戰(zhàn)略導(dǎo)向下公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

(一)公司戰(zhàn)略的含義(二)全面預(yù)算管理的內(nèi)容(三)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的必要性(一)管理者對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認識(二)公司內(nèi)部缺乏對公司全面預(yù)算管理的統(tǒng)一認識(三)公司全面預(yù)算管理體系不完善全面預(yù)算管理是一個涵蓋大量內(nèi)容的綜合系統(tǒng)，需要公司在實施過程中投入大量的資金和人力去完成。以金鷹股份公司為例，公司應(yīng)該將母公司作為資金管理以及投資項目的中心，對投資方向、固定資產(chǎn)構(gòu)建、利潤分配、資金調(diào)配以及結(jié)算價格進行統(tǒng)一；而將相關(guān)子公司作為成本中心與利潤中心，在管理過程中應(yīng)該最大程度地降低預(yù)算成本，提高經(jīng)濟效益。在實施全面預(yù)算管理體系的過程中，部分公司管理者將全面預(yù)算管理體系的分析與執(zhí)行視為工作重點，而忽略預(yù)算的評估和評價，對公司最終的實施效果不夠關(guān)注，且全面預(yù)算管理體系存在不健全、不合理的情況。在公司全面預(yù)算管理體系的運行和制定過程中，缺乏有效獎懲制度的制約，也代表公司的各個組織部門在公司的戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理工作中都缺乏相應(yīng)的主動性和工作效率，對公司員工的工作結(jié)果和工作效率沒有合理的獎懲制度，沒有引起員工對公司工作完成度的警示，從而影響公司全面預(yù)算管理體系的完善，影響在公司內(nèi)戰(zhàn)略性目標的制定，使得公司失去先進發(fā)展方向的指導(dǎo)，導(dǎo)致公司無法適應(yīng)現(xiàn)代化社會的發(fā)展進程。隨著公司自身經(jīng)濟實力的不斷上升以及自身競爭力的不斷加強，針對公司發(fā)展情況所制定的戰(zhàn)略性發(fā)展目標是隨著公司的發(fā)展狀況以及經(jīng)濟實力隨之改變的，通過公司自身經(jīng)濟實力的提升制定相應(yīng)的符合經(jīng)濟市場發(fā)展情況的戰(zhàn)略性預(yù)算目標，實現(xiàn)公司全面預(yù)算工作實施的戰(zhàn)略起點，通過與公司自身經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的戰(zhàn)略預(yù)算，推動公司自身內(nèi)部資源的合理利用，創(chuàng)造最大化的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司自身的市場價值，從而保證公司內(nèi)部人力、物力、財力的合理利用，有效地支持公司戰(zhàn)略預(yù)算工作的開展。在經(jīng)濟市場新時代的背景下，經(jīng)濟領(lǐng)域的新發(fā)展為公司的轉(zhuǎn)型升級帶來了新的挑戰(zhàn)，公司自身迎來多元化發(fā)展機會的同時，為公司自身的生存能力以及經(jīng)濟能力帶來了更高的要求。公司的全面預(yù)算管理體系在社會現(xiàn)代化管理體系中屬于重要的組織結(jié)構(gòu)成分，是公司有效節(jié)約資源成本，根據(jù)公司經(jīng)濟實力制定發(fā)展方確保公司任何形式的業(yè)務(wù)發(fā)