人力資源案例分析

人力資源案例分析1-1技能規(guī)定---綜合分析題，如公司的產品技術層次在持續(xù)地提高，經營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員差不多無法滿足新增業(yè)務對技能方面的規(guī)定，專門是有體會的技術人員與治理干部缺少，嚴峻地妨礙了業(yè)務的進展。然而，正是在那個時候，卻又有幾個專門重要的核心職工被競爭對手挖法，使公司進展蒙受了龐大的缺失。公司職工有關自己的工資福利較為中意；公司的高層次人才多采納校園聘任的形式，但聘任人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部按照情形擬定的，職工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。另外，公司內部的調動專門頻繁，升遷多由高層治理者倉促任命；而公司的培訓多按照現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得妨礙生產，因此，職工對自己的職業(yè)進展的中意度不高，許多人有了離職的辦法。咨詢題：從人力資源治理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在治理方面的癥結是什么？具體體現(xiàn)在哪些方面？你認為應當從哪幾個方面來著手解決這些咨詢題？答案要點：1、該公司的人力資源治理方面的咨詢題較多，要緊的癥結在于缺少有效的人力資源規(guī)劃。具體來講，要緊體現(xiàn)為：（1）從公司外部來講，公司缺少合理的外部人力資源的補充打算。（2）從公司內部來看，由于缺少晉升打算、職工的培訓開發(fā)與職業(yè)進展打算，使職工的內部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)進展嚴峻局限性或流于形式。（3）缺少公司人力資源的合理配備。（4）公司缺少有關人力資源，專門是核心人才的必要保存打算。2、解決咨詢題建議：（1）在對公司內外環(huán)境分析以及人力資源供應與需求的推測基礎上，制訂切實可行的外部人員補充打算，查明需要補充的空缺職位所規(guī)定的人員數量和類型、聘任的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的辦法。（2）按照公司的人員分布狀況和層級構造，制訂人員的提高政策與規(guī)劃。將有能力的人提高到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)職工的工作動機，以使組織獲得更大的效益。（3）按照“人一職”匹配的原則，制訂切實可行的人力資源的配備制度與政策，充足發(fā)揮職工的特長與能力。職工聘任……案例2-1案例：遠翔機械有限公司遠翔機械有限公司近來幾年在物色中層治理干部上碰到了某些兩難的逆境。傳統(tǒng)上，公司始終嚴格的從內部提高中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些擢升到中層治理職位的從基層來的職工缺少對應的適應他們新職責的知識和技能。如此，公司決定從外部招募，專門是那些工商治理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一種職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好工商治理專業(yè)訓練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了某些，先放在基層治理職位，以備通過一時期錘煉后提高為中層治理人員作好預備，但在兩年之中，全部的這些人都離開了該公司。公司又只得回到往常的政策，從內部擢升，但又碰到了過去同樣素養(yǎng)欠佳的老咨詢題。很快就有幾個重要職位的中層治理人員將退休，急待有稱職的后繼者來彌補這些空缺。面對這一咨詢題，公司想請些咨詢專家來出些主意。探索題1、你認為造成此公司招募中層治理者困難的緣故是什么？2、從公司內部提高基層干部至中層和從外部聘任專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？3、如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？答案要點1．那個公司明顯存在著選拔和招募方面的咨詢題。在那個案例里面，一開始他們重視內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商治理專業(yè)的學生，仍舊比較中意的，但最后還沒有到崗位上就走了，因此講確實存在咨詢題。內部找不到中意的，而中意的外部人才又走了，這確實是咨詢題的所在。3．同樣選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種抱負。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在那個地點面，內部總是找不到適宜的人才。一種可能是職工的素養(yǎng)確實比較低。接著可能是他的規(guī)定比較高。這種情形下，我們要做工作分析。第一要分析咨詢題的緣故。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質、能力、技能，給他們作一種分析，如此把他們的原則定實。第二個確實是什么緣故招本專業(yè)的學生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不明白治理，而那個地點既要明白專業(yè)，又要明白治理。因此就直截了當去聘任又明白專業(yè)，又明白治理的人。如此一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么因此他就可不能搞砸，那個咨詢題也就可不能發(fā)生。可能招的也不是專門適宜，即使在這種情形下，我們尚有一種改善辦法。外部聘任這些治理類學生后，對他們講明理由。確實是講，不是永久在那個地點干，如果干了兩年后，差不多上擢升到治理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到盼望，即使眼前在基層工作，有如此、那樣的困難，但他們看到此后的進展，可能能忍耐，可我們往往有些公司不告訴他，他們可能會走。第四是內部聘任，從素養(yǎng)上來講，不一定符合崗位的規(guī)定，那么我們找某些有潛力的人，進行培訓。如此一來，那個咨詢題就能解決。內部招募與外部供應東風廠是一家大型的及其制造廠，全廠職工一萬人左右，近來有件事在廠部開會討論時顯現(xiàn)了

分歧，狀況是如此的：廠力近來產品滯銷，廠部決定加大銷售科的力量，原先的銷售科長已退休，現(xiàn)有兩位副科長，全部廠里急需一名銷售科長。劉副廠長認為：銷售科長最佳是由兩位副科長中產生，如此首先業(yè)務比較熟悉，另首先有助于調動組織內部職工的主動性。周副廠長認為：銷售科長最佳向社會公布聘任，由于產品滯銷，部分反映了現(xiàn)有兩位副科長能力有限，從他們之中產生銷售科長肯能不利于打開銷路局面。人事科長、工會主席也紛紛發(fā)表了自己的意見，一時難以形成統(tǒng)一意見。分

析：1、分析人員內部招募和外部供應各有什么優(yōu)勢？2、如果你是決策者，你會如何解決這一咨詢題？什么緣故？答：1、內部招募的優(yōu)勢：第一，組織現(xiàn)有人員對組織的運行機制和組織文化有專門好的理解和適應性；第二，組織對現(xiàn)有人員各方面的情形有一定的理解，能夠選到比較恰當的人選；第三，對組織內部人員進行提高，對其別人員有鼓舞作用。外部招募的優(yōu)勢：第一，外部人員能夠較好地幸免內部原有的矛盾；第二組織外部人員由于沒有受到組織文化同化，含有創(chuàng)新思想。2、第一，對銷售工作中的咨詢題進行分析，看其緣故出自于哪里，如果由于現(xiàn)有的治理者因循守舊，內部矛盾或現(xiàn)有組織文化的咨詢題，則考慮外部引入，如果是由于一時的外部市場妨礙，則能夠考慮堅持內部提高。

另首先，如果要外部引入，建議要明確任職資格與權責關系，使得任職者在組織中有起碼的權威。

再次，如果內部提高，建議采用內部競爭，對象不僅僅局限于現(xiàn)有的兩位銷售副科長（三）聘任廣告的預期成效深圳某公司擬訂的聘任廣告以下：某公司介紹（略）高級工程技術人員（100名）規(guī)定有碩士學歷，通信、電子、運算機、無線電、機電一體化、電氣系統(tǒng)自動化等專業(yè)，素養(yǎng)好、有潛力，不管與否有實際工作體會均可?？稍诠舅诘亍⒈镜睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術支持、技術服務。（其它略）請你結合上述資料回答：1、該廣告在公司所在地的報紙上公布與否能達成預期的成效？什么緣故？2、最經濟的廣告媒體是什么？什么緣故？答案要點：1、否。第一，報紙的發(fā)行量盡管專門大，能夠快速將信息傳達給讀者，但讀者的對象較為復雜，專門多讀者并不一定是公司所要聘任的工作崗位的候選人；另首先，發(fā)揮作用的時刻短，聘任信息難以持續(xù)保存較長一段時刻；再次，由于報紙的紙質和印刷的質量可能會對廣告的設計帶來一定的困難，使其宣傳成效大大減少。2、網上聘任。通過因特網進行聘任，是近幾年新興的一種聘任方式，它有信息傳輸范疇廣、速度快、成本低、傳輸時刻長、聯(lián)系方便快捷、信息容量多、選擇余地大等諸多優(yōu)點，同時不受時刻、空間和地區(qū)的限制。（三）職工聘任的方案設計現(xiàn)在，許多公司都將校園作為聘任的要緊地點，聘任應屆畢業(yè)生。第一請你回答校園聘任能夠為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園聘任，聘任的崗位為會計人員和同樣治理人員，請您為該公司設計一套聘任方案，并講明設計的理由和應注意的咨詢題。答案要點：1、校園聘任屬于公司外部人員招募的具體形式之一，有有關公司內部的人員選拔，它含有：能帶來新思想、新辦法；有助于招收到一流人才；樹立公司的形象等優(yōu)點。同時，由于校園聘任作為一種專門的聘任形式，它與其它社會聘任形式相比，又含有專門多優(yōu)勢，如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可滿足公司多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務對象等。2、校園聘任應注意的咨詢題：（1）要注意理解有關大學生在就業(yè)方面的某些政策法規(guī)；（2）在一部分大學生中經常顯現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象；（3）學生專門容易高估自己的本領和才干，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位含有不切實際的預期，某些學生好高騖遠；（4）對學生感愛好的咨詢題做好充足的預備，方便對他們所提出的咨詢題，精確圓滿地做出回答。培訓與開發(fā)……案例3-2案例某公司的培訓工作始終無法順利進行，盡管各職能部門通過都認為培訓專門重要，并且在公司的多個場合都呼吁需要進行如此或那樣的培養(yǎng)；然而，每當人力資源部安排好培訓之后，他們又講實在抽不出時刻，職工們忙得恨不得一人當兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要講三天或一周的培訓了。為此，人力資源部不得不把培訓安排在周未以適應職能部門經理的規(guī)定，可每次培訓經常顯現(xiàn)職工的缺勤現(xiàn)象，他們講，即使給加班費也不肯犧牲公休；并且來培訓的職工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法確保。以上情形在許多公司都存在，試分析什么緣故？并提出解決辦法。答案要點：一、公司高層對人力資源重要性的認識，“以人為本”、“戰(zhàn)略規(guī)劃?！睂ｉT是培訓鼓舞、考核、評定、獎懲制度。二、各職能部門對培訓的認識。三、人力資源部，培訓制度、專門是培訓鼓舞，考核評定，獎懲制度。需求分析、培訓治理、培訓成效的跟蹤與監(jiān)控。人力資源部對高層領導的妨礙力，與職能部門的和諧能力。3-3案例：快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了局限性三年，生意進展得專門快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店構成的連鎖網絡了。只是，公司分管人員培訓工作的副總經理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直截了當寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引發(fā)他的不安和關注。這些投訴并沒啥大咨詢題，大多雞毛蒜皮，是有關服務員的服務質量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生清掃不完全，語言不文明，并且業(yè)務知識差，顧客有關食品的咨詢題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一咨詢三不知，并且有的埋怨店規(guī)不合理而服務員聽了，不予同意，反而粗暴反對，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，回絕退換，強調差不多動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素養(yǎng)差，知識局限性，態(tài)度不行，也難怪她們，由于生意擴展快，大量招入新職工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了,因此妨礙服務質量。服務員們是兩班制。張副總批示人事科楊科長擬定一種打算，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課現(xiàn)有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還預備親自去講“公司文化”課，并批示楊科長制訂“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓成效明顯，后來持續(xù)兩季度，埋怨信分不減至32封和25封。探索題1、您認為這項培訓打算編得如何？你有何理論或內容增刪的建議？2、你覺得這次培訓奏效，起要緊作用是哪些內容？3、要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內容？請列出一份課程提納。您會采納什么樣的教學辦法？什么緣故？答案要點：1、增加培訓的目的、培訓項目的形式、學制、課程設立方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學辦法、考核方式、設計打算要兼顧許多具體的情形因素，如行業(yè)類型、顧客規(guī)定、職工現(xiàn)有水平。2、上層領導的支持、開設的課程、時刻的安排、服務態(tài)度獎勵細則，打算安排。3-5技能規(guī)定（一）科華公司的新職工職前教育早在20世紀80年代初，科華公司面臨著許多其它公司也同樣碰到的咨詢題：新聘任的職工受到“鋪展紅地毯”式的鄭重歡迎。然而當他們一開始工作，情形就完全不同了，他們會感到十分沮喪。工作的第一天往往是雜亂無章的，他們簡直摸不清頭腦。有時，這種情形會持續(xù)幾星期。一位新職工講得好：“你們從一開始就在播種促使職工離職的種子”。科華公司的經理們差不多清晰地意識到，需要有一種更加好的辦法關心新職工們向他們的新公司和新團體轉移?？迫A公司需要找出一種更加好的途徑，關心這些新職工對的地起步——去學習做什么、如何樣做和什么緣故如此做；去理解公司的文化和它的信條。同時，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書、離家在外的推銷員或工廠里的工程技術人員等，提供同樣的關心。因此，科華設計了一種職前教育體系。這一職前教育體系所采納的辦法有三個與眾不同的特點：1、它是一種過程而非一項活動。2、它是以有指導的自我學習為基礎的。新職工對他們自己的學習負有責任。3、它是長久的（15~18個月）和進一步的。新職工從下列來源得到學習上的關心和信息；從把握原則和指南的直截了當主管人那兒得到指導；通過分散具體工作前與同事的交談；在頭6個月中間進行9次兩小時的座談會；對新職工提出的工作手冊中咨詢題的解答?？迫A為教育活動制訂了四個目的，旨在提高公司的生產率。第一，將前3年職工主動辭職減少17%。第二，把新職工學習把握自己工作的時刻減少17%。第三，在職工中培養(yǎng)出一種有關公司的目的、原則、戰(zhàn)略和對職工盼望高度統(tǒng)一的認識。第四，建立起一種有關公司及其外圍團體的親善、合作的態(tài)度。兩年之后，新職工員的主動離職率被減少了69%——遠遠超出了預期3年后減少17%的目的，科華公司還對職前教育體系的投資回收率作了一種推測；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。按照案例分析1、科華獨具特點的新職工職前培訓教育體系關注的咨詢題是什么？2、這種職前培訓體系為職工和公司帶來了哪些收成？3、結合本公司的新職工培訓實踐，論述了本案例中獲得的啟發(fā)或借鑒。答案要點：1、重視新職工的情感需求?？紤]到新職工在社交方而后規(guī)定，考慮到他們在理解一種新情形的過程中可能顯現(xiàn)的不安全感和挫折感，意識到團體、社會和家庭的調節(jié)是新職工職前教育的一種重要方面。2、重視技能培訓的指導性方式和合理的傳授量。讓新職工對他們自己的職前教育負要緊責任；同時予以必要的引導和支持，并使職工的頂頭上司對職前教育過程的最后成敗負責。3、關注新職工對公司文化和公司信條的認同和同意，提高職工對公司進展戰(zhàn)略的理解和認識，提高公司凝聚力，減少職工離職率。4、重視職工培訓方案的設計，實施和成效評判，這是整個治理體系的一種核心的部分，因此也是提高職工生產率的全部努力的基礎。5、培訓實踐的成果表明，職工離職率大大減少，培訓投資獲得了良好的回報。（二）新職工入職的培訓打算某百貨公司為提高新入職的職工有效解決顧客投訴的能力，即“康復”能力，打算實施提高服務質量培訓的活動。培訓部采納了許多有效的建議，涉及：A、讓受訓者選一種有關顧客的咨詢題帶到課堂上；B、給受訓者提供實踐機會學會如休應對憤慨的顧客；C、在角色扮演期間向受訓者提供反饋；D、讓培訓教師確認培訓目的并將其傳達給受訓者；E、讓培訓教師告訴受訓者與顧客服務有關的特定行為方式。培訓部關心的是如何確保培訓投資能有所回報，即專門想讓職工們能有效地工作，并持續(xù)地應用從培訓中獲得的技能和知識。按照以上案例，請分析該項入職培訓打算的有效性和可行性。答案要點：（1）該項入職培訓打算按照培訓目的選擇了適宜的培訓辦法，如角色扮演，現(xiàn)場演習，教練指導等有效的訓練辦法。（2）重視營造有助于培訓成果有效轉傾向工作實踐環(huán)境的辦法和方法。（3）重視培訓成效和培訓投資回報率，并為此設計了對培訓成效有效評定，監(jiān)督，考核的辦法和打算。（4）為了進一步提高該項入職培訓打算的有效性和可行性，提出自己的補充意見和建議。（三）松下公司新職工的“臨床”實習松下公司成為世界性的大公司，細講起來緣故專門多，但歸根結底是“用人”的咨詢題。松下普通組織新職工到生產銷售第一線去“臨床”實習，由于只有積存了實際體會，才干在后來的工作中獲得成功。松下公司每年都要招收一批新職工。這些職工到公司后，第一件事確實是到生產銷售的第一線去實習，或在工廠當工人，或在商店當售貨員。從事研究和設計的技術人員，差不多上曾親從事最簡樸、最平凡的工作——諸如擰螺絲的人；而制訂銷售打算的人，也差不多上每日每時工作在柜臺旁，對銷售情形了如指掌的人。然而，隨著公司日益進展壯大，專業(yè)分工越來越細，過去那種干中學、干中練的做法已不再合用。因此，就顯現(xiàn)了“臨床”實習。松下公司認為：如果制訂銷售打算的人沒有從事銷售工作的親身經歷，那么，即使他才識淵博，同時他能憑借于此制訂出打算，我們也只能講他是紙上談兵，并且這種打算多以失敗告終。另外，就技術人員而言，如果他們全然沒有實際生產體會，即使他們也在從事研究工作，也在搞設計，專門難想象他們設計出的產品會受人歡迎?！坝冕t(yī)學上的一句術語來講，我們的經營活動相稱于臨床醫(yī)學，而不是基礎醫(yī)學。在那個意義上講，從事經營活動的人都必須是有實際工作體會的‘臨床大夫’”。按照案例回答下列咨詢題：1、試分析松下公司新職工“臨床”實習的訓練特點。2、請結合你所在公司的實習情形，與松下公司新職工培訓辦法進行比較分析，并講明你的公司是如何進行新職工培訓的。答案要點：1、松下公司新職工“臨床”實習的訓練特點：（1）有助于新職工切實理解基層工作的具體內容和程序，并在實踐中獵取珍貴的工作技能和工作體會；（2）培養(yǎng)新職工腳踏實昌，吃苦耐勞的精神，磨練他們意志以及對的的工作態(tài)度；（3）有助于人才的健康成長，為新職工職業(yè)生涯的進展，為公司的后來進展奠定根基。2、分析本公司現(xiàn)存的咨詢題以及在培訓方面存在的要緊差距，并提出具體的改善意見和建議。3-6技能規(guī)定（一）麥當勞公司的職工培訓與職工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，原先僅是一名普通的職工，通過短短五六年時刻，升到了總經理職位，這也與公司所提供的多個培訓是分不開的。麥當勞公司現(xiàn)在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有職工100多人，餐廳的經理差不多上從普通職工一步一步晉升上來的。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1000多萬元。麥當勞培訓系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，專家來自世界各地，教學設備也專門先進?，F(xiàn)在，北京麥當勞公司16個部門的現(xiàn)任主管（其中兩名外國人），他們也差不多上從普通職工中擢升上來的骨干。今天，他們之因此在事業(yè)上獲得了成功，受到人們的尊重，能夠講得益于麥當勞的行之有效的人才開發(fā)體系的和它的公司培訓文化。結合案例，請您分析并回答下列咨詢題：1、您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統(tǒng)有關增進人才的內部成長有何益處？2、麥當勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)固的進展中發(fā)揮了哪些重要作用？答案要點：1、完善的培訓制度確保了麥當勞公司培訓工作的打算性，規(guī)范性和原則化；制度化的培訓系統(tǒng)也確保了職工職業(yè)生涯能夠獲得充足的進展。2、體現(xiàn)了麥當勞公司重視人才投資，以人為本的經營治理理念；體現(xiàn)了其重視人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使職工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的進展。（二）如何使培訓更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按打算，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是由于培訓地點在特區(qū)，能夠借培訓的機會到特區(qū)看一看，并且據理解，本次培訓內容專門杰出，并且培訓講師差不多上些在大公司工作且有豐富治理體會的專家。但專門不湊巧，當時人力資源部工作專門忙，因此主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小現(xiàn)金去參加。人力資源部主管把培訓時刻、費用等事項跟小劉和小現(xiàn)金做了簡樸的交待。培訓期間，小劉和小現(xiàn)金在一起，專門少跟其它學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡樸地詢咨詢了某些培訓期間的情形，小劉、小現(xiàn)金與同事也沒有具體討論過培訓的情形。過了一段時刻，同事都覺得小劉和小現(xiàn)金培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小現(xiàn)金本人也覺得聽學時專門杰出，然而對實際工作并沒有什么關心。按照案例回答：1、該公司的小劉和小現(xiàn)金的培訓成效令人中意嗎？2、該項培訓的人員選派與否存在某些咨詢題？什么緣故？3、按照案例提出能夠提高培訓成效的有效方法。答案要點：1、小劉和小現(xiàn)金對培訓成效可不能十分中意，同事們也會感受互他們兩人在培訓后沒有獲得明顯的進步。2、受訓人員的選派存在明顯的咨詢題：（1）缺少對受訓者培訓前的需求分析；（2）缺少對受訓者學習目的和成效的界定和規(guī)定；（3）缺少規(guī)范的人員培訓打算。（二）簡答題1、為培訓對象提供一套與課程內容一致的教材需要考慮什么咨詢題？答案要點:（1）培訓課程開發(fā)的教材必須是事先精心預備的，符合實際需要并能反映該領域最新進展趨勢的培訓資料。（2）培訓教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最便宜的教學材料，經常涉及：學員手冊，教師手冊，測試咨詢卷，培訓成效評定咨詢卷等等。（3）打破傳統(tǒng)教科書體系，從單一的文字材料擴充到聲、像、網絡以及其它可運用的媒體。提高培訓效率，使學員更容易也更情愿同意培訓的內容。（4）讓培訓對象參加到培訓教材的設計中來，培訓對象本人的經歷和感受往往能夠起到對培訓教材進行補充或擴展的作用。課程設計者可配合教學模式和辦法的設計，為培訓的參加者留出制造空間，發(fā)揮賞的主動性，使培訓教材變得列靈活，更含有互動性。3-9案例分析題RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大概在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，由于他們對產品過多的缺點表達不滿。RB公司領導研究了那個咨詢題之后，一致認為：公司的差不多工程技術方面仍舊專門可靠的，咨詢題出在生產線上的工人、質量檢查員以及治理部門的疏忽大意、缺少質量治理意識。因此公司決定通過開設一套質量治理課程來解決那個咨詢題。質量治理課程的授學時刻被安排在工作時刻之后，每個周五晚上：7：00~9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的職工額外的薪水，職工能夠自愿聽課，然而公司的主管表達，如果一名職工主動的參加培訓，那么那個事實將被紀錄到他的個人檔案里，后來在涉及加薪工提職的咨詢題時，公司將會予以考慮。課程由質量監(jiān)控部門的李工程師主講。要緊涉及多個講座，有時還會放映有關質量治理的錄像片，并進行某些專項討論。內容涉及質量治理的必要性、妨礙質量的客觀條件、質量檢查原則、檢查的程序和辦法、質量統(tǒng)計辦法、抽樣檢查以及程序操縱等內容。公司里全部對此感愛好的職工，涉及監(jiān)管人員，都能夠去聽課。課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程將近終止時，聽課人數差不多下降到人左右。并且，由于課程是安排在周五晚上，因此聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到二分之一就提早回家了。在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論講：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統(tǒng)，并且他專門幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數的減少并不是他的過失?！闭埢卮鹣铝凶稍冾}：（1）您認為這次培訓在組織和治理上有哪些不適宜的地點？（2）如果您是RB公司的人力資源部經理，您會如何樣安排那個培訓項目？答案要點：（1）您認為這次培訓在組織和治理上有哪些不適宜的地點？RB公司的這次培訓，不合理的地點有：A、沒有對職工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目的不是明確，也不理解職工對培訓項目的認知情形；B、培訓時刻安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，妨礙培訓成效；C、沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)咨詢題、解決咨詢題；D、對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的成效（成果）進行評定；E、沒有具體的培訓打算，具體體現(xiàn)在對受訓職工的看待咨詢題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓職工的學習主動性。（2）如果您是RB公司的人力資源部經理，您會如何樣安排那個培訓項目？作為RB公司的人力資源部經理，在本次培訓中應當做到：A、第一進行培訓需求分析，理解職工對質量監(jiān)管培訓的認識，理解職工的規(guī)定；B、對培訓做總體的規(guī)劃，涉及合理的培訓時刻、地點、培訓經費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；C、選派適宜的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)咨詢題、解決咨詢題；D、培訓終止時，對受訓人員進行培訓考核，以理解培訓工作的成效；E、對培訓的總過程以及成果進行總結，保存優(yōu)點，剔除咨詢題缺點，為下一次培訓積存體會。績效考核治理——操作技能4-1案例：飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。以前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在我司總部科室干過四年多職能性治理工作。她分工治理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范疇內的客戶銷售和服務。飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請全部自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶規(guī)定的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任要緊負責打算，編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，要緊是巡視各供應站，理解業(yè)務情形，熟悉各站的全部工作人員。通過巡視，她收成許多，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了那個供應站的主任，老馬專門善于和他重視的人，涉及他的部下搞好關系。他的客戶差不多上“鐵桿”，三年來沒一種轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，通過他的指點培養(yǎng)，有好幾位差不多被提高，當上其它地區(qū)的經理了。只是他的不良飲食適應給他帶來了嚴峻的健康咨詢題，軀體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。事實上大夫早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛體現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超出其它9位主任的電話總數。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一種是如此的。由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公布講過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的治理風格太懸殊；再講，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績效評定到了。公平地講，老馬這一年的工作，總的來講，是干得不錯的。飛宴的年度績效評定表總體是10級制，10分為最優(yōu)。7~9分屬良，盡管程度有所不同；5~6分屬于合格、中檔；3~4分是較左；1~2分是最差。羅蕓不明白該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提高他；太低了，他準會大為發(fā)怒，會吵著講對他不公平。老馬自我感受良好，覺得跟不的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最中意的是指導部下某種新操作辦法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就明白羅蕓厭惡他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，只是他仍舊想讓她明白自己干的每項成績。他也明白羅蕓對他不聽大夫勸講，飲食無克制有見解。但他認為羅蕓跟他比，實際體會少多了，只是多學點理論，到基層來干，來見得能玩得轉。他為自己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一種臺階而已。考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充足理由的；由于他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她明白這分數遠低于老馬的盼望，但他要用充足理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考核指標打分，并預備如何樣跟老馬面談，向他傳達所給的考核成果。探索題1、你認為羅蕓對老馬的績效考核是合理？有什么需要改善的地點？2、估計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反映？羅蕓樣解決？3、如果你是老馬，對羅蕓的考核成果會采用如何樣的態(tài)度和做法？什么緣故？答案要點：原則制度→崗位職責。具體操作流程?？己巳藛T資料、信息、全方面性。反饋考核成果?？冃Э己说牧鞒蹋郝殑丈鼤?、制訂原則、實施考核、成果的分析與評定、反饋與糾正?？己巳说倪x擇、培訓、面談、解決矛盾沖突。羅蕓需要改善的地點：制訂考核原則、嚴格選擇考核辦法、成立績效考核領導小組、采用3600、加大培訓、客觀、公平。4-5技能規(guī)定（一）新星公司所面臨的職工考核咨詢題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)早期，減少成本、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時刻制訂一套正式的完整的績效考核評判制度，只是由往常公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采用了某些補救方法。如：他會不定時地對工作業(yè)務好的職工提出稱贊，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不主動的職工提出批判；一旦職工的銷售業(yè)績持續(xù)下滑，他會找職工談心，找缺點，補局限性，鼓舞職工主動進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，差不多由最初的十幾個人進展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模持續(xù)擴大，治理人員和銷售人員增加，咨詢題也顯現(xiàn)了：職工的流失率始終居高不下，職工的士氣也不高。王某不得不考慮，與否該建立績效考核的正式制度，以及如何對治理人員考核等咨詢題。結合本案例請您回答下列幾個咨詢題：（1）您認為在該公司建立正式的績效考核制度與否必要？請講明具體緣故。（2）如果您是王某，請為銷售人員或治理人員設計一套績效考核方案，并講明如此設計的緣故。答案要點：（1）績效治理對公司以及對職工都有著重要的作用。對公司而言，績效治理的功效有：診療功效、監(jiān)測功效、導向功效、競爭功效等；而對職工而言，績效治理的功效有鼓舞功效、規(guī)范功效、進展功效、操縱功效、溝通功效等?？冃е卫碇贫仁鞘构镜目冃е卫磉@些功效能夠正常發(fā)揮作用的制度性確保。并且：（2）新星公司現(xiàn)在差不多有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對職工的行為進行約束；（3）在公司的進展中，顯現(xiàn)了職工士氣不高，職工流失率高的咨詢題，這些咨詢題都能夠通過績效治理的某些功效得以解決；（4）現(xiàn)在對公司來講，穩(wěn)固銷售人員、治理人員的隊伍尤為重要，這正是績效治理的鼓舞功效得以發(fā)揮的機會。因此，有關新星來講，需要建立一套正式的績效治理制度。4-6案例：小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管差不多有3年了。這家公司在往常不是專門重視績效考核，然而依靠自己所擁有的資源，公司的進展專門快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考核制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數職工也開始明白了某些有關職工績效治理的具體規(guī)定。在去年年終考核時，小王的上司要同他談話，小王專門是不安，盡管他對一年來的工作專門中意，然而他不明白他的上司對此如何看，小王是一種比較“內向”的人，除了工作上的咨詢題，他不是專門經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的體現(xiàn)總體上來講是確信的，同時，指出了他在工作中需要改善的地點。小王也同意那些見解，他明白自己有某些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感受不錯。然而，當小王拿到上司給他的年終考核書面報告時，小王感到專門震動，同時難以置信。書面報告中寫了他專門多咨詢題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得如此的成果看起來有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考核規(guī)則”上明白，書面考核報告是要長久存檔的，這對小王此后在公司的工作妨礙專門大。小王感到專門是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列咨詢題：（1）績效面談在績效治理中有什么樣的作用？人力資源部門應當圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）通過績效面談后小王感到不安和苦惱，造成如此的成果其緣故何在？如何樣做才干克服這些咨詢題的產生？答案要點：（1）講明職工績效面談的作用（1）使考核者與被考核者對績效治理有更加全方面進一步的認識。通過績效面談，使得考核者與被考核者對績效治理的目的，考核辦法、程序有進一步的認識，有助于下一輪績效考核工作的開展。（2）將職工績效考核的情形反饋給職工?？己苏咭獙⒙毠た冃У恼鎸嵭畔⒎答伣o職工本人，對職工的成績、優(yōu)點進行稱贊；要指出職工的咨詢題、缺點，使之改正。（3）根據考核成果制訂績效改善打算。制訂績效改善打確實是考核者與被考核者共同的狀況，考核者要給被考核者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應當做到：（1）對考核者以及被考核者明確考核的目的；（2）明確績效面談的目的；（3）加大對考核者的面談技巧的培訓。（4）分析咨詢題產生的緣故表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實上，產生如此咨詢題的緣故可能有下列幾個情形：（1）公司的績效考核系統(tǒng)：公司上下對績效治理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有專門好的績效面談技巧，不敢對小王談論咨詢題與缺點（4）提出解決咨詢題的計謀公司要建立開放式的績效治理制度，具體來講應當做到：（1）考核前績效目的制訂要明確、客觀、量化；（2）考核過程中要公平、公布、公平，考核者要注意職工績效信息的收集；（3）考核終止后要注意考核成果的反饋，考核者與被考核者要就考核的最后成果達成一致，共同制訂職工的績效改善打算。4-7案例：公司是一家大型商場，公司涉及治理人員與職工共有500多人。由于大伙兒齊心努力，公司銷售額持續(xù)上升。到了年終，A公司又開始了一年一度的績效考核，由于每年年終的績效考核是與獎金掛鉤，大伙兒都專門重視。人力資源部又將某些考核表發(fā)放到各個部門的經理，部門經理在規(guī)定的時刻內填寫表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經理，他拿到人力資源部送來的考核表格，卻不知如何辦。表格要緊涉及了對職職工作業(yè)績和工作態(tài)度的評判。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完畢工作任務，差不多完畢工作任務等等。由于年初種種緣故，老張并沒有將職工的業(yè)績目的清晰地擬定下來。因此對業(yè)績考核時，無法鑒定誰超額完畢任務，誰沒有完畢任務。工作態(tài)度就更難填寫了，由于日常沒有收集和統(tǒng)計職工的工作體現(xiàn)，到了年終，僅對近一兩個月的狀況有一點經歷。由于人力資源部又催得緊，老張只得在這些考核表勾勾圈圈，再加上某些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考核要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不當，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員的考核辦法。老張在考慮，為營業(yè)人員設計考核辦法應當注意哪些咨詢題呢？請回答下列咨詢題：（1）該公司績效治理存在的哪些咨詢題有待于改善和加大？（2）選擇營業(yè)人員的績效考核辦法時，應當注意哪些咨詢題？答案要點（1）A公司的績效評評定所存在的咨詢題有：（1）考核目的不明確。績效評定的目的是發(fā)現(xiàn)職職工作的優(yōu)點與局限性，改善職工以及績織的整體績效，增進職工與組織的提高與進展，而不是為了考核而考核。A公司也沒有就績效考核的成果進行績效面談，更沒有制訂職工的績效改善打算。（2）績效目的不清晰?？己苏吆捅豢己苏哂嘘P被考核者的績效目的難道含糊，使得考核沒有了對比原則。（3）日常的工作過程中沒有有關職職工作行為的統(tǒng)計，使得考核時缺少證據性資料，使得考核成果的可靠性減少。（4）在考核過程中，考核者以被考核者近期的績效體當代表整個考核期的體現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考核成果的對的性減少。（5）考核周期設立不當。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決咨詢題，也不利于日常收集職工的績效信息。（二）應當注意（1）明確考核的目的；（2）重新設計考核周期：（3）有助于職工績效信息的收集：（4）重視績效面談的作用；（5）制訂績效改善打算，為職工的績效改善作必要的指導。4-8方案設計題某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)早期，減少成本、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時刻制訂一套正式的、完整的績效考核制度，只是由往常公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采用了某些補救方法。如：他會不定時地對工作業(yè)績好的職工提出稱贊，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不主動的職工提出批判；一旦職工的銷售業(yè)績持續(xù)下滑，他會找職工談心，找缺點，補局限性，鼓舞職工主動進取。這幾年公司進展專門快速，差不多由最初的十幾個人進展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模持續(xù)擴大，治理人員和銷售人員的增加，咨詢題也顯現(xiàn)了：職工的流失率始終居高不下，職工的士氣也不高。王某不得不考慮，與否該建立績效考核的正式制度，以及如何對治理人員考核等咨詢題。請你對該公司的績效治理作出分析，為銷售人員和治理人員設計一套更有效的績效考核方案，并講明設計的差不多根據。答案要點1、分析講明公司在職工績效考核方面存在的要緊咨詢題，如在考核指標，考核的方式和辦法的選擇上存在著的咨詢題，以及績效評判成果與薪酬的人為聯(lián)結。成果造成了公司人員的流失、職工關系緊張。2、考核方案應當涉及下列內容：（1）治理人員采用以行為、品質為導向的考核辦法，銷售人員采用以成果、行為、品質為導向的考核辦法；（2）講明考核的要緊指標和原則（列表講明）（3）講明績效考核的具體環(huán)節(jié)和規(guī)定。4-9技能規(guī)定（一）通達公司職工的績效治理通達公司，成立于20世紀50年代初，現(xiàn)在公司有職工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只設某些職能部門；總公司下有若干子公司，分不從事不同的業(yè)務?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c投入的一項工作，公司的高層領導專門重視。人事部具體負責績效考核制度的制訂和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制訂出了《中層干部考核辦法》。在每年年終正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達成可操作化程度。公司的高層領導與有關的職能部門人員構成考核小組?？己说姆绞胶统绦蚱胀ㄉ婕氨豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范疇涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評判意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。考核的內容要緊包含3個方面：被考核單位的經營治理情形，涉及該單位的財務情形、經營情形、治理目的的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及治理工作情形；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完畢、政治思想品德，有關能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司有關自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完畢后，公司領導在年終總結會上進行講明，并將具體情形反饋給個人。盡管考核的方案中明確講考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的成果總是不了了之，沒有任何下文。有關同樣職工的考核則由各部門的領導把握。子公司的領導有關下屬業(yè)務人員的考核普通是從經營指標的完畢情形來進行的；有關非業(yè)務人員的考核，不管是總公司仍舊子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考核人來講，專門難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評定的反饋，只是到了年度獎金分派時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡樸的排序。請回答下列咨詢題（1）績效治理在人力資源治理中有何作用？這些作用在通過公司與否有所體現(xiàn)？（2）通過公司的績效治理存在哪些咨詢題？如何才干克服這些咨詢題？答案要點：（一）績效治理與人力資源治理的其它治理環(huán)節(jié)有著密不可分的關系，在人力資源治理中有著重要的作用。（1）績效治理有助于發(fā)現(xiàn)職工績效的缺點和局限性，為職工的培訓和開發(fā)提供根據；（2）考核的成果能夠公平合理地擬定職工的薪酬，為調節(jié)工資以及擬定獎金提供根據；（3）績效治理是職職工作崗位調配決策的重要前提和根據；（4）績效治理還能夠作為人員提高和晉級的根據?？冃е卫淼纳鲜鲎饔茫瑥目己说膬热?、考核成果的應用上，在通達公司中都或多或少地有所體現(xiàn)。（二）通達公司績效治理存在的咨詢題（1）考核的目的不清晰，或專門狹窄：只是為了擬定獎金，需要進一步明確公司構建績效考核制度的差不多目的和總目的。（2）考核指標的擬定缺少科學性：從考核指標的內容、績效目的的制訂過程可見一斑。（3）考核的周期不當；對業(yè)務人員的績效考核周期要短某些，有助于發(fā)現(xiàn)咨詢題；對治理人員來講，其能力素養(yǎng)以及工作成效的考核，周期應當相對長某些，如按季度進行。不能將兩者考核周期都統(tǒng)一在一年上；全年的月度、季度考核應與年終考核有效地結合在一起。（4）考核小組對考核的明白得可能有失偏頗；考核小組由高層領導與有關的職能部門人員構成，他們對職工的工作缺少理解，使考核的精確性和可靠性程度減少。例如建立360度的考核體系可能成效會更加好某些。（5）考核不到位，與其它的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司高層領導應當高度重視職工的績效考核工作，要做到“四有”：有制度、有貫徹、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導。（二）北方公司重視職職工作過程的考核北方公司的職工考核要緊分為兩個方面，首先是職工的行為，另首先是績效目的。每個職工在年初就要和主管擬定當年最要緊的工作目的是什么。往常是每年訂一次目的，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司進展的變化，公司對職工的考核是經常性的，隨時會對已定的目的進行考核和調節(jié)。公司的職工除了和自己的上司訂立目的，尚有可能與其它部門一起合作做項目，許多人都參加到同一種項目里。因此一種職工的業(yè)績考核不是一種人講了算，也不是一種方面能反映的。對職工績效進行考核的人員，除了職工的主管外，尚有專門多共事的人，以及他們的下屬，這確實是所謂的“360度考核”。對職工的行為和目的的考核由于是經常性的，職工在工作中顯現(xiàn)什么局限性，就會從周邊人和主管那兒獲得信息，如果有些不同見解，主管會與職工進行溝通，力求使職工能夠對績效考核有更加全方面進一步的認識。北方公司認為考核有兩個功效，一是看往常的工作體現(xiàn)和業(yè)績，它反映一種人的能力；另一種是看那個職工后來的進展，通過考核過程能夠發(fā)現(xiàn)職工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或此后應當如何樣。北方公司許多不同級不治理層的現(xiàn)職人員是通過考核發(fā)現(xiàn)的，按照考核發(fā)現(xiàn)職工的潛能和進展愿景，使職工有可能成為公司人才選拔的候選人。北方公司考核的整個過程普通需要耗費2個月時刻，公司上下都專門認真看待考核工作，北方公司的職工認為這既是對自己負責，也是對不人負責。請回答下列咨詢題：績效治理有哪些功效？這些功效在案例中有何體現(xiàn)？績效治理和績效考核有什么樣的聯(lián)系和區(qū)不？在案例中有何體現(xiàn)？答案要點：（1）績效治理在公司中含有下列功效A、對公司的功效：診療、監(jiān)測、導向、競爭B、績效治理對職工的功效：鼓舞、規(guī)范、進展、操縱、溝通。C、績效治理的其它功效：為人力資源的接替模型提供根據，發(fā)現(xiàn)職工潛能。（2）績效治理和績效考核的聯(lián)系與區(qū)不（1）績效治理是以績效考核制度為基礎的人力資源治理的子系統(tǒng)；（2）績效考核是績效治理的支撐點，為績效治理的運行與實施提供前提和根據。（3）績效考核是一套正式的構造化的制度（4）績效治理是一種外延比較寬泛的概念在北方公司的體現(xiàn)：北方公司的績效目的的制訂、360度考核、考核成果的溝通都屬于績效治理的范疇，而這些差不多上以績效考核為支撐點的。（二）圖表分析題某公司客戶部經理的360度反饋評判成果以下圖所示，該部門經理的直截了當主管正預備按照那個成果對其進行績效面談。1.請對360度反饋評判的成果進行分析2.請咨詢：對該職工在培訓與進展方面提出建議時應注意哪些咨詢題？答案要點1、總體來看，下級與同事的評判相對較高，而上級評判相對較低，自我評判除主動性外，也相對較低。需要注意的咨詢題有：（1）在授權、應變和主動性方面做得較好，應持續(xù)發(fā)揚這些優(yōu)點。（2）在應變和授權方面?zhèn)€人自評與別人評判，專門是下級評判差別較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。（3）在鼓舞、客戶服務等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素養(yǎng)與技能，以獲得更大的成績。2、在提出培訓與進展建議時應注意以下咨詢題（1）應就需要提高的能力與職工達成一致。（2）應理解職工與否有提高與進一步進展的意愿。（3）應就鼓舞、客戶服務以及專業(yè)基礎方面的培訓進行討論，擬定可能采用的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓，進行公關禮儀方面的訓練，參加當代治理及領導能力方面的培訓等。（4）應就培訓與進展所需要的資源進行討論。4-13案例陳平是昆侖電子公司的生產總監(jiān)，他日常總是盡量大個人可能關心他的職工，如幫職工度過“經濟危機”，幫職工減少離職缺失，為此，他陪受下屬的熱愛?？斓侥杲K了，陳平的一種職工王霞卻經常不來上班。據理解，王霞的夫君在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)；前很快，她的親小孩又得了肺炎住院，這對債臺高筑的王霞來講，無疑是雪上加霜。終于到了年終績效評判的時候了，陳平決定盡量地關心王霞。盡管王霞在各方面都不容出，但事實上，陳平在每一項考核指標都給她評判為“優(yōu)秀”。由于公司的酬勞制度與業(yè)績評判制度是掛鉤的，因此，除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的績效獎金，尚有可能加薪。由于陳平的車間在本年度已超額完畢了分派的定額，陳平在表格中的工作數量和工作質量情形的位置記為“優(yōu)秀”，而在合作態(tài)度上則填上了良好或同樣。職工張明在工作中經?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸講無效，因此陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評判欄中沒有任保講明。當填到職工趙杰的評判表時，陳平升起一股內疚感。他明白趙杰被調離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了幸免面臨的尷尬，便給了趙杰較高的分數。陳平把績效評判表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。陳總監(jiān)就如此完畢了一年績效考核，好在他的車間本年度超額完畢了定額，要是明年完畢不了定額，陳總監(jiān)與否還能“照管、體貼”下屬呢？請對陳總監(jiān)的考核辦法進行評判。答案要點：健全有效考績制度：全方面性與完整性、有關性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、原則性與可靠性、公平性與客觀性、民主性。考績技術：采納客觀考績法與主觀考績法相結合?？冃Э己宿k法的選擇。提高考核的信度與效度。加大考核者的培訓。薪酬設計……技能操作5-1案例最令他苦惱的事，可能莫過于公司不告訴大伙兒干得好壞，沒個反映。他聽講我市另兩家中美合資的化妝品制造公司都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，并且人家尚有幾部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人都明白每人的銷售情形，還稱贊每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就專門惱火。事實上，在開頭他干得不如何樣時，他并不太關心排名第幾的咨詢題，現(xiàn)在可覺得這對他更加越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實施固定工資制是不公平的，一家合資公司如何也搞“大鍋飯？”應當按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經理，談了他的辦法，建議改行傭金制，最少實施按成績予以獎勵的制度。不料那位日本上司講這是既定政策，母公司一母確實是如此，這正是我司的文化特色，從而回絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽講他被挖到另一家競爭對手那兒去了。答案要點：這薪酬講明了什么？薪酬制度與否科學合理，予以職工的薪酬與否讓職工中意，不僅關系到職工個人的利益，也將直截了當妨礙公司人力資源效益和勞動生產率，從而妨礙公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。薪酬治理的目的在于：1、確保薪酬在勞動力市場上含有競爭性、吸引力，2、對職工的奉獻予以對應的酬勞，鼓舞保存職工，3、增進公司與職工結成利益共同體關系，4、合理操縱人工成本，確保公司產品競爭力。鼓舞機制。培訓機制。5-7分析題某電器銷售公司銷售人員的工資水平普遍低于勞動力市場上同類人員的薪酬水平，近來幾個月來，不僅有某些銷售人員離開公司，并且人事部門差不多有三個月聘任不到符合公司規(guī)定的銷售人員。對此，你有什么好的建議？如果預備重新調節(jié)該公司薪酬制度，你認為需要做好哪些前期工作？答案要點第一，談談自己對該公司現(xiàn)存咨詢題的見解，用事實講明該公司的薪酬制度需要進行必要的調節(jié)。公司在進行薪酬制度的調節(jié)之前，應當做好下列預備工作：（1）進行薪酬的市場調查；（2）重新劃分薪酬等級；（3）按市場水平或略高于市場水平來擬定薪酬原則；（4）按照職工的能力、績效人級，重新進行測算，核定薪酬總額，與公司現(xiàn)有的財力進行對比，發(fā)現(xiàn)咨詢題，提出計謀。5-9分析題例：通過薪酬調查，得到A、B、C、D四個規(guī)模大小相似的同類生產公司的薪酬曲線圖（以下圖所示）。試分析各公司在薪酬構造方面的特點，論述其優(yōu)勢和局限性，同時設計出一種含有競爭性的薪酬構造。答案要點:1、公司A：薪酬水平全方面明顯高于其它同類公司的平均水平，基層職工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能造成人工成本太高，不利于公司獲得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作主動性。公司B：其層職工的薪酬水平低于市場同樣薪酬水平。中高級職工的薪酬水平高于市場同樣薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相似，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會妨礙對應職工的工作主動性。3、公司C：基層職工的薪酬水平高于市場同樣薪酬水平，中高級職工的薪酬水平低于市場同樣薪酬水平。等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相似?；鶎訊徫缓椭懈邔訊徫恢g的薪酬差距專門小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。4、公司D：薪酬水平全方面明顯低于同類公司的平均水平，崗位評判等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易造成人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有助于鼓舞職工專門是中高級職工的工作主動性。5-10技能規(guī)定簡答題1、薪酬市場調查的同樣工作程序是如何樣的？為確保調查數據的可靠性、時效性要緊應注意哪些方面的咨詢題？答題要點（1）薪酬市場調查的四個要緊環(huán)節(jié)：擬定調查目的、擬定調查范疇、選擇調查方式、統(tǒng)計分析調查數據，并簡要講明每一環(huán)節(jié)中對應的工作內容。（2）能夠清晰地回答下列7項中的5項；（1）對職位描述與否清晰，職位層次與否清晰。（2）選擇的調核對象（勞動力市場、公司）與否與本公司（或周邊勞動力市場）含有可比性；（3）提供薪酬調查數據的政府部門或調查機構與否含有權威性；（4）數據采集的辦法如何樣，與否通過大規(guī)模取樣得到。（5）數據是通過什么樣的辦法分析解決的；（6）平均數、中位數、25P、75P之間的關系如何；（7）與否有數年數據的支持，每年參加調查的對象與否一致。2、妨礙薪酬方略制訂的公司因素要緊有哪些？在公司進展的不同時期，各應采用什么樣的薪酬方略？答題要點（1）妨礙薪酬方略制訂的多個因素；公司戰(zhàn)略、公司運行狀況、公司進展時期、高級治理者的薪酬哲學等。（2）公司進展開創(chuàng)時期適合采納低差不多工資、高獎金、低福利的薪酬方略；成長時期適合采納有競爭力的差不多工資、高獎金、低福利的薪酬方略；成熟時期適合采納有競爭力的差不多工資、獎金和福利；穩(wěn)固時期適合采納高差不多工資、低獎金、高福利的薪酬方略；衰退時期適合采納高差不多工資、無獎金、高福利的薪酬方略。（二）圖表分析題1、某公司針對不同職工的薪酬構造以下圖所示，其中差不多工資按照數量化的職位評判成果擬定。請指出其中存在的咨詢題，并講明什么緣故。答題要點（1）存在的咨詢題：辦公室普通職工的差不多工資所占比重太低，短期鼓舞薪酬和長久鼓舞薪酬的比重則過大，專門是后者；高層直線治理人員的差不多工資所占比重太高，短期鼓舞薪酬和長久鼓舞薪酬的比重無過低。（2）治理職位更強調非數量因素，因此以職位評判成果來擬定其差不多工資，含有相稱大的主觀性；治理人員專門是高級治理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期鼓舞薪酬和長久鼓舞薪酬雙低的消極后果是高層治理人員既不關心公司的近期經營狀況也不關心長久的可持續(xù)進展。（3）辦公室普通職工的工作績效難以通過客觀的指標來衡量。辦公室普通職工鼓舞薪酬太高的消極后果是其過分關注與績效指標直截了當有關的工作任務而無視其它同樣重要的日常工作，且容易使其產生工作不安全感。（4）從現(xiàn)在的實際情形看，治理人員專門是高級治理人員的酬勞更傾向于強調績效獎金，同時后者的長久鼓舞薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產生外部不公平。2、請認真觀看下圖，分析A公司的薪酬體系特點和可能存在的咨詢題。答題要點（1）特點①該公司低薪酬等級的薪酬較市場同樣水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平；②該公司薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）可能存在的咨詢題①容易造成高層次人才跳槽；②容易造成高層次人才主動性不高；③容易造成低層崗位人員產生內部不公平。5-11圖表分析題1、圖1是三個處在成熟期公司的薪酬設計示意圖，其中豎軸表達薪酬等級水平的高低，橫軸表達崗位等級的差別。請回答下列咨詢題：（1）分不講明三個公司薪酬設計的特點。（2）對這三種薪酬設計的優(yōu)劣進行分析。答案要點：（1）各公司的特點描述①公司1的特點是高級不崗位與低檔不工作崗位的薪酬水平差距小，各等級職工的薪酬水平有較大的重疊，各薪酬等級內部各檔次之間的差距相等。②公司2的特點是高級不崗位的薪酬水平明顯高于低檔不崗位，各等級之間薪酬水平有適度的重疊，不同薪酬等級內部各檔次之間的差距相等。③公司3的特點是高級不崗位的薪酬水平明顯高于低檔不崗位。各等級之間職工的薪酬水平有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內各檔次之間的差差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內檔次數相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。（2）綜合分析①由于崗位級不越高，崗位之間勞動差不越大，工作價值的差不越大，因此，高級不崗位之間的薪酬級差要大某些，而低檔不崗位之間的薪酬級差要小某些。普通情形下公司3相對合理。②公司1所對應的薪酬設計容易造成“大鍋飯”的平均主義，不管是在各薪酬等級之間，仍舊各薪酬等級內部，均無法對職工有足夠的鼓舞作用。③公司2的薪酬設計在各薪酬等級內無法對職工產生足夠的鼓舞作用。5-13分析題：趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一種月前，他為了搞好生產，把握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一種星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動主動不高，要緊緣故是獎金太低，因此每天產量多的工人一輩子產二十幾只零件，少的生產十幾只零件。趙林德和廠長等負責人商議后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為原則，超出20只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元。如此，全班二十三個人都超額完畢任務，最少的每天生產29只零件，最多的每個生產42只零件，如此一來，工人的獎獎金額大大超出了工資，使其它班、其它車間的工人十分不滿?，F(xiàn)在又修改了獎勵原則，每天超出30只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元，如此一來，全班平均生產每天只愛惜在33只左右，最多的人不超出35只，趙林德觀看后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產，離下班尚有一種半小時左右，只要30只任務已完畢了，他們就開始休息了。他不明白如何進一步來調開工人的主動性了。咨詢題：（1）趙林德觀看到的現(xiàn)象講明了什么咨詢題？（2）趙林德在獎勵職工時有哪些不當之睡，該如何改正？（3）如果你是趙副廠長，下一步該如何辦？答題要點：（1）計件制與獎金制的實施，都存在一種共同的操作性咨詢題。即作為測評與運算原則的工作定額的合理制訂咨詢題。工作原則定得合理，職工們服氣和同意，持續(xù)調動了職工的工作主動性，還使他們對此獎勵制度產生了信任與愛好，造成良性循環(huán)。反之，原則定得偏低，職工們所獲超出所奉獻，公司所付代價過高，只得作調節(jié)，提高原則，這必然給士氣帶來消極的妨礙；定得偏高，職工酬少于勞，不僅埋怨增加，并且干勁也會受挫。（2）1、人力資源部門要謹慎認真比較和選擇適合本公司實情的獎勵辦法和制度。領導要真正下功夫搞明白選定的獎勵辦法，并對基層干部進行培訓。2、要向寬敞職工交底，同時吸取其代表參加獎勵辦法選擇的權衡與決策過程中3、選擇合理的定額測算辦法，即用泰勒發(fā)明的時刻動作研究法，即用表去實測典型工人實際操作的耗時，同時綜合考慮多個因素（抽象法、原則要素法）4、獲得各方面的支持?！丁度肆Y源治理》

一、案例分析題：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一種注冊資金雊有75萬元，職工幾十人的小公司，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超出2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得如此的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“咨詢鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團忽然在報紙上登出一則廣告--飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，看起來在規(guī)避全部的熱點時刻和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也講不清他們在干什么。1997年6月消逝兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我回絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改正自新。

姜偉兩年的反省和深思，姜偉的復出，為中國公司提供了一筆堪稱“珍貴財寶”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中專門提到了有關“人才的四大失誤”。

⑴沒有一種久遠的人才戰(zhàn)略

由于沒有久遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲藏構想。當公司進展到涉足新行業(yè)或跨入新時期時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲藏，因此在公司進展中經常處在人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。

⑵人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才容易不流淌，二是自己培養(yǎng)人才。長時刻無視了重要部門、核心部門、緊需部門對成熟人才的聘任和使用，造成了現(xiàn)在人員素養(yǎng)偏低、公司難以高質量運行的錯誤。

⑶單一的人才構造

由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才構造設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，同時安插在公司全部部門和機構，造成公司高層、中層知識構造單一，造成公司人才構造不合理，嚴峻地妨礙了一種大型公司的進展。

⑷人才選拔不暢

咨詢題：⑴請結合案例，談談公司應當如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

⑵通過案例分析，你有什么體會？請講明開發(fā)和治理人力資源的重要性。

1、分析提示：

如果把人比作水，公司比作舟。明顯，水能載舟，亦能覆舟。有學者講：一切自然災難并不可怕，由于我們堅信：人定勝天。然而由于人的緣故造成的災難，事實上，世界上任何形式的災難，大差不多上“人的災難”，這事實上才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人一輩子的盼望、公司的盼望，也就會隨之來臨。

做公司的人，不可能不明白“人才對公司的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但什么緣故有許多的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入逆境，乃至絕境呢？

從其全然上來講，要緊有下列幾方面的緣故：

（1）以董事長或總經理為核心的公司決策集體在長久的市場運作中，會由于核心人物的人格特質作用，在公司中形成一種專門的、含有決定性作用的人格化的公司行為風格。如飛龍集團采納的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷方略和教育、治理職工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在公司的進展過程中，都會造成人才構造不合理、缺少公司所需要的人才、人才素養(yǎng)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁育等現(xiàn)象。

（2）公司中負責人力資源治理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源聘任、治理、使用方面的科學辦法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要的人才構造的有效分析。公司就會由于高的人才流失率、人才不能為公司制造利潤等，而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本，造成嚴峻缺失。

（3）由于公司采納“自我中心式、非理性化家族治理”，而不是采納“以人為中心、理性化團體治理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，如此一來，在公司中工作的多個人才可能差不多上自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才聘任、治理方面的失誤，決不僅僅是某一種公司的失誤，而是我國大部分公司在相稱長的一段時期內，將會碰到的一種“致命的咨詢題”。為理解決這一“致命咨詢題”，我們認為，公司在選人、用人的過程中，最少應做好下列三方面的工作。

（1）公司決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立對的的人才選拔原則、原則。

（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來看待。

（3）作為主管人力資源聘任工作的人員，應純熟把握人力資源聘任技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情形模擬測驗等。

2、通過本案例分析，可見人力資源治理的意義以下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一珍貴的，自然成了當代治理的核心。持續(xù)提高人力資源開發(fā)與治理的水平，不僅是目邁進展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一種國家、一種民族、一種地區(qū)、一種單位長久興盛發(fā)達的重要確保，更是一種當代人充足開發(fā)本身潛能、適應社會、改造社會的重要方法。

在那個地點，我們認為當代人力資源治理對公司的意義，最少體現(xiàn)在下列幾方面。

（1）對公司決策層。人、財、物、信息等，能夠講是公司治理關注的要緊方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有治理好了“人”這一資源，才算抓住了治理的要義、大綱，綱舉才干目張。

（2）對人力資源治理部門。人不僅是被治理的“客體”，更是含有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學、合理、有效的人力資源治理政策、制度，并為公司組織的決策提供有效信息，永久差不多上人力資源治理部門的課題。

（3）對同樣治理者。任何治理者都不可能是一種“萬能使者”，更多的應當是扮演一種“決策、引導、和諧”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)職工潛能，建立良好的團體組織等。

（4）對一種普通職工。任何人都想把握自己的命運，但自己適合做什么、公司組織的目的、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合公司組織目的如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人一輩子等，這是每個職工十分關心，而又深感困惑的咨詢題。我們相信當代人力資源治理睬為每位職工提供有效的關心。

二、案例分析題：工作職責分歧（30）

一種機床操作工把大量的機油灑在他機床周邊的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是工作講明書里并沒有涉及清掃的條文。車間主任顧不上去查工作講明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣回絕，他的理由是工作講明書里也沒有涉及這一類工作。車間主任威逼講要把他辭退，由于這種服務工是分派到車間來做雜務的臨時工。服務工將就同意，然而干完之后趕忙向公司投訴。

有關人員看了投訴后，批閱了三類人員的工作講明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作講明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務工的工作講明書規(guī)定：服務工有責任以多個方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明涉及清掃工作；勤雜工的工作講明書中確實包合了多個形式的清掃，然而他的工作時刻是從正常工人下班后開始。

咨詢題：

(1)有關服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

(2)如何避免類似意見分歧的重復發(fā)生?

(3)你認為該公司在治理上有何需改善之處?

答案要點：

1、針對案例的分析，我們能夠看到，第一對服務工不應當辭退，在那個地點服務工做了不是份內的活，應當予以稱贊，適宜地予以精神和物質獎勵。

2、（1）、作為一種車間主任來講也應當適宜的批判。沒有一種合理、完善、精確的職務講明書，對工作崗位進行講明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。

B、對操作工講，能夠增加一種如此的條文，如工作時刻保持機床周邊的清潔。如果因操作不慎，造成周邊環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生狀況之后還要及時上報。E、對后勤工來講也能夠增加對應的條款，完畢車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作講明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威逼講要把他辭退”。

作為一種車間主任來講此為契機，努力學習，提高本身綜合素養(yǎng)，樹立對的觀念，變化工作作風，公平、公平待人。增強領導者本身的妨礙力。進一步提高領導水平和治理能力，解決工作方面少某些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批判教育,應向他指出：把機油灑在機床周邊的地上并回絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作講明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處在可操作狀態(tài)”，機床周邊的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、A、按照公司的實際情形要進行治理分工、重新定位、對職務講明書進行修改。確保工作的順利進行。B公司在治理上，能夠讓某些有豐富治理體會的基層治理人員參加到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層治理人員對第一線的工作情形熟悉，比較清晰工作中存在的某些咨詢題。按照實際情形制訂出較為科學合理的工作講明書；進一步提高領導水平；倡導愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決?！度肆Y源治理》形考作業(yè)2答案

一、案例分析題：波音公司的新運算機系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司預備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的運算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。那個運算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢咨詢以及定價等。

波音公司的治理人員都明白，那個新運算機系統(tǒng)的安裝規(guī)定對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門全部的700名雇員發(fā)生妨礙，并且這種妨礙不僅僅是在使用那個新運算機系統(tǒng)的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來講，更可怕的可能是他們得花更多的時刻在運算機終端上工作。另外，由于每個雇員會更相信不人精確輸入運算機的信息，人際關系會變得更加互相依靠。雇員們必須明白得，忽然間