醫(yī)藥制造業(yè)營(yíng)銷成本管理控制研究

醫(yī)藥制造業(yè)營(yíng)銷成本管理控制研究

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)制藥行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。近年來(lái),醫(yī)藥分家、醫(yī)療保險(xiǎn)改革、藥品集中招標(biāo)等對(duì)制藥企業(yè)影響巨大。制藥企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用特別是廣告及市場(chǎng)推廣費(fèi)用大幅度增加。如果營(yíng)銷成本控制不好,不僅可能導(dǎo)致虧損,嚴(yán)重的可能威脅企業(yè)的生存。因此制藥企業(yè)要獲得良好的效益,就必須加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷成本控制,特別是各分銷責(zé)任區(qū)域營(yíng)銷成本的控制,只有各責(zé)任區(qū)域都管理控制好營(yíng)銷成本,才能從根本上提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和增加企業(yè)利潤(rùn)。以下通過(guò)對(duì)某制藥企業(yè)(簡(jiǎn)稱K)某一區(qū)域(H區(qū))的各項(xiàng)營(yíng)銷成本管理控制為例來(lái)加以具體分析。一、k企業(yè)的營(yíng)銷成本管理背景(一)年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)生產(chǎn)發(fā)展情況醫(yī)藥制造業(yè)是一個(gè)多學(xué)科先進(jìn)技術(shù)和手段高度融合的高科技產(chǎn)業(yè)群體,涉及國(guó)民健康、社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。回顧我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)近五年的發(fā)展情況,全國(guó)醫(yī)藥生產(chǎn)雖處于持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展階段,但也存在令人擔(dān)憂的問(wèn)題。2004年我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入3476億元,同比增長(zhǎng)17.44%,利潤(rùn)306億元,同比增長(zhǎng)11.74%,成本2316億元,同比增長(zhǎng)29.82%。數(shù)據(jù)表明,利潤(rùn)增幅低于銷售收入增幅5.70個(gè)百分點(diǎn),而成本增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售收入增幅11.38%。究其原因,主要是醫(yī)藥行業(yè)遭遇成本上升和藥品價(jià)格下降兩大因素的困擾所致,使得醫(yī)藥行業(yè)的毛利率從2003年的35.1%下降到2004年的33.4%,降幅為4.8%。按當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì),到2020年我國(guó)可望成為世界第一位的醫(yī)藥市場(chǎng),那么未來(lái)醫(yī)藥制造企業(yè)如何發(fā)展壯大呢?重組可能是企業(yè)外部進(jìn)行控制權(quán)變革的重要方法,而降低成本則是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)功、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要手段。(二)公司財(cái)務(wù)績(jī)效分析一是K公司的內(nèi)部治理環(huán)境。K公司一直承擔(dān)著某上市制藥企業(yè)主導(dǎo)處方藥產(chǎn)品的銷售。目前銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全國(guó)50個(gè)主要城市,在全國(guó)設(shè)立了12個(gè)責(zé)任分銷區(qū)域,各個(gè)責(zé)任區(qū)再下設(shè)多個(gè)辦事處,辦事處主管所轄區(qū)域的醫(yī)藥代表,在公司總部設(shè)置7個(gè)職能部門(mén),分管不同的職能工作。其中商務(wù)部主管商務(wù)政策制定,各項(xiàng)收賬成本的管理;客戶管理及倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)負(fù)責(zé)客戶信用管理及貨物運(yùn)輸?shù)裙ぷ?市場(chǎng)部則制定營(yíng)銷策略和預(yù)算資金的審批和監(jiān)控;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全部費(fèi)用的核報(bào)工作。公司給每個(gè)責(zé)任區(qū)域配備相應(yīng)的備用金,各區(qū)域的核報(bào)費(fèi)用先由大區(qū)經(jīng)理審批后由區(qū)域內(nèi)勤在備用金中支付,再由區(qū)域統(tǒng)一向公司財(cái)務(wù)部核銷,財(cái)務(wù)部核銷完畢補(bǔ)齊區(qū)域備用金。二是K公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。K公司2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6.04億元,同比增長(zhǎng)28.65%,利潤(rùn)總額0.49億元,同比下降14.52%,營(yíng)銷成本同比增長(zhǎng)41%。H責(zé)任區(qū)銷售預(yù)算2328.18萬(wàn)元,實(shí)際完成率61%,同比下降14.23%,營(yíng)銷費(fèi)用率為51.3%,同比增長(zhǎng)15%。數(shù)據(jù)表明,H區(qū)營(yíng)銷費(fèi)用大幅增加對(duì)當(dāng)年銷售收入的增長(zhǎng)沒(méi)有起到作用。三是K公司面臨的問(wèn)題。首先,隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大,公司盈利能力下降的問(wèn)題正成為影響規(guī)模效益同步增長(zhǎng),制約公司發(fā)展的主要問(wèn)題。其中突出的原因是:計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備,藥品招標(biāo)降價(jià)使賬面利潤(rùn)減少,加大市場(chǎng)營(yíng)銷成本投入導(dǎo)致當(dāng)期費(fèi)用大幅增加,以及公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系不夠完善,難以滿足效益同步提高和適應(yīng)公司長(zhǎng)期持續(xù)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。其次,隨著公司上市和產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,公司處在更嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管約束和透明的環(huán)境中,對(duì)運(yùn)行管理的規(guī)范性和有效性要求大大提高,公司面臨著加快完善管理體系,建立更有效的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制和預(yù)算管理、監(jiān)督與考核體系,促進(jìn)公司運(yùn)行效率和效益提高的緊迫問(wèn)題。鑒于資料來(lái)源的局限性,本文僅探討與終端市場(chǎng)(藥店、醫(yī)院、診所)有關(guān)的營(yíng)銷成本管理,不涉及流通環(huán)節(jié)的營(yíng)銷成本問(wèn)題。二、變動(dòng)費(fèi)用及其彈性預(yù)算控制在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中,K公司將營(yíng)銷費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分,對(duì)變動(dòng)費(fèi)用進(jìn)行彈性預(yù)算控制,而對(duì)固定費(fèi)用采取總額控制。(一)固定費(fèi)用預(yù)算K公司在H區(qū)上一年度銷量計(jì)劃的基礎(chǔ)上按企業(yè)要求的增長(zhǎng)率調(diào)整得到本年的銷量計(jì)劃,再按本年的銷售計(jì)劃乘固定費(fèi)用率得到固定費(fèi)用預(yù)算總額(見(jiàn)表1)。固定費(fèi)用的預(yù)算總額與其實(shí)際完成的業(yè)務(wù)量大小無(wú)關(guān),主要用于醫(yī)藥代表基本工資、交通費(fèi)用、通訊費(fèi),辦公場(chǎng)所的租金及辦公費(fèi)用,銷售管理人員的差旅費(fèi)及區(qū)域會(huì)議費(fèi)用。H區(qū)根據(jù)預(yù)算總額細(xì)分本區(qū)域各項(xiàng)固定費(fèi)用的預(yù)算(見(jiàn)表2)。H區(qū)有區(qū)域經(jīng)理1名,推廣經(jīng)理1名,辦事處主任5名,招商代表1名,文員3名,醫(yī)藥代表40名,除醫(yī)藥代表外其他人員的工資均不在H區(qū)域的固定預(yù)算總額中列支。(二)開(kāi)發(fā)成功后,對(duì)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行控制H區(qū)變動(dòng)營(yíng)銷成本主要由廣告宣傳費(fèi)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、銷售人員的提成等費(fèi)用構(gòu)成,按單位費(fèi)用及達(dá)成目標(biāo)所需投入實(shí)行彈性預(yù)算。(1)廣告宣傳費(fèi)用的管理。K公司的主導(dǎo)產(chǎn)品為處方藥系列,發(fā)布產(chǎn)品廣告受限,由K公司統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)形象宣傳,H區(qū)承擔(dān)5%的廣告費(fèi)用。(2)醫(yī)院開(kāi)發(fā)費(fèi)用的管理。醫(yī)藥代表提出開(kāi)發(fā)申請(qǐng)(包括產(chǎn)品、需使用的開(kāi)發(fā)費(fèi)用、目標(biāo)銷量等),交公司備案,在開(kāi)發(fā)成功后按該醫(yī)院前三個(gè)月進(jìn)貨量的一定比率給予核銷開(kāi)發(fā)費(fèi)用;一旦開(kāi)發(fā)不成功,醫(yī)藥代表承擔(dān)已使用費(fèi)用的50%。(3)促銷費(fèi)用的管理。此項(xiàng)費(fèi)用是營(yíng)銷費(fèi)用中開(kāi)支最大也是最難控制的,按銷售額的32%作為產(chǎn)品促銷費(fèi)用,H區(qū)的文員在月底按上年月均促銷費(fèi)用的40%預(yù)付本月費(fèi)用,于次月10日前補(bǔ)足上月應(yīng)付的促銷費(fèi)用,具體使用方式由醫(yī)藥代表掌握。(4)各種推廣會(huì)費(fèi)用預(yù)算。為了達(dá)成銷售目標(biāo),醫(yī)藥代表與辦事處主任共同提出召開(kāi)專題會(huì)議或產(chǎn)品推廣會(huì)的申請(qǐng),經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后提交公司銷售總監(jiān)批準(zhǔn)即可執(zhí)行,此項(xiàng)費(fèi)用控制在銷售預(yù)算的3%之內(nèi)。(5)日常業(yè)務(wù)招待費(fèi)。醫(yī)藥代表、招商代表分別可在實(shí)際銷售額的1.6%和0.4%的額度內(nèi)自行使用,單筆超過(guò)200元的上報(bào)主管備案,月底憑票在額度內(nèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷;辦事處主任可按其團(tuán)隊(duì)銷售額0.4%的額度使用,單筆消費(fèi)在500元以上需到大區(qū)經(jīng)理處備案;推廣經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理則分別按全區(qū)銷售額的0.4%和0.18%的額度使用,單筆消費(fèi)在1000元以上的報(bào)公司市場(chǎng)部備案;重點(diǎn)客戶、公共關(guān)系維護(hù)費(fèi)用預(yù)算按銷售額0.4%的額度內(nèi)開(kāi)支。各崗位人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用超出額度的需逐級(jí)審批。(6)招投標(biāo)費(fèi)用、處理危機(jī)費(fèi)用等預(yù)算外支出,在實(shí)際工作中由H區(qū)經(jīng)理提出申請(qǐng),銷售總監(jiān)批準(zhǔn)后使用。(7)銷售人員及招商代表的提成獎(jiǎng)勵(lì)。以季度所轄醫(yī)院的進(jìn)貨數(shù)量核定銷售額,提成比例如表3:三、k.k企業(yè)營(yíng)銷成本管理中存在的問(wèn)題及原因(一)對(duì)固定費(fèi)用實(shí)行彈性預(yù)算,效果不佳該公司在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中,雖然將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分,對(duì)變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行彈性預(yù)算,對(duì)固定費(fèi)用采用總額控制,但是其費(fèi)用預(yù)算純粹是就費(fèi)用論費(fèi)用,完全與市場(chǎng)脫節(jié),缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況的分析和了解,缺乏對(duì)責(zé)任區(qū)域同行業(yè)平均費(fèi)用水平的了解,僅按根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定的不一定合理的銷售任務(wù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的預(yù)算,預(yù)算可能脫離實(shí)際,所確定的預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性。(二)利用信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì),進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行對(duì)于跨區(qū)分銷的K企業(yè)來(lái)說(shuō),由于各地區(qū)的費(fèi)用水平客觀上存在著較大的差異,K公司的預(yù)算管理部門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r掌握的信息要比H區(qū)的經(jīng)營(yíng)者所掌握的信息少得多,作為預(yù)算執(zhí)行單位的H區(qū)的經(jīng)營(yíng)者就會(huì)充分利用這種信息的不對(duì)稱優(yōu)勢(shì),千方百計(jì)地在費(fèi)用預(yù)算上做文章,在實(shí)際工作中不斷巧立名目,要求增加預(yù)算額,形成預(yù)算松弛,使自己在費(fèi)用預(yù)算和控制中居于有利地位。(三)費(fèi)用控制不健全一是行業(yè)特點(diǎn)很大程度上影響成本控制。藥品銷售過(guò)程存在“回扣”現(xiàn)象,H區(qū)的促銷費(fèi)用直接由醫(yī)藥代表以白條方式將現(xiàn)金領(lǐng)取,經(jīng)醫(yī)藥代表之手暗箱操作,作為好處費(fèi)或回扣支付給醫(yī)生,由于企業(yè)操作本身的不規(guī)范,所以削弱對(duì)醫(yī)藥代表侵吞促銷費(fèi)用行為的監(jiān)控力。在這種環(huán)境中營(yíng)銷人員還會(huì)在預(yù)算外找各種理由申請(qǐng)業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用等,而對(duì)這些費(fèi)用是否實(shí)際支出就很難跟蹤控制。二是K公司缺乏切實(shí)可行的營(yíng)銷費(fèi)用使用制度。對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用使用是否合理,是否實(shí)際發(fā)生,使用效果評(píng)估等方面缺乏嚴(yán)格管理和控制,因此形成營(yíng)銷人員將營(yíng)銷費(fèi)用作為自己的收入,在市場(chǎng)操作時(shí)重收入、輕投入,不投入或少投入,特別是當(dāng)市場(chǎng)銷售趨于成熟時(shí),部分人員視市場(chǎng)銷售情況,好則坐享其成,一旦銷售額停滯或下滑,就會(huì)出現(xiàn)短期行為現(xiàn)象,盡可能減少市場(chǎng)投入,造成市場(chǎng)萎縮的惡性循環(huán),更有甚者甚至卷錢(qián)離開(kāi)。三是費(fèi)用控制點(diǎn)滯后。H區(qū)所有的費(fèi)用在發(fā)生后先從H區(qū)的備用金中支付,在3個(gè)月內(nèi)由區(qū)域內(nèi)勤向公司統(tǒng)一核銷費(fèi)用,K公司財(cái)務(wù)部門(mén)收到報(bào)銷單據(jù)時(shí)才將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算相對(duì)照,檢查是否超過(guò)了預(yù)算。這種所謂的預(yù)算控制完全是滯后的,是被動(dòng)的,實(shí)際上對(duì)于超預(yù)算的費(fèi)用開(kāi)支已無(wú)法控制,只能提出警告。四是費(fèi)用預(yù)算不能適應(yīng)動(dòng)態(tài)和實(shí)時(shí)控制的需要。H區(qū)的費(fèi)用預(yù)算先按全年制定,再根據(jù)各個(gè)季度的銷售計(jì)劃分配季度預(yù)算,費(fèi)用控制也是按季和年進(jìn)行控制。但事實(shí)上,不管是年度費(fèi)用預(yù)算,還是季度或月度的費(fèi)用預(yù)算,都是由更短的期間來(lái)組成的。H區(qū)并沒(méi)有將總的預(yù)算分解到每一個(gè)更小的期間,無(wú)法用于日常的費(fèi)用控制,更無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)態(tài)控制。(四)費(fèi)用預(yù)算和控制水平較低,影響了費(fèi)用預(yù)算和控制水平K公司的費(fèi)用通常需要分地區(qū),分業(yè)態(tài)等進(jìn)行預(yù)算和控制,不僅費(fèi)用預(yù)算的信息量很大,而且為了滿足動(dòng)態(tài)費(fèi)用預(yù)算和控制的需要,還需實(shí)時(shí)獲取并處理費(fèi)用預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的信息及實(shí)際與預(yù)算之間差異的信息,但K公司的費(fèi)用預(yù)算和控制水平較低,達(dá)不到明細(xì)化信息的要求,從而嚴(yán)重制約了費(fèi)用預(yù)算和控制水平的提高。(五)醫(yī)藥企業(yè)銷售業(yè)績(jī)和成本管理方面K公司在考核責(zé)任區(qū)域的管理者時(shí)僅以銷量預(yù)算完成情況作為衡量其業(yè)績(jī)大小的指標(biāo)是造成問(wèn)題的根本原因,分析如下:(1)營(yíng)銷費(fèi)用的使用結(jié)果沒(méi)有與考核相掛鉤,營(yíng)銷成本不斷提高。由于對(duì)費(fèi)用使用的評(píng)估和投入產(chǎn)出比等沒(méi)有納入考核體系,費(fèi)用超額使用、使用效果差并不影響代表的提成,導(dǎo)致一些營(yíng)銷人員為了完成任務(wù),利用其信息優(yōu)勢(shì),找各種借口爭(zhēng)取預(yù)算外費(fèi)用來(lái)提高其銷售業(yè)績(jī),從而出現(xiàn)“預(yù)算松弛”現(xiàn)象。(2)偏重銷售總量的完成,卻忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不足。K公司僅考核銷售人員的銷售總量,而對(duì)不同類別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間所應(yīng)占有的恰當(dāng)比例沒(méi)有規(guī)定,這樣銷售人員只會(huì)把精力和資源投放在能帶來(lái)最大銷量的產(chǎn)品上,而不會(huì)重視新產(chǎn)品推廣或者高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣。(3)營(yíng)銷人員收入差距較大,促使一部分收入較低人員侵吞費(fèi)用。由于一些醫(yī)藥代表分管銷量較好的客戶群,無(wú)須太努力就可拿到高額的提成和業(yè)務(wù)招待費(fèi)用,而新代表或分管較小客戶的代表,即使很努力但因其銷售基數(shù)較小也無(wú)法拿到較高的提成,這種結(jié)果導(dǎo)致部分代表產(chǎn)生短期行為,通過(guò)套取、侵吞營(yíng)銷費(fèi)用以彌補(bǔ)其收入,從而造成銷量無(wú)增長(zhǎng)而營(yíng)銷成本增加。(4)以進(jìn)貨量核定各級(jí)營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī),使?fàn)I銷費(fèi)用水平和風(fēng)險(xiǎn)提高。H區(qū)各級(jí)人員為了得到超額的提成,管理者放寬對(duì)預(yù)算外資金的控制來(lái)支持醫(yī)藥代表在考核期末采取措施促使終端客戶大量進(jìn)貨,通過(guò)此種方式,虛增提成支出,同時(shí)醫(yī)藥代表提前將促銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用領(lǐng)取,一旦營(yíng)銷人員中途離職,則會(huì)虛增營(yíng)銷成本。(六)公司對(duì)費(fèi)用控制的缺失首先,H區(qū)的營(yíng)銷人員頻繁更換,新?tīng)I(yíng)銷人員需要一段時(shí)間熟悉市場(chǎng),此時(shí)營(yíng)銷人員利用其占有信息的優(yōu)勢(shì)而提出各種費(fèi)用申請(qǐng),區(qū)域經(jīng)理為了在短期內(nèi)提升銷量,一般會(huì)同意大量投入費(fèi)用,而忽視了對(duì)費(fèi)用的控制。其次,H區(qū)的醫(yī)藥代表離職時(shí)公司很難控制其交接情況,很多營(yíng)銷費(fèi)用已被領(lǐng)取。而客戶資源掌握在老代表手里,新代表上任后為了盡快熟悉市場(chǎng),提升銷量,會(huì)向公司申請(qǐng)高額的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、產(chǎn)品推廣費(fèi)等,造成資源的重復(fù)投入。最后,辦事處負(fù)責(zé)醫(yī)藥代表的招聘,公司人力資源部只行使資料歸檔的工作,沒(méi)有真正起到人力資源部門(mén)應(yīng)盡的工作,加上H區(qū)對(duì)銷售人員的管理僅限于每周開(kāi)一次例會(huì),因而給銷售人員兼職提供了很好的條件,這部分銷售人員則利用K公司的費(fèi)用辦自己的事,從而造成很多費(fèi)用投入后無(wú)產(chǎn)出。四、k.k企業(yè)營(yíng)銷成本管理的改善原則上(一)費(fèi)用預(yù)算的編制必須把費(fèi)用預(yù)算與開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和深入分析的基礎(chǔ)上,編制費(fèi)用預(yù)算。為了使制定的預(yù)算目標(biāo)具有先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)在制定費(fèi)用預(yù)算時(shí),應(yīng)以業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合為基礎(chǔ),同時(shí)應(yīng)充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀同行企業(yè)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。(二)通過(guò)調(diào)整費(fèi)用預(yù)算水平控制費(fèi)用的發(fā)生要對(duì)費(fèi)用實(shí)行動(dòng)態(tài)預(yù)算控制,應(yīng)以費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因作為費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算和控制的單位,這種費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因是業(yè)務(wù)活動(dòng),而不是時(shí)間。對(duì)大多數(shù)費(fèi)用來(lái)說(shuō),應(yīng)根據(jù)事先設(shè)定的費(fèi)用預(yù)算水準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)的變化不斷調(diào)整其預(yù)算水平,即隨著業(yè)務(wù)的發(fā)生,不斷地調(diào)整其允許正常開(kāi)支的費(fèi)用數(shù)額,并以調(diào)整后的數(shù)額作為控制實(shí)際費(fèi)用發(fā)生的依據(jù),這樣才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算和控制。在此基礎(chǔ)上,應(yīng)選擇合適的控制點(diǎn),在費(fèi)用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相對(duì)照,以此決定費(fèi)用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少,把費(fèi)用控制由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?扭轉(zhuǎn)費(fèi)用控制的被動(dòng)局面,并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費(fèi)用控制的一體化。(三)費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考核體系考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的關(guān)鍵?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算管理的不利影響,及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差和存在的問(wèn)題,達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶,調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。為了配合費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制一體化,企業(yè)應(yīng)建立費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評(píng)體系。在考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面,應(yīng)在考慮銷售額的同時(shí),考慮銷售區(qū)域難易(市場(chǎng)成熟)程度、費(fèi)用額、投入產(chǎn)出比(可控銷售費(fèi)用與銷售額比)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、新產(chǎn)品銷售占總銷售百分比、新客戶銷售占總銷售額百分比等指標(biāo)。(四)系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)積極建立和使用企業(yè)自己的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng),建立營(yíng)銷成本費(fèi)用控制子系統(tǒng),并且有機(jī)融入企業(yè)的財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)和企業(yè)整體計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)中。系統(tǒng)設(shè)專人維護(hù),按照內(nèi)部控制原則進(jìn)行崗位設(shè)置和授權(quán)。利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)記錄、審批、查詢和分析,做到每日考核和獎(jiǎng)懲。營(yíng)銷總監(jiān)、總部財(cái)務(wù)部經(jīng)理及財(cái)務(wù)主管、大區(qū)經(jīng)理、分區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、醫(yī)藥代表都是給予不同授權(quán)的內(nèi)部管理信息使用者。五、以較低的營(yíng)銷成本獲取最大的銷售業(yè)績(jī)一定的營(yíng)銷費(fèi)用是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的前提條件,K企業(yè)如何通過(guò)控制H區(qū)的營(yíng)銷費(fèi)用,杜絕相關(guān)人員進(jìn)行暗箱操作套取銷售費(fèi)用等違紀(jì)現(xiàn)象,從而以較低的營(yíng)銷成本獲取最大的銷售業(yè)績(jī)。筆者認(rèn)為K公司的營(yíng)銷體系應(yīng)建立一個(gè)綜合的銷售管理運(yùn)作模式,其中的關(guān)鍵是通過(guò)銷售管理職能優(yōu)化、優(yōu)化和健全營(yíng)銷成本管理的財(cái)務(wù)制度、銷售業(yè)績(jī)考核體系重建以及充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在營(yíng)銷成本管理控制中的作用,為H區(qū)的銷售人員提供一種正確的引導(dǎo),從根本上解決目前面臨的市場(chǎng)秩序、人員激勵(lì)和費(fèi)用奇高的問(wèn)題,培育企業(yè)的營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)能力,保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(一)組織體系層面一是營(yíng)銷組織體制的調(diào)整。(1)調(diào)整和優(yōu)化K公司銷售部門(mén)各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范,強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和過(guò)程的規(guī)范化,改變營(yíng)銷人員的思路和工作方式,加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè),確保整體策略的正確執(zhí)行,并提升銷售部門(mén)整體的專業(yè)運(yùn)作能力。如在市場(chǎng)部門(mén)分產(chǎn)品設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理,負(fù)責(zé)專門(mén)的產(chǎn)品推廣策劃,而將銷售辦事處改造成一個(gè)具有高度執(zhí)行力的公共的銷售平臺(tái)。(2)建立一個(gè)以掌控市場(chǎng)和綜合管理為核心的銷售組織體系,從而形成注重市場(chǎng)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)過(guò)程的銷售運(yùn)作模式。如在市場(chǎng)部門(mén)設(shè)置專人錄入并隨時(shí)更新全國(guó)各地終端市場(chǎng)的基礎(chǔ)信息,加強(qiáng)與各區(qū)域信息交換。設(shè)專人負(fù)責(zé)對(duì)銷售計(jì)劃、營(yíng)銷人員行動(dòng)過(guò)程及行動(dòng)結(jié)果的管理。通過(guò)對(duì)計(jì)劃的管理,可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的合理性與挑戰(zhàn)性,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。合理的銷售計(jì)劃既能反映市場(chǎng)危機(jī),也能反映市場(chǎng)機(jī)會(huì),同時(shí)也是嚴(yán)格管理、確保銷售工作效率的關(guān)鍵;通過(guò)管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動(dòng),使業(yè)務(wù)員的工作集中在有價(jià)值的項(xiàng)目上;通過(guò)對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)所反饋的市場(chǎng)信息進(jìn)行研究,可以及時(shí)修正問(wèn)題,將費(fèi)用投入到關(guān)鍵的地方。二是營(yíng)銷政策的調(diào)整。(1)取消銷售量作為唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)增加費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評(píng)體系。(2)改變目前H區(qū)營(yíng)銷費(fèi)用的使用方式,將費(fèi)用使用的決策權(quán)收回到總公司,H區(qū)費(fèi)用使用人必須制定營(yíng)銷費(fèi)用的使用計(jì)劃,按審批權(quán)限逐級(jí)審批后方可執(zhí)行,這樣有利于提高費(fèi)用使用的合理性和效率。(3)銷售總監(jiān)重點(diǎn)分析總體銷售形勢(shì)的指標(biāo)(如銷售利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等);分析營(yíng)銷費(fèi)用的指標(biāo)(如銷售費(fèi)用率、銷售費(fèi)用增長(zhǎng)率、投入產(chǎn)出比等)。注意做到銷售目標(biāo)注重軟、硬指標(biāo)的搭配,銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理,營(yíng)銷費(fèi)用注重資源的合理分配和使用方式,銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展,銷售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)。(二)完善成本預(yù)算控制制度營(yíng)銷費(fèi)用控制應(yīng)著重推行和完善“事前計(jì)劃、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相關(guān)部門(mén)必須從以下幾個(gè)方面對(duì)營(yíng)銷成本預(yù)算實(shí)行管理:一是事前控制。(1)建立和健全有效的營(yíng)銷財(cái)務(wù)控制制度,使銷售體系中各部門(mén)的工作能夠得以有效開(kāi)展。當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,而且十分復(fù)雜,單靠個(gè)人的自律和財(cái)務(wù)人員的個(gè)人努力無(wú)法對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行有效的控制,因此K公司(含H區(qū))必須制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)制度,包括營(yíng)銷人員報(bào)酬、差旅費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)用、市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用等營(yíng)銷費(fèi)用的管理制度和辦公用品的采購(gòu)、內(nèi)勤雜務(wù)以及其他事項(xiàng)的財(cái)務(wù)管理制度。建立明晰的費(fèi)用管理制度,使?fàn)I銷費(fèi)用的控制“有法可依”。(2)以科學(xué)、合理的銷售預(yù)算為費(fèi)用預(yù)算的起點(diǎn),在充分了解H區(qū)當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用水平基礎(chǔ)上,控制預(yù)算總額。企業(yè)預(yù)算管理中,銷售預(yù)算是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn),因此K公司應(yīng)通過(guò)對(duì)H區(qū)的管理者的薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革,把預(yù)算制定權(quán)下放給預(yù)算執(zhí)行區(qū)域H區(qū),這樣有利于H區(qū)經(jīng)理按實(shí)際水平制定出高質(zhì)量的銷售預(yù)算和營(yíng)銷成本預(yù)算,從而使企業(yè)的利益與預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的利益得到最大限度的統(tǒng)一。(3)將營(yíng)銷成本預(yù)算控制的控制點(diǎn)前移,加強(qiáng)營(yíng)銷成本預(yù)算管理,建立預(yù)算外資金的審批和資金使用的跟蹤制度。年初制定的營(yíng)銷成本預(yù)算不能代表當(dāng)年費(fèi)用使用的實(shí)際情況,因此要實(shí)現(xiàn)有效的營(yíng)銷成本預(yù)算控制,必須在每一項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用發(fā)生前進(jìn)行審批控制。即:讓每一項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用的發(fā)生,須經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)費(fèi)用主管部門(mén)及預(yù)算監(jiān)控部門(mén)(K公司)的審批。這樣做可以使企業(yè)每一項(xiàng)費(fèi)用和每一筆付款都在預(yù)算的監(jiān)控之下,做到事前控制。對(duì)于營(yíng)銷費(fèi)用做臨時(shí)調(diào)整的資金稱為預(yù)算外資金,應(yīng)把預(yù)算外資金納入營(yíng)銷費(fèi)用管理體系,預(yù)算外資金的審批要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序,并規(guī)定審批額度和權(quán)限,同時(shí)建立誰(shuí)審批誰(shuí)負(fù)責(zé)的資金使用跟蹤制度。(4)推行付款憑單制度,實(shí)行費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制。西方很多國(guó)家實(shí)行“付款憑單制”,是指在貨幣資金支付前,必須先取得一種授權(quán)付款的憑單,然后才能將結(jié)算票據(jù)等作為附屬憑證,交出納人員辦理付款。對(duì)K公司推行預(yù)算管理和加強(qiáng)內(nèi)部控制來(lái)說(shuō),付款憑單制具有很強(qiáng)的借鑒意義。通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)事項(xiàng)審批單和付款憑單制度,有利于對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用實(shí)施有效的預(yù)算控制。(5)對(duì)于共性的費(fèi)用,由公司市場(chǎng)部統(tǒng)一策劃,不僅可以減少費(fèi)用的開(kāi)支,而且還可提升企業(yè)形象。(6)責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)貫徹可控性原則。即在預(yù)算中合理區(qū)分可控項(xiàng)目與不可控項(xiàng)目,并分別確定預(yù)算,避免H區(qū)混淆預(yù)算及預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。二是事中控制。有了良好的事前控制,要將這些制度貫徹到底,必須加強(qiáng)營(yíng)銷費(fèi)用使用過(guò)程的管理,真正實(shí)現(xiàn)“令行禁止”。(1)規(guī)范費(fèi)用項(xiàng)目,監(jiān)督費(fèi)用支出內(nèi)容的真實(shí)性和合法性,審查其開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否符合規(guī)定。會(huì)計(jì)控制人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度中的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品銷售特點(diǎn),制定不同性質(zhì)和特點(diǎn)的費(fèi)用項(xiàng)目,項(xiàng)目應(yīng)細(xì)化、透明,同時(shí)加強(qiáng)營(yíng)銷費(fèi)用支出內(nèi)容的真實(shí)性和合法性。(2)強(qiáng)化銷售過(guò)程的管理,使?fàn)I銷費(fèi)用的使用得到有效控制。銷售過(guò)程管理是企業(yè)管理和控制市場(chǎng)必經(jīng)的途徑,這里包含有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策劃及實(shí)施的管理,產(chǎn)品促銷費(fèi)用的控制,銷售人員的工作量化及考核等。只有對(duì)銷售工作的過(guò)程進(jìn)行細(xì)化分解、有效控制,才能在此基礎(chǔ)上對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)分解,制定切實(shí)可行的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行有效控制的目的。(3)控制營(yíng)銷費(fèi)用資金流動(dòng)。為了防止?fàn)I銷費(fèi)用浪費(fèi)或損失,預(yù)算控制人員應(yīng)分析各項(xiàng)費(fèi)用的情況,可以推遲支付一些營(yíng)銷費(fèi)用,從而防止內(nèi)部人員挪用營(yíng)銷費(fèi)用。(4)控制支出在預(yù)算額度內(nèi)。如業(yè)務(wù)招待過(guò)程中的餐費(fèi)。三是事后評(píng)估。營(yíng)銷費(fèi)用的控制除了進(jìn)行事前和事中的控制,還要對(duì)費(fèi)用使用結(jié)果做一個(gè)評(píng)價(jià),分析投入產(chǎn)出比,使費(fèi)用使用人了解自己費(fèi)用使用的效率,讓預(yù)算管理者明確下一步費(fèi)用的重點(diǎn)投入方向。(1)在每一項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用使用完畢后,上級(jí)進(jìn)行抽查,評(píng)估使用效果,同時(shí)監(jiān)督銷售人員費(fèi)用使用情況。(2)報(bào)銷營(yíng)銷費(fèi)用的人員提供翔實(shí)的記錄,反映銷售人員的誠(chéng)信。(3)整體考核,預(yù)算管理部門(mén)定期統(tǒng)計(jì)每個(gè)銷售人員在評(píng)估期間的營(yíng)銷費(fèi)用支出,計(jì)算該營(yíng)銷人員的“投入產(chǎn)出比”,如果產(chǎn)出大于投入,則K公司可加強(qiáng)對(duì)該銷售人員的費(fèi)用支持力度;反之給予一定的懲處,從而提高費(fèi)用使用效率。(三)建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督、考核保障體系營(yíng)銷成本控制的關(guān)鍵在于給銷售部門(mén)和營(yíng)銷人員建立一套科學(xué)、規(guī)范和完整的績(jī)效管理系統(tǒng),通過(guò)設(shè)立涵蓋區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓、終端市場(chǎng)維護(hù)、銷售過(guò)程管理及營(yíng)銷費(fèi)用使用效率等各個(gè)方面的薪酬體系,促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬,保證員工的薪酬因個(gè)人的績(jī)效不同而不同。K公司主要依據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)建立績(jī)效考核系統(tǒng),改變過(guò)分注重銷量指標(biāo)的偏向,更多地重視企業(yè)的效率指標(biāo)如人均銷售收入、營(yíng)銷費(fèi)用的使用效率、營(yíng)銷費(fèi)用的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售過(guò)程考核等,具體如下:一是逐步取消單純以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn),建立一個(gè)以市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)為核心的綜合考核體系。要充分平衡新老人員的各種利益因素,在薪資體系中除兼顧傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法外,要重點(diǎn)按市場(chǎng)分工體現(xiàn)工作責(zé)任權(quán)重,同時(shí),要逐步減少銷售結(jié)果在薪資中的權(quán)重系數(shù),在薪資體系中適當(dāng)增加銷售過(guò)程的考核權(quán)重。二是整個(gè)銷售考核體系除了包括銷量和增長(zhǎng)率等硬性指標(biāo)外,還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注實(shí)時(shí)的營(yíng)銷費(fèi)用控制?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算管理的不利影響,及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異和存在的問(wèn)題,達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶,調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。三是改變考核銷售總量的模式,代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式,確定不同類別產(chǎn)品在總銷量中所占的合理比例,并分配相應(yīng)的權(quán)重系數(shù),推動(dòng)銷售人員合理分配資源,確保公司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。四是根據(jù)不同的崗位設(shè)定績(jī)效考核計(jì)劃,現(xiàn)以醫(yī)藥代表為例(表4):(四)完善費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考核控制制度在企業(yè)營(yíng)銷成本預(yù)算和控制的過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)特別注重和善于利用網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等方面的現(xiàn)代化技術(shù)手段,以此擴(kuò)展信息渠道和空間,并加以適時(shí)和綜合運(yùn)用,從各環(huán)節(jié)、多層面以至于企業(yè)營(yíng)銷的全過(guò)程進(jìn)行有效的營(yíng)銷成本預(yù)算和控制,從而進(jìn)一步提高企業(yè)營(yíng)銷管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。(1)以遠(yuǎn)程辦公自動(dòng)化OA系統(tǒng)為平臺(tái),實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng),從而節(jié)約人工成本、紙張、打印成本(打印機(jī)耗材、維護(hù))及長(zhǎng)途電話、特快轉(zhuǎn)遞的費(fèi)用,提高工作效率。(2)為了配合費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制一體化,K公司應(yīng)建立費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評(píng)體系,利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢和分析,做到每日獎(jiǎng)懲。(3)采用3FootMedicamentSalesMasterSystemv1.0(以下簡(jiǎn)稱3FootMSM)管理企業(yè)的銷售活動(dòng)及營(yíng)銷成本的控制。該系統(tǒng)支持單人多品種、多客戶銷售活動(dòng),單客戶多品種銷售活動(dòng),各銷售品種費(fèi)用比例計(jì)算,標(biāo)準(zhǔn)審批流程和特殊審批流程結(jié)合,銷售行為各環(huán)節(jié)費(fèi)用記錄,各級(jí)別銷售費(fèi)用審批控制,大型市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用控制,精確到銷售員和單個(gè)產(chǎn)品的報(bào)表輸出,