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電大天堂【管理案例分析】形成性考核冊(cè)答案管理案例分析作業(yè)1忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)問(wèn)題：1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣？答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長(zhǎng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A.計(jì)劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤(rùn)將增加到900萬(wàn)元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日星期日02:05參考答案，歡迎討論問(wèn)：1．為新東方未來(lái)的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對(duì)日益強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新東方應(yīng)該采取哪些競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？答：1，a．定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張b．把英語(yǔ)培訓(xùn)的品牌延伸到整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育d．通過(guò)培訓(xùn)帶動(dòng)學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。（或者這個(gè)：a．打響品牌，提高知名度，由全國(guó)化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。b．通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語(yǔ)的教育，現(xiàn)在全國(guó)對(duì)英語(yǔ)的教育甚求較廣。所以首先作好英語(yǔ)。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）2，a．用新興技術(shù)來(lái)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個(gè)問(wèn)題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評(píng)分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來(lái)聽(tīng)課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個(gè)老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽(tīng)課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時(shí)滿足學(xué)員對(duì)老師的要求和學(xué)校對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂(lè)于接受的。b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長(zhǎng)巡回演講。新東方?jīng)]有做過(guò)品牌宣傳，不太重視市場(chǎng)活動(dòng)。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語(yǔ)”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。（或者這個(gè)：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中不斷根據(jù)市場(chǎng)需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場(chǎng)，如出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)，英語(yǔ)證書(shū)考試培訓(xùn)，少兒英語(yǔ)培訓(xùn)等，這些都是與英語(yǔ)培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對(duì)IT，會(huì)計(jì)師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語(yǔ)培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a--市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷手段。其市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對(duì)的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，鞏固口碑！b--市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國(guó)范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報(bào)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c--產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高銷售。新對(duì)方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時(shí)代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)2喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日星期日00:05參考答案，歡迎討論思考題：1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3．假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說(shuō)不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣(mài)掉公司，這個(gè)目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個(gè)戰(zhàn)略目的的。但如果說(shuō)是為了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長(zhǎng)期利益來(lái)?yè)Q取短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（或者這個(gè)：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過(guò)急功近利。沒(méi)有說(shuō)出為什么要這么做。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。如果只是為了賣(mài)一個(gè)好價(jià)錢(qián)。他應(yīng)該找個(gè)策劃來(lái)幫忙宣傳，而不是提高營(yíng)業(yè)額。）（或者這個(gè)：約翰董事長(zhǎng)制定的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒(méi)有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來(lái)，所以副總經(jīng)理和大部分與會(huì)者都不太滿意這個(gè)目標(biāo)。）目標(biāo)制定時(shí)，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，在制定目標(biāo)的過(guò)程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)決定了做什么，但沒(méi)有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來(lái)有難度，雖然個(gè)體決策帶來(lái)了高效率，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時(shí)候更有一錘定音的效果。3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個(gè)市場(chǎng)做大、做穩(wěn)。第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,公司既然不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說(shuō)清楚。第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個(gè)方面，不是說(shuō)花錢(qián)的同時(shí)就不能省錢(qián)，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會(huì)或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對(duì)降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。（或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時(shí)要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）管理案例分析作業(yè)3樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日星期日01:08參考答案，歡迎討論 1、樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái)，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？答：案例可以看出來(lái)前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會(huì)。事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等部門(mén)結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng)，在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時(shí)俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時(shí)，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問(wèn)題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計(jì)劃或改革者得不到上級(jí)和管理部門(mén)的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級(jí)的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級(jí)的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對(duì)立，那么改革就必須對(duì)預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會(huì)和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會(huì)把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時(shí)只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計(jì)劃的分步驟實(shí)施。星巴克：“人和”成就企業(yè)問(wèn)：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？2．星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？3．常用的激勵(lì)手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵(lì)的有效性？答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：?jiǎn)l(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個(gè)社區(qū)皆有體會(huì)。星巴克成功得原因，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個(gè)社區(qū)，傾聽(tīng)每位員工和顧客的聲音，抓隹每個(gè)市場(chǎng)里的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為顧客設(shè)計(jì)一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個(gè)人獲益。它能夠創(chuàng)造個(gè)性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長(zhǎng)，創(chuàng)造利潤(rùn)，賦予員工活力，確保顧客忠誠(chéng)，而所有這一切都在同一時(shí)間內(nèi)達(dá)成。2，星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行：一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，提高員工的工作能動(dòng)性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。3，常用的激勵(lì)手段和方法有：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、持股激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、組織文化激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對(duì)員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)員工的激勵(lì)作用卻越小，從而使得員工的行為也越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來(lái)越不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會(huì)不斷下降，使員工付出努力的動(dòng)力也就會(huì)不斷下降。所以要提高激勵(lì)的有效性，需要從多個(gè)方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題：1.請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？4.員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？1、請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對(duì)員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過(guò)12人。(二)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問(wèn)題,要求技術(shù)專長(zhǎng),決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評(píng)價(jià)者和開(kāi)放者.第四,推動(dòng)和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報(bào)者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者。建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核和評(píng)懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？答：采取了員工俱樂(lè)部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺(tái).4、員工俱樂(lè)部屬于哪種群體？他對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任感,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績(jī)效.有益于工作團(tuán)隊(duì)華為的狼文化2010年12月19日星期日01:51參考答案，歡迎討論問(wèn)題：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠(chéng)信”、“國(guó)際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行。目前華為正在加緊國(guó)際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績(jī)效文化”、“誠(chéng)信文化”、“團(tuán)隊(duì)文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識(shí)”等等。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過(guò)路的人問(wèn)，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”，而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個(gè)哲學(xué)家。兩個(gè)人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌Ｎ幕ㄔO(shè)就是要解決員工愿景、價(jià)值觀、心智模式問(wèn)題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。；凡能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例例（一）一家快餐公司的倒閉分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。公司倒閉的原因有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒(méi)有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。c.人員配備有問(wèn)題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到：主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。例（二）趙建國(guó)該不該被免職分析思考：（1）為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門(mén)和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問(wèn)題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？答（１）多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。答（2）從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：①超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)"對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3）總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例（五）東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題思考分析：（1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答：本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒(méi)有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。答（1）獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參