 5六、 實(shí)驗(yàn)過程及結(jié)果分析 8（一）信息完全不共享 8（二）固定生產(chǎn)周期 9（三）信息共享 11七、 實(shí)驗(yàn)反思與總結(jié) 12（一）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因 12（二）減少“牛鞭效應(yīng)”的措施 14（三）大神總結(jié)啤酒游戲： 17

實(shí)驗(yàn)?zāi)康恼J(rèn)識供應(yīng)鏈中需求異常放大現(xiàn)象（即“牛鞭效應(yīng)”）的形成過程分析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因找出減少“牛鞭效應(yīng)”的方法分析策略改進(jìn)后“牛鞭效應(yīng)”的變化實(shí)驗(yàn)要求能夠模擬供應(yīng)鏈上制造商、批發(fā)商、零售商等不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂貨需求變化每個(gè)角色根據(jù)客戶需求和經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向供應(yīng)商訂貨每個(gè)角色計(jì)算自己的經(jīng)營業(yè)績每個(gè)小組畫出訂貨需求變化曲線圖，揭示“牛鞭效應(yīng)”實(shí)驗(yàn)原理牛鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：在供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)，企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。Thebullwhipeffectisanobservedphenomenoninforecast-driven

\o"Distributionchannel"distributionchannels.Itreferstoatrendoflargerandlargerswingsininventoryinresponsetochangesincustomerdemand,asonelooksatfirmsfurtherbackinthe

\o"Supplychain"supplychain

foraproduct.Theconceptfirstappearedin

\o"JayWrightForrester"JayForrester's

IndustrialDynamics

(1961)andthusitisalsoknownasthe

Forrestereffect.Sincetheoscillatingdemandmagnificationupstreamofa

\o"Supplychain"supplychain

isreminiscentofacracking

\o"Whip"whip,itbecameknownasthebullwhipeffect.啤酒游戲?qū)嶒?yàn)是一個(gè)生產(chǎn)和配銷業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。游戲的目標(biāo)，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大，使團(tuán)隊(duì)利潤最大化。游戲是這樣進(jìn)行的：由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。訂單和啤酒在相鄰兩個(gè)環(huán)節(jié)之間需要經(jīng)過兩周時(shí)間才能到達(dá)，也即發(fā)出的訂單最早也要4周才可能到貨。各個(gè)角色擁有獨(dú)立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費(fèi)者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費(fèi)者。游戲流程大致如下：TheBeerDistributionGameisasimulationofasupplychainwithfourco-makers(retailer,wholesaler,distributorandfactory).Participantstaketheroleofaco-makeranddecide-basedontheircurrentstocksituationandcustomerorders-howmuchtoorderfromtheirsuppliers.Allco-makershaveacommongoal:Minimizingcostsforcapitalemployedinstockswhileavoidingout-of-stocksituations.Thesurprisingresultsofthesimulationexplaininefficienciesofsupplychainsknownasthebullwhipeffect.實(shí)驗(yàn)道具點(diǎn)數(shù)在5到10之間的紙牌六張；零售商、批發(fā)商、制造商的實(shí)驗(yàn)記錄表各一張及實(shí)驗(yàn)結(jié)果數(shù)據(jù)匯總表一張，共四張；游戲規(guī)則表兩張；鉛筆若干。實(shí)驗(yàn)過程游戲角色分配

假設(shè)只經(jīng)營一種產(chǎn)品：啤酒。啤酒由制造商生產(chǎn)出來，先賣給批發(fā)商，然后再由批發(fā)商賣給零售商，最后在零售商的店里賣給最終消費(fèi)者。現(xiàn)實(shí)的情況當(dāng)然要復(fù)雜得多，但這里只是游戲，就只有零售商、批發(fā)商、啤酒制造商和游戲記賬員四個(gè)角色，這四個(gè)人組成游戲的一個(gè)小組。Selecting

the

player

option

to

retailer

(

Wholesaler,

Distributer,

or

Manufacturer)

and

commence

the

game.

As

you

know,

the

computer

will

play

other

roles.

You

will

play

for

a

total

of

15

weeks（rounds）

and

your

goal

will

be

to

minimize

your

total

cost.游戲規(guī)則說明1、每次游戲分輪進(jìn)行，一輪就代表一個(gè)星期，一次游戲共進(jìn)行15輪。2、每輪都會有顧客到零售商那里去買啤酒。每輪記錄員會從撲克牌中抽一張牌，牌的點(diǎn)數(shù)在5到10之間，這就是最終消費(fèi)者購買的啤酒罐數(shù)。這張牌只給零售商看，批發(fā)商和制造商是看不到的。當(dāng)然零售商也要保守秘密，不能告訴其他人。如若違例，取消資格，并影響全組的成績。零售商從自己的柜臺里拿出啤酒來給顧客，然后再向批發(fā)商訂貨，每輪有一次向批發(fā)商訂貨的機(jī)會。零售商以每罐3元的價(jià)格賣給顧客，進(jìn)貨價(jià)是每罐2元。如果柜臺里的啤酒不夠的話，就是缺貨，需要當(dāng)做遲延訂單處理。也就是說，如果零售商的庫存不足以滿足客戶的需求，那么零售商可以延遲發(fā)貨，不過對不足的部分，要對客戶做出賠償，每罐0.1元。如果下一輪還是不夠貨，就繼續(xù)順延，等貨到以后再發(fā)。零售商下的訂單當(dāng)天不會到貨，要過兩周才會收到。就是說零售商第一輪下的訂單，要到第三輪才會進(jìn)入零售商的柜臺。還有零售商每次向批發(fā)商訂貨要交手續(xù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)，共折合2元一次。3、批發(fā)商的責(zé)任就是賣啤酒給零售商，2元一罐。批發(fā)商有一個(gè)倉庫，每輪都可以從自己的庫存中盡可能滿足零售商的訂單。同時(shí)，每輪有一次向制造商訂貨的機(jī)會，訂貨價(jià)是1.5元。不過，所訂的貨也要過兩輪才會到達(dá)批發(fā)商的倉庫。同時(shí)批發(fā)商也需要負(fù)擔(dān)訂貨成本，每個(gè)訂單的運(yùn)輸費(fèi)以及手續(xù)費(fèi)3元一次。缺貨時(shí)需要對零售商做出每罐一毛錢的賠償。4、制造商或者說是啤酒廠，其他一切條件和規(guī)則都和上面一樣，唯一不同的是，制造商不是向別人訂貨，而是自己生產(chǎn)啤酒。當(dāng)然，由于制造啤酒需要很多車間和各道生產(chǎn)工序，所以，每個(gè)輪次下的生產(chǎn)訂單也要等兩輪才能完工，進(jìn)入成品倉庫。而且，每次啟動生產(chǎn)線都有一個(gè)啟動成本3元，但是制造商的生產(chǎn)量沒有限制，也就是說，不管下多大的生產(chǎn)訂單，工廠都會如期生產(chǎn)出來。制造商以每個(gè)1.5元的價(jià)格賣給批發(fā)商，而制造商自己的生產(chǎn)成本則是每個(gè)1.1元。缺貨時(shí)需要對批發(fā)商做出每罐一毛錢的賠償。5、倉庫里儲存啤酒也是有成本的，這個(gè)成本包括：資金占用成本、倉庫租賃費(fèi)、管理費(fèi)、雇員的工資等所有的一切費(fèi)用。零售商的倉儲成本按每天每罐啤酒平均一毛計(jì)算；批發(fā)商因?yàn)槭桥l(fā)商，倉庫比較大，有規(guī)模效益，所以每天每罐啤酒兩分；制造商的廠房在鄉(xiāng)下，面積最大，而且資金的機(jī)會成本相對較低，每天每罐啤酒一分。還有在途的貨物，就是那些已經(jīng)下了訂單，但是還沒有來得及送到的貨物——有兩天的反應(yīng)時(shí)間，也作為訂貨者的存貨計(jì)算存儲成本。當(dāng)然，其數(shù)量不一定就是訂貨量，可能因?yàn)楣?yīng)商發(fā)生缺貨，不能全部滿足訂單，只發(fā)了一部分啤酒。6、游戲開始時(shí)每個(gè)角色有30罐啤酒的庫存，而游戲結(jié)束時(shí)每個(gè)角色也會有結(jié)余的庫存，記賬員要把結(jié)余的庫存作價(jià)50%清算掉，然后把虧損記錄到毛利中。游戲參與者必須記錄每輪自己的銷售和庫存情況，記賬員據(jù)此來計(jì)算每個(gè)角色各自的利潤。Putting

an

order

to

your

supplier

every

week.

When

making

out

the

order

,Retailer

,Wholesaler,

or

Manufacturer

should

consider

the

following:

your

current

inventory

how

much

will

arrive

in

one

week

(delay

one)

how

much

will

arrive

in

two

weeks

(delay

two)

the

size

of

your

most

recent

order

(recent

order

box)

the

demand

you

are

currently

facing

(order

entry

dialog)

previous

demand

backlog

(order

entry

dialog)

the

amount

you

most

recently

supplied

(order

entry

dialog)

he

amount

you

ordered

from

your

upstream

supplier

in

the

two

weeks

prior

which

has

not

yet

been

shipped

(your

upstream

supplier's

back

order

box)

any

historical

information

you

have

recorded.

總之，所有角色都是獨(dú)立的企業(yè)，目標(biāo)是使自己的利潤最大化，也就是收入和成本的差值最大化。

The

Beer

Game

scenario:

Each

facility

has

unlimited

storage

capacity.

The

manufacturer

(factory)

has

unlimited

raw

materials.

There

is

a

fixed

supply

lead

time

between

each

component.

Each

week,

each

facility

(component)

tries

to

meet

the

order

coming

from

the

downstream.

No

orders

are

lost

and

if

an

order

cannot

be

met

with

available

inventory

at

the

facility,

a

back

order

is

recorded,

which

eventually

must

be

met.

Each

firm

owns

the

inventory

at

the

facility

and

those

in

transit

to

inventory.

There

is

an

inventory

holding

cost

of

$.50/item

per

week

and

items

back

ordered

cost

$1.00/item

per

week.

實(shí)驗(yàn)過程及結(jié)果分析信息完全不共享第一次游戲設(shè)定：供應(yīng)鏈中各方信息完全不共享；每個(gè)角色都為了自身利潤最大化而制定供需計(jì)劃；訂單由扮演者自行決定，無固定量或固定周期。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析需求和訂單變化從需求變化圖來看，市場的需要變動還是比較大的，7到13周，17-19周的訂單變化相當(dāng)激烈。根據(jù)訂單的變化情況，各角色的訂單情況也有著相似的延后波動，例如7-13周和17-19周的市場需求高度波動，直接導(dǎo)致了14周和21周批發(fā)商和制造商的大幅度增訂和增產(chǎn)，信息的不暢通以及生產(chǎn)的滯后性使得“牛鞭效應(yīng)”開始顯現(xiàn)。庫存水平從庫存水平變化中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在14周之前，各角色之間的庫存水平基本都維持在一個(gè)相對穩(wěn)定的水平，且彼此顯現(xiàn)正比例變化關(guān)系。而14周之后，由于突然間的需求波動，我們可以發(fā)現(xiàn)零售商和批發(fā)商的庫存急降而生產(chǎn)商的庫存水平驟升，這是由于零售商預(yù)測需求將持續(xù)高漲而向批發(fā)商下了比先前更多的訂單，導(dǎo)致批發(fā)商庫存不足而向生產(chǎn)商訂購更大批量的商品，從而擴(kuò)大了需求水平變化對整個(gè)供應(yīng)鏈的影響，供應(yīng)鏈中出現(xiàn)大量的庫存積壓。固定生產(chǎn)周期第二次游戲設(shè)定：供應(yīng)鏈中各方信息完全不共享；每個(gè)角色都為了自身利潤最大化而制定供需計(jì)劃；角色的生產(chǎn)周期固定為4周，生產(chǎn)盡量維持定量實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析需求和訂單變化固定生產(chǎn)周期帶來的效應(yīng)是供應(yīng)鏈的各方訂單量基本保持在一定的相關(guān)性變化，同時(shí)訂貨量的波動性明顯下降，訂貨量出現(xiàn)一定的規(guī)律性?？梢灾揽刂粕a(chǎn)周期和穩(wěn)定訂單量和生產(chǎn)量可以提高供應(yīng)鏈對需求變動的應(yīng)對能力，從而一定程度上消除了牛鞭效應(yīng)帶來的需求擴(kuò)大影響。庫存水平分析從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，固定生產(chǎn)周期對庫存水平的影響十分明顯。零售商的庫存水平基本是根據(jù)需求量的波動而波動，而批發(fā)商和生產(chǎn)商的庫存水平，并存在一定的平行變化關(guān)系。而由于零售商沒有維持好安全庫存水平，導(dǎo)致在10周和13周出現(xiàn)了缺貨危機(jī)，從而零售商在11周和14周下了大批量的訂單，導(dǎo)致制造商和批發(fā)商同時(shí)出現(xiàn)了庫存積壓，然后隨著生產(chǎn)的調(diào)整，制造商和批發(fā)商開始維持較為穩(wěn)定的庫存水平。信息共享第三次游戲設(shè)定：需求波動從5-10擴(kuò)大1-13；供應(yīng)鏈中制造商和批發(fā)商信息共享；每個(gè)角色都為了自身利潤最大化而制定供需計(jì)劃；角色的生產(chǎn)周期固定為4周，生產(chǎn)盡量維持定量。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析需求和訂單變化我們擴(kuò)大了需求波動范圍，結(jié)果我們模擬中出現(xiàn)了很嚴(yán)重的需求變動，5、6、8、9幾個(gè)周期中都出現(xiàn)了大起大落的需求波動。實(shí)行信息共享之后，批發(fā)商和制造商的訂單變動具到一致性，從而保持了高度的穩(wěn)定性變化。零售商采用定期定量采購的策略，需求的變動不影響零售商的訂單變化。庫存水平分析由于實(shí)行信息共享之后，生產(chǎn)商可以完全根據(jù)批發(fā)商的訂單來制定生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。而由于批發(fā)商和生產(chǎn)商剛開始的時(shí)間進(jìn)行了較大量的庫存堆積，利用其較低庫存費(fèi)用和規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，降低單位生產(chǎn)和訂貨成本，也消除了缺貨風(fēng)險(xiǎn)以及提高了應(yīng)對需求變化的能力，同時(shí)由于兩者共享了庫存，所以批發(fā)商的庫存呈現(xiàn)出階梯增長。由于需求波動過大，零售商的庫存管理出現(xiàn)了較大范圍的變動，但由于實(shí)行定期定量采購的策略，庫存呈現(xiàn)一定規(guī)律，有利于降低庫存成本。實(shí)驗(yàn)反思與總結(jié)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因在實(shí)驗(yàn)中組員之間嚴(yán)格按照游戲規(guī)則不與上一層商家交流信息，需求信息不能實(shí)現(xiàn)共享、信息透明度不夠，這是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的最主要原因。同理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)是因?yàn)楣?yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，從而使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。但是經(jīng)濟(jì)生活中導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的原因不僅于此，它更加多元化。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因主要是需求扭曲而造成，而造成需求扭曲主要有以下幾個(gè)方面的原因：供貨時(shí)間供貨反應(yīng)的時(shí)間是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)最重要的原因之一。供貨反應(yīng)時(shí)間與需求的扭曲主要反映在安全庫存上。供貨時(shí)間是下級企業(yè)向上級供應(yīng)商訂貨后，貨物送達(dá)之前的時(shí)間。如在這段時(shí)間內(nèi)下級企業(yè)接到意外客戶的訂單，就可能出現(xiàn)缺貨，為快速滿足客戶的需要就會增加這種貨物的庫存量，即安全庫存。安全庫存的目的是為了滿足供貨時(shí)間內(nèi)發(fā)生的需求變化。需求變化越大，要求的安全庫存就越多，供應(yīng)時(shí)間越長，要求的安全庫存也越多。為了滿足市場的需求，下級企業(yè)向上級供應(yīng)商加大訂貨量。安全庫存會沿著供應(yīng)鏈向上，在各級供應(yīng)商那里不斷累積，這就是造成需求扭曲的主要原因之一。預(yù)測誤差需求預(yù)測誤差是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員利用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時(shí)，就會產(chǎn)生需求放大。通過研究發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)歷史銷售量及現(xiàn)實(shí)銷售情況進(jìn)行預(yù)測，確定一個(gè)較客觀的訂貨量。為了保證這個(gè)訂貨量能及時(shí)可得，并且能夠適應(yīng)顧客需求的變化，通常會將預(yù)測訂貨量進(jìn)行一定數(shù)量放大后向批發(fā)商訂貨。批發(fā)商由于同樣的原因，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再進(jìn)行一定數(shù)量的放大向銷售中心訂貨。因此，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)零售商和批發(fā)商的層層放大，供應(yīng)商特別是越往供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商的訂貨偏差就越來越大訂貨決策在供應(yīng)鏈中，各企業(yè)都會向上游企業(yè)訂貨，一般情況下，銷售商在考慮庫存和運(yùn)費(fèi)的基礎(chǔ)上，不會來一個(gè)訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在一個(gè)周期式匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨。為減少訂貨頻率，降低成本，銷售商會在匯總的數(shù)量上加量訂貨。同時(shí)供應(yīng)商為減少頻繁訂貨的工作量和成本，也會要求銷售商訂貨量在一定數(shù)量以上，或在一定的時(shí)間內(nèi)訂貨。這時(shí)銷售商為及時(shí)得到貨物或?yàn)榧毙柚?，往往人為提高訂貨量，這樣的訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。供應(yīng)鏈的多層次性由于在供應(yīng)鏈的各個(gè)層次，經(jīng)營者都會設(shè)置安全庫存，多層的累積，乃至同一層次中多個(gè)倉庫庫存的累加都會導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存產(chǎn)品量的數(shù)倍增加，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)對市場波動的反映速度減緩，再促使企業(yè)提高為客戶服務(wù)的水準(zhǔn)，尤其是現(xiàn)貨供應(yīng)水平和提高安全庫存，形成“牛鞭效應(yīng)”。信息溝通不順暢由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲備貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在于供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。減少“牛鞭效應(yīng)”的措施縮短供貨時(shí)間供貨時(shí)間長短影響到銷售商的安全庫存的多少，也影響到銷售商的訂貨量的增加?？s短供貨反應(yīng)的時(shí)間，安全存貨量就會下降，銷售商的訂貨更接近需求，需求的扭曲得到了緩解。因此，通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動情況，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)，同時(shí)通過多頻率小批量聯(lián)合送貨方法，努力將供貨時(shí)間縮短到最短，減弱“牛鞭效應(yīng)”。實(shí)現(xiàn)信息共享隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭已由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)組成，從貨物原材料的原產(chǎn)地到最終的消費(fèi)點(diǎn)的龐大的鏈。在這條鏈上，任何企業(yè)都不是獨(dú)立存在的，鏈上存在的供應(yīng)商、制造商、零售商、最終客戶，他們之間存在著相互供求關(guān)系。在供應(yīng)鏈上的任何企業(yè)進(jìn)行商業(yè)決策時(shí)都會受到上游和下游企業(yè)的制約和影響，任何企業(yè)的決策也會影響和制約上游和下游企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)鏈上的貨物從供應(yīng)商到制造商到批發(fā)商到零售商和消費(fèi)者流動的同時(shí)，需求以訂單的形式，向?qū)嵨锪鲃酉喾吹姆较騻鬟f著，形成了信息流。

通過集中實(shí)際需求信息，為供應(yīng)鏈各級企業(yè)提供的顧客需求的全部信息，實(shí)現(xiàn)信息共享，是減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，也是減少和消除“牛鞭效應(yīng)”最常用的方法。銷售商通過銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)采集顧客的實(shí)際購買量，在通過專用的信息網(wǎng)傳入供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心可在很短時(shí)間內(nèi)更新一次數(shù)據(jù)，這是沒有任何放大和扭曲的最終需求量，數(shù)據(jù)中心對這些需求量進(jìn)行分類匯總，供應(yīng)鏈上各級供應(yīng)商都有權(quán)進(jìn)行數(shù)據(jù)中心分享這些信息，這樣他們就能更及時(shí)更準(zhǔn)確地掌握市場需求的真實(shí)變化，預(yù)先安排，降低“牛鞭效應(yīng)”。減少需求變動性價(jià)格折扣，商品促銷等銷售手段，會使顧客的需求發(fā)生很大的變化。通過減少顧客需求過程中的變化可以縮小“牛鞭效應(yīng)”。銷售商可以通過穩(wěn)定的價(jià)格策略來減少顧客需求的變化，零售商以單一價(jià)格出售商品，而不是以周期性促銷價(jià)格出售產(chǎn)品，通過消除價(jià)格促銷，零售商可以消除因促銷產(chǎn)生的需求的急劇變化，他所觀察到的顧客需求變化不大，他向批發(fā)商發(fā)出的訂貨量變化就不大，供應(yīng)商所觀察到的需求變化也不大，這樣就可以減弱“牛鞭效應(yīng)”。建立合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈上的企業(yè)就必須建立合作伙伴關(guān)系，互相信任，實(shí)現(xiàn)信息共享、利益共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。改造庫存管理方式，如這種合作伙伴關(guān)系可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。在合作伙伴關(guān)系上，由于信息共享，制造商了解顧客的實(shí)際需求，這時(shí)，制造商并不依據(jù)零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會自己根據(jù)顧客的實(shí)際需求確定生產(chǎn)多少，每一期保存多少庫存，向零售商供應(yīng)多少商品，則可以避免“牛鞭效應(yīng)”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時(shí)候，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的行為很容易產(chǎn)生，與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息，能減輕銷售商和客戶的恐慌，能防止他們參加短期博弈。其次在供應(yīng)不足的時(shí)候，供應(yīng)商可根據(jù)銷售商以前的銷售來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣可防止銷售商為獲得更多的供應(yīng)量而夸大訂購量，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。提高預(yù)測的精確度這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于POS銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。訂貨分級管理根據(jù)“二一八定律”劃分分銷商，對他們進(jìn)行分別對待，實(shí)行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。合理分擔(dān)庫存供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫存，有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”。縮短提前期一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%：提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小“牛鞭效應(yīng)”。采用業(yè)務(wù)外包外包服務(wù)也可以抑制“牛鞭效應(yīng)”，例如，采用第三方物流策略可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，“牛鞭效應(yīng)”是市場需求信息扭曲的現(xiàn)象，供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都應(yīng)努力減弱牛鞭效應(yīng)，減少供應(yīng)鏈上的浪費(fèi)，提高效率，創(chuàng)造更多的效益和利潤。

大神總結(jié)啤酒游戲：現(xiàn)在，我來說說我在玩啤酒游戲的體會與心得。我們小組共有四位成員，分別擔(dān)當(dāng)零售商、供應(yīng)商、生產(chǎn)商以及記賬員。我們一共玩了三輪游戲，我分別扮演了零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商的角色。我們四位組員分別都要寫自己的體會與心得，因此，很有可能雷同，但這不是純屬巧合，因?yàn)槲覀兺瑫r(shí)玩一個(gè)游戲。第一輪，我身為零售商。零售商每一次的訂貨固定成本為2元，而庫存成本每件產(chǎn)品為0.1元每天。假設(shè)零售商在第一輪訂貨要等到第三輪末才能收到貨物，即訂貨后要隔兩輪才能收到貨物。我們規(guī)定在途的庫存屬于訂貨一方的，打個(gè)比方，零售商向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商發(fā)貨后，在途的庫存屬于零售商，故此零售商的庫存成本還得加上在途庫存成本。在第一輪中，零售商的缺貨成本為0.1元每件與庫存成本相等，因此我覺得零售商的庫存不能太高。身在游戲中，由于沒有充足的時(shí)間去計(jì)算最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量，故此我粗略估計(jì)了一下，要是每次定10件且假設(shè)一輪全部賣完，則訂貨和庫存成本為2+0.1x2x10=4元，分?jǐn)偟矫恳患蟿t為0.4元，又因?yàn)槊看巫疃嘀荒苜u10見，故此每一件的成本應(yīng)該大于等于0.4；要是每次訂20的話，則平均每件的訂貨和庫存成本為0.35-0.4之間，同理估算一下25件，還是覺得20件的成本低一點(diǎn)，因此我就用定量的方法進(jìn)貨，每次為20件。要是銷售量大的話，就隔兩輪補(bǔ)貨，要是銷售量小的話，就隔3輪訂貨。當(dāng)然計(jì)算的方法都是不標(biāo)準(zhǔn)的，上面的數(shù)據(jù)僅僅是當(dāng)時(shí)的我一廂情愿那么認(rèn)為的。身在游戲中，我覺得我就有必要追求自己的利益最大化?；蛟S，也是我們組員覺得我不可理喻的原因所在吧。但是，我卻始終覺得我自己沒有錯(cuò)。因此，我作為批發(fā)商和生產(chǎn)商時(shí)都極力反對他們制定的，最大庫存都是40件，超過