模塊三 領會計劃職能

模塊三

領會計劃職能《管理學基礎》教材課件話題啟發(fā)與思考管理學中的計劃具體包括哪些內容與步驟？日常中提到的計劃與管理中的計劃有什么異同？21

也許有人會認為“計劃”只和一些大公司有關，現在與你沒什么關系。事實上計劃無處不在，例如：當你對下學期的課程學習進行規(guī)劃，或者當你為了按時完成一項課程項目而決定必須做什么的時候，你就在計劃。計劃是所有管理者都需要做的事情，盡管不同的管理者計劃的內容和方式可能會有所不同，但重要的是他們確實在實施計劃。在本模塊中，我們將學習關于計劃的一些基本問題：計劃的本質是什么，管理者為什么要進行計劃，以及他們如何進行計劃等。學習任務認識計劃職能3.1分析管理環(huán)境與設定目標3.2界定管理問題與制定方案3.3進行管理決策3.4編制計劃書3.5知識目標1.掌握計劃職能的基本內涵；2.熟悉計劃職能的分類；3.掌握計劃職能的基本程序能力目標1.具備區(qū)分計劃職能與計劃書之間差異的能力；2.具備正確實現計劃職能程序的能力；素質目標1.具備規(guī)范履行管理工作中計劃職能程序的意識；2.具備自我管理與修正工作誤差的意識；3.具備大局意識與團隊合作意識。思政目標通過對案例分析以及對計劃職能的作業(yè)程序的學習，認識按程序辦事的好處，能從大局角度理解國家經濟政策與發(fā)展規(guī)劃的思路，培養(yǎng)遵守職業(yè)規(guī)范的大局意識與政治素養(yǎng)。任務3.1認識計劃職能任務目標任務引入啟發(fā)與思考1.你認為小李的銷售業(yè)務有計劃嗎？2.如果處在小李的位置，讓你重新制定銷售計劃，你打算按怎樣的程序來開展計劃工作？21

小李的銷售有計劃嗎？

小李在學校求學期間思維活躍，往往能提前捕捉到信息經常為同學們倒騰些物品，并獲得了不小的收益。畢業(yè)后小李選擇了自主創(chuàng)業(yè)，專門為某幾家房地產企業(yè)提供水電材料，生意做得風生水起。前些年，新一輪的房地產調控開始實施，有朋友提醒小李要注意風險防范，但年輕氣盛的小李不以為意，心想：“根據前幾次房地產調控的經驗，調控過后都會有一波反彈行情，倒不如趁著現在調控，材料供應商大力打折的機會多備些貨，等到行情恢復之后，自然可獲得更高的收益?！?/p>

于是，小李開始以較平常低得多的價格加大了備貨量。但隨著時間慢慢地過去，房地產市場并沒有出現他期待的反彈，看著倉庫里滿滿當當的水電材料，小李的資金積壓也越來越嚴重，他心里開始慌了。面對積壓在家的這些產品，小李家人開始抱怨其辦事沒有計劃，小李心里極不服氣，但面對事實他又感到極為無奈。任務3.1認識計劃職能任務3.1認識計劃職能

（1）廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況并反饋結果的全過程。

（2）狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。

可見，廣義的計劃職包含的內容是比較寬泛的，并且與其它管理職能交織在一起。為了更好地理解計劃職能的特征，通常我們提到計劃職能的時候，更多的是從狹義的計劃職能來理解。（一）計劃職能的涵義1.對計劃職能的理解

計劃的重要工作就是設定目標，確定實現這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協調組織中的各種資源和活動。因此，計劃既關注結果，即是什么；也關注手段，即怎么做。

在具體的工作中，當我們使用計劃一詞時，一般指的是正式計劃。正式計劃中，規(guī)定了在確切時間段內的具體目標。這些目標以書面形式記錄下來供組織中的成員共享，從而降低目標的模糊性并對所需完成的工作任務達成共識。同時，為實現這些目標設定具體的計劃方案。廣義與狹義的計劃職能：任務3.1認識計劃職能（一）計劃職能的涵義2.計劃職能的地位與重要性計劃職能對管理工作的地位與重要性體現在以下幾個方面。（1）計劃是實施管理活動的依據。為實現組織目標而實施管理活動，首先必須進行科學的籌劃與周密的安排，制定計劃，并以此為依據組織實施。計劃職能在管理項職能中具有首位性。（2）計劃有利于在明確的目標下統一員工的思想行動，為管理者和非管理者提供著指導。當員工了解他們的組織或者工作單位正在努力實現的目標是什么以及他們必須作出什么貢獻以實現目標時，他們才能夠協調自身工作，彼此相互合作，并從事一些實現目標的必要工作。（3）計劃可增強管理工作的可預見性，有利于規(guī)避風險，減少損失。計劃職能要求管理者展望未來、預測變化、考慮變化的影響以及制定恰當的應對措施，這樣有利于降低未來的不確定性。（4）計劃有助于最小化浪費和冗余。通過計劃工作，有利于合理配置資源，提高效率，獲取最佳效益。當工作活動處在計劃的協調下，低效率的活動就會一覽無余，從而得以修正或取消。（5）計劃確定了控制所采用的目標或標準。當管理者實施計劃時，他們會設定目標和方案。當他們實施控制時，會考察計劃是否已經執(zhí)行以及目標是否已經實現。任務3.1認識計劃職能

長期計劃：亦稱“戰(zhàn)略計劃”，其是組織在較長時期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方針。

中期計劃：1年以上5年以下的計劃。

短期計劃：通常為1年以內。具體地規(guī)定了組織的各個部門在較短的時期階段應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，因而為各組織成員的行動提供了依據。（二）計劃的種類1.按計劃的期限劃分根據計劃期限的長短，一般可分為長期計劃、中期計劃與短期計劃。需要注意的是，在管理實踐中，長期、中期、短期計劃的劃分并不是絕對的，計劃的期限與行業(yè)、產業(yè)以及外界環(huán)境變化的速度等密切相關。任務3.1認識計劃職能（二）計劃的種類2.按計劃層次劃分在企業(yè)中，按計劃的管理層次可分為戰(zhàn)略計劃、生產經營計劃以及作業(yè)計劃等。戰(zhàn)略計劃也叫戰(zhàn)略規(guī)劃，決定的是企業(yè)在未來長時期的工作目標和發(fā)展戰(zhàn)略，一般是由企業(yè)的高層管理人員制定。企業(yè)生產經營計劃是在戰(zhàn)略指導下根據企業(yè)的經營目標、方針、政策等制定的計劃。它是企業(yè)生產經營計劃的實施計劃，是企業(yè)的短期計劃。（1）戰(zhàn)略計劃。（2）生產經營計劃。（3）作業(yè)計劃。其具有以下的特點：一是長期性。二是綜合性。三是權威性。生產經營計劃一般包括利潤計劃、銷售計劃、生產計劃、成本計劃、物資供應計劃等等。生產經營計劃通常為年度計劃。作業(yè)計劃一般是由基層管理人員或企業(yè)負責計劃工作的人員制定。任務3.1認識計劃職能（二）計劃的種類3.按計劃內容劃分按計劃內容可專項（專題）計劃與綜合計劃。（1）專項（專題）計劃。專項計劃是人們?yōu)橥瓿赡撤N特定的任務或目標而制定的行為規(guī)劃。其具有較強的目的性、專業(yè)性和針對性，常由專業(yè)人士來完成。如由公司的業(yè)務主管，行政工作人員或者是科研學者主持制定。（2）綜合計劃。綜合計劃是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題所做的大致性描述。

此外，還可按企業(yè)職能劃分的各種企業(yè)職能計劃等。任務3.1認識計劃職能（三）計劃職能的基本程序第一步，分析內外部環(huán)境，預測未來趨勢。第二步，設定企業(yè)的計劃目標。第三步，設計與抉擇方案。第四步，編制計劃。第五步，實施計劃與反饋。任務3.1認識計劃職能

為了能擬定有效的方案以實現所設定的目標，首先需要確定方案要解決的問題，即要求方案制定者準確界定管理問題，根據界定的管理問題合理配置人、財、物等諸種資源，構思并選擇正確的實施途徑與方法，從而設計并制定出科學系統的計劃方案。在制定方案時通常需要制定出若干套方案供分析與評價，企業(yè)的管理者將通過決策從中選擇最合適的方案。（三）計劃職能的基本程序第一步，分析內外部環(huán)境，預測未來趨勢。第二步，設定企業(yè)的計劃目標。第三步，設計與抉擇方案。

在執(zhí)行計劃職能時，管理者首先要考慮企業(yè)的各種環(huán)境因素，這既包括企業(yè)的內部環(huán)境，也包括企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現實環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來環(huán)境。通過對外部環(huán)境，特別是未來環(huán)境的分析和預測，為確定可行性目標提供依據。

通過分析企業(yè)內外部環(huán)境、預測未來發(fā)展趨勢，科學地設定企業(yè)目標。目標通常是指組織預期在一定期間內達到的數量和質量指標。目標是計劃的靈魂，也是企業(yè)行動的方向。當企業(yè)的計劃目標確定之后，接下來將圍繞如何實現目標而擬定不同的方案。任務3.1認識計劃職能

計劃付諸實施，管理的計劃職能并未結束。為了保證計劃的有效執(zhí)行，要對計劃進行跟蹤反饋，及時檢查計劃執(zhí)行情況，分析計劃執(zhí)行中存在的問題，并對計劃執(zhí)行結果進行總結，必要時做出相應的調整。（三）計劃職能的基本程序第四步，編制計劃。第五步，實施計劃與反饋。

當最優(yōu)方案確定之后，依據計劃目標與所確定的最優(yōu)方案，按照計劃要素與工作要求，編制出可供各部門具體執(zhí)行與實現的計劃書。學習任務認識計劃職能3.1分析管理環(huán)境與設定目標3.2界定管理問題與制定方案3.3進行管理決策3.4編制計劃書3.5知識目標1.掌握企業(yè)外部環(huán)境分析的基本內容；2.掌握企業(yè)內部環(huán)境分析的基本內容；3.掌握計劃目標設定的基本流程。能力目標1.具備區(qū)分企業(yè)內外部環(huán)境的能力；2.具備基本的企業(yè)內外部環(huán)境分析與戰(zhàn)略選擇能力；3.具備根據競爭態(tài)勢設定企業(yè)計劃目標的能力。素質目標1.具備規(guī)范分析管理問題的意識；2.具備自我管理與修正的意識；3.具備大局意識與團隊合作意識。思政目標通過對管理環(huán)境分析，理解我國國情以及根據國情確定企業(yè)管理目標，能準確把握國家政策的方向，培養(yǎng)遵守職業(yè)規(guī)范的制度意識與觀察社會的整體觀。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標任務目標任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標任務引入啟發(fā)與思考1.針對不同的企業(yè)，在實現計劃職能的過程中該如何進行環(huán)境的分析。2.面對企業(yè)面臨的各種問題，該如何設定企業(yè)的管理目標。21

對管理環(huán)境分析的不同態(tài)度

管理者的一項重要工作就是弄清楚管理環(huán)境能夠給企業(yè)提供機會或造成威脅的因素。要分析管理環(huán)境中機會和威脅的重要性，管理者必須掌握環(huán)境的復雜程度和環(huán)境變化的速度。

例如：比較一個路邊餐館的管理者和大型連鎖快餐店的高層管理者。作為一家地方性的小餐館，管理者要操心的是有沒有充足的供應，如食品供應能不能跟上，服務人手夠不夠等。大型連鎖快餐店的高層管理者正好相反，他們考慮的是如何最有效的把食品分發(fā)到各分店去；怎樣做才能確保公司不會對雇員有性別歧視或年齡歧視；面對競爭對手的競爭如何應對等等。顯而易見，管理者應對的因素越多，管理環(huán)境越復雜。

組織規(guī)模越大，管理者應付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當地制定計劃，選擇最有效的目標和行事方式。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標企業(yè)經營管理環(huán)境因素分析框架企業(yè)內部環(huán)境的分析，主要包括對營運范疇、企業(yè)的管理體制、企業(yè)文化進行分析。通過內部環(huán)境的分析，發(fā)現并努力消除企業(yè)面臨的劣勢，同時要找出優(yōu)勢并發(fā)揚，或通過努力實現劣勢向優(yōu)勢轉化，建立起企業(yè)在經營上的競爭優(yōu)勢。

當執(zhí)行管理中的計劃職能時，我們首先需要了解企業(yè)經營的具體情況，因此首先需要進行企業(yè)經營環(huán)境的分析。企業(yè)經營環(huán)境分析，包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析兩大部分。企業(yè)外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，找出并抓住企業(yè)經營的機會。同時，要發(fā)現威脅，主動回避經營風險。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標企業(yè)經營管理環(huán)境因素分析框架企業(yè)經營環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析一般環(huán)境分析任務環(huán)境分析機會威脅優(yōu)勢劣勢營運范疇、企業(yè)的管理體制、企業(yè)文化等任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

企業(yè)外部經營環(huán)境中的一般環(huán)境也稱為宏觀環(huán)境，是指經濟活動中所有企業(yè)共同面對的環(huán)境，其對任何一個企業(yè)的經營活動都產生著直接或間接的影響，而且這種影響對企業(yè)發(fā)展是極為重要的。（一）外部環(huán)境因素1.一般環(huán)境分析的基本內容對企業(yè)經營影響較大的一般環(huán)境主要有：經濟環(huán)境技術環(huán)境政治與法律環(huán)境社會與心理環(huán)境任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（一）外部環(huán)境因素1.一般環(huán)境分析的基本內容政治法律環(huán)境因素它是指一個組織所在國的政治穩(wěn)定性、政府對組織發(fā)展及其作用所持的具體態(tài)度以及由此制定的相關法律文件。它一般包括一個國家的政治制度、政治形勢、政府政策、法制體系建設情況、國際關系等。經濟環(huán)境因素指的是一個組織在開展活動時，它所在的整個經濟系統的運行情況，例如國內的經濟形勢、政府的財政狀況、稅收政策、銀行利率、匯率、居民的可支配收入狀況、勞動力的供求情況、市場運作是否規(guī)范等。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標科學技術環(huán)境是對組織的管理有著極為重要的影響因素之一?？茖W技術的發(fā)展一方面是為管理理論的發(fā)展提供了強有力的支持，另一方面，科學技術的發(fā)展又為管理技術的更新提供了新的工具。（一）外部環(huán)境因素1.一般環(huán)境分析的基本內容社會文化環(huán)境因素社會文化環(huán)境因素就是組織所在國家或地區(qū)的社會傳統理念及人文素質，比如風俗習慣、文化傳統、教育程度、價值觀念道德倫理、宗教信仰、商業(yè)習慣等等。社會文化環(huán)境因素中最為重要的是文化傳統和教育程度。科學技術環(huán)境因素任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

任務環(huán)境主要包括：產品市場、顧客、競爭者、供應商、金融機構與融資渠道、產業(yè)相關的法律與法規(guī)、政府主管部門等。在現實中我們常用競爭中的五種力量來分析產業(yè)環(huán)境。即供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，現有競爭者的競爭等。（一）外部環(huán)境因素2.任務環(huán)境分析的基本內容

任務環(huán)境也稱為產業(yè)/行業(yè)環(huán)境，是指某一個或某一類產業(yè)的企業(yè)開展經營活動所直接面臨的環(huán)境。任務環(huán)境對企業(yè)的經營活動的影響更為直接，直接決定了企業(yè)面臨的產業(yè)/企業(yè)發(fā)展條件是否有利。在任務環(huán)境中最直接、最明顯影響企業(yè)經營的是市場。

在分析企業(yè)經營任務環(huán)境的過程中，還應注意本企業(yè)在整個行業(yè)的競爭中所處的地位。對于在行業(yè)中影響力大的企業(yè)，其可能通過各種方式對產業(yè)環(huán)境產生影響，有利于企業(yè)的發(fā)展。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（一）外部環(huán)境因素3.找出機會與威脅

外部環(huán)境分析的關鍵是要找出企業(yè)發(fā)展的機會與面臨的威脅，這樣有利于企業(yè)在抓住機會的同時有效地規(guī)避風險或提前采取應對措施。當然，發(fā)現并抓住的機會，是指企業(yè)有能力把握的、能為企業(yè)經營帶來運作空間與發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)機會。發(fā)現并規(guī)避威脅，是指企業(yè)所面臨的經營環(huán)境可能給企業(yè)帶來不利或危害的因素。企業(yè)應及早發(fā)現，千方百計地加以規(guī)避。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

企業(yè)制度、組織結構、領導方式等因素是影響企業(yè)經營成果的重要因素?？茖W有效的組織結構與體制本身，就是企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢；同樣的道理，組織結構與體制的僵化與落后，就是企業(yè)的最大隱憂。（二）內部環(huán)境因素企業(yè)內部經營環(huán)境分析的基本內容

通過內部環(huán)境的分析，要發(fā)現隱憂，并努力加以鏟除；同時要找出企業(yè)的優(yōu)勢，并促成優(yōu)勢的成長，使其轉化為企業(yè)在經營上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)內部經營環(huán)境分析的基本內容包括以下幾個方面。（1）分析經營的各種營運范疇。

企業(yè)的經營活動是由一系列具有特定功能的營運活動或領域構成的。透過這些營運功能的分析，就可以挖掘出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并發(fā)現隱憂。企業(yè)的營運范疇主要包括市場營銷、研發(fā)管理、生產與作業(yè)管理、財務與會計管理、人力資源管理等。（2）分析企業(yè)制度與組織結構。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要特質之一，對于經營活動具有很強的影響作用。其主要包括企業(yè)精神、士氣、人際關系、凝聚力與向心力等。組織文化，尤其是強文化，影響和限制了管理者計劃、組織、領導和控制的方式。對計劃職能而言，組織文化影響著計劃應該包含的風險程度，決定著計劃是由個人或是由團隊開發(fā)，影響著管理參與環(huán)境分析的程度等。

（二）內部環(huán)境因素企業(yè)內部經營環(huán)境分析的基本內容（3）分析企業(yè)的文化因素。在對企業(yè)內部環(huán)境進行分析時，一般都是通過對上述三方面因素分析的基礎上找出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（二）內部環(huán)境因素內外部環(huán)境分析的運用——SWOT矩陣任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（二）內部環(huán)境因素內外部環(huán)境分析的運用——SWOT矩陣任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

根據企業(yè)內外部環(huán)境分析的理解，分析為什么管理者需要具有國際國內視野？課程思政任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

企業(yè)戰(zhàn)略的三種主要類型是：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇1.企業(yè)戰(zhàn)略

在企業(yè)競爭中，組織通常采用三種類型的戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。一般來說，高層管理者負責企業(yè)戰(zhàn)略，中層管理者負責競爭戰(zhàn)略，而基層理者負責職能戰(zhàn)略。（1）企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略就是決定公司從事或想從事什么業(yè)務以及如何事這些業(yè)務的戰(zhàn)略。它基于組織的使命和目標，以及組織中每一個業(yè)務部門所充當的角色而做出選擇。而關于企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面是高層管理者決定如何開展這些業(yè)務：促進它們成長，保持穩(wěn)定，或是實施更新。（2）企業(yè)戰(zhàn)略的類型任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

更新戰(zhàn)略的兩種主要類型是緊縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略是一種用以解決輕微績效問題的短期更新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有助于組織穩(wěn)定業(yè)務經營，使組織資源和能力得以恢復，并為再次競爭做好準備。當組織面臨更為嚴重的問題時，需要采取更為激進的行動措施——轉向戰(zhàn)略。（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇1.企業(yè)戰(zhàn)略（2）企業(yè)戰(zhàn)略的類型成長戰(zhàn)略是組織通過現有業(yè)務或新業(yè)務來增加市場份額或市場數量或向市場提供的產品數量。隨著成長戰(zhàn)略的實施，組織可能會實現收入、員工數量或者市場份額的增長。

穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是使組織繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實施包括通過繼續(xù)提供同樣的產品或服務以滿足同樣的顧客，維持市場份額，以及維持組織當前的業(yè)務運營。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

除了以上四個方面，在設計思維與社交媒體中的表現也開始成為企業(yè)競爭優(yōu)勢中的一部分。設計思維能力不僅是針對產品或流程，也包括組織可能出現的任何工作問題，成為一種強大的競爭力工具。社交媒體成為競爭優(yōu)勢一方面是其有助于人們實現與組織內部和外部的聯系，另一方面可降低成本或提高收入能力，或兩者兼而有之。（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇2.建立競爭優(yōu)勢傳統上，競爭優(yōu)勢來源于四個方面：

1）質量。生產經營適應顧客需要的高質量產品，是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢重要的基礎。

2）效率。通過經濟地使用資源，降低產品的成本，從而形成競爭優(yōu)勢。

3）創(chuàng)新。通過創(chuàng)新不斷地提高企業(yè)的產品競爭力或保持組織的活力。

4）顧客。通過向顧客提供滿意的產品。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇3.競爭戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭制勝的根本力量。波特提出構建企業(yè)競爭力優(yōu)勢的策略主要有以下三個：（1）成本領先策略。

即通過先進的技術與管理，顯著地提高生產效率，大幅度地降低成本，使本企業(yè)的成本明顯低于競爭對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。（2）產品差異化策略。

即通過需求調研與產品開發(fā)，向市場提供適應顧客需求、具有特殊功能或鮮明特色的優(yōu)質產品，使得本企業(yè)的產品與競爭對手的產品區(qū)別開來，從而形成竟爭優(yōu)勢。（3）專一化策略。

即主攻某個特殊的顧客群或某個細分市場，以求在狹窄的市場面構建起企業(yè)經營的競爭優(yōu)勢。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇3.競爭戰(zhàn)略的選擇注意區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略與競爭策略：企業(yè)戰(zhàn)略有：

成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略。競爭策略選擇有：

成本領先策略、產品差異化策略、專一化策略。思考有什么區(qū)別與聯系？任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇4.消除企業(yè)的競爭劣勢（1）企業(yè)劣勢的表現。①企業(yè)經營環(huán)境情況不明，缺乏清晰的戰(zhàn)略。②技術落后，沒有優(yōu)勢的產品結構與品牌。

③營銷乏力，不能有效地占領市場。④組織結構與管理機制僵化，管理觀念與管理方式落后。⑤企業(yè)慣性嚴重，缺乏創(chuàng)新與活力。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（三）企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇4.消除企業(yè)的競爭劣勢（2）企業(yè)劣勢的消除。①深刻認識企業(yè)隱憂的嚴重危害，樹立危機意識。②深入分析企業(yè)內部環(huán)境，找出并正視企業(yè)存在的劣勢。

③通過改革、重組、調整、加強等多種手段，堵塞漏洞，消除隱憂。④建立完善的結構與機制，從根本上消除隱憂的再次發(fā)生。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標目標指的是所期望的結果或對象，其指導著管理決策，并形成了衡量工作結果的標準，管理者必須知道所期望的結果或對象才能制定方案實現目標。（四）目標設定1.目標與目標體系

目標是計劃的核心要素。簡單地理解，計劃就是確立目標，并籌劃如何實現目標的過程。因此，要科學地編制計劃，首先就必須正確地設定目標。（1）目標的含義。目標是體現某種目的要求的具有數量或質量特征的具體化形式。目標是組織及其成員所有行為的出發(fā)點與歸宿，在組織的管理工作中處于十分重要的地位。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

任何管理組織內都不會只有單一目標存在的，總是同時存在若干目標，并構成組織的目標體系。

①組織體系縱向上的目標結構。

在組織體系的縱向上，存在著組織不同管理層次之間的目標銜接問題，包括組織的總目標、中層目標和基層目標。下級目標成為完成上級目標的手段。這些目標之中，由上至下是層層分解關系；由下至上是層層保證或綜合關系，并構成了一個“目標——手段”鏈。

（四）目標設定1.目標與目標體系完整的目標概念應包括以下含義：（1）目標的含義。（2）目標體系。①目標既要有目標項目，又要有達到標準。如：我們說我們的目標是將成本降低5%，那么在這個目標里，降低成本是目標項目；降低5%則是達到的標準。②目標是質與量的統一。完整的目標，既有質的規(guī)定性，又有量的界限。③目標是有時間維的。也就是說目標的實現一定要有明確的完成時限。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

③目標多元化與目標次序。

無論是組織縱向上還是組織橫向上的目標（其實也包括一個部門本身的不同目標），都是一種目標多元化狀態(tài)，這就產生了目標優(yōu)先次序問題。即：在多個目標，特別是平行目標之間，如何根據目標的重要程度排列出優(yōu)先次序。（四）目標設定1.目標與目標體系

②組織體系橫向上的目標結構。

從組織體系的橫向上看，在同一管理層次各個部門之間，也有個目標協調與組合問題。但需要注意，各職能部門的工作角度與利益不同，它們之間的目標可能產生沖突，必須進行很好的協調與銜接，以形成合力。（2）目標體系。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標④可度量性原則。是指表示目標的各種指標或標準要盡可能定量化，便于測量。對于一些不好直接量化的，盡可能采用一些方法或技術轉化為量化指標。（四）目標設定2.設定目標的要求（1）設定目標的原則。①明確性原則。目標的內容必須清楚明確，不能含糊不清。②先進性原則。目標標準的水平必須先進，具有激勵性，能保證企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。③可行性原則。設立的目標，不但標準是可以達到的，而且目標的數目也不宜過多，并充分考慮主客觀條件限制，具有很強的可操作性。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（四）目標設定2.設定目標的要求（2）設定目標的依據。①從本組織的宗旨出發(fā)，結合組織內外部環(huán)境進行目標的設定。這是制定組織目標的最基本依據，也就是結合企業(yè)的戰(zhàn)略來設定目標。②可根據前一階段未實現的目標或標準的問題點，以及出現的新問題來確定目標。③根據市場競爭的需要設定目標。④根據上級部門提出的要求、部署，或社會的形勢要求設定目標。⑤根據與國內外先進水平比較的差距設定目標，即所謂“標桿管理”。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（四）目標設定3.設定目標的步驟（1）回顧組織的使命或目的。（2）評估可獲得的資源。（3）獨立或在他人參與下確定目標。（4）寫下目標并傳達給所有相關的人員。（5）評估結果并判斷目標是否已經實現。在設定目標之前，管理者應該對使命進行回顧，并讓使命在目標中有所體現。對組織成員認為什么是重要事項提供一種總體指導。如果目標沒有實現，必要時可以改變目標。一旦設定了目標，寫下并傳達目標，應該準備好制定方案以追求目標的實現。寫下并傳達這些目標會促使人們對此進行透徹的思考。這些書面化的目標彰顯了努力實現某些事情具有重要意義。雖然目標應該具有挑戰(zhàn)性，但也應該是現實的。如果企業(yè)所擁有的資源不足以支撐實現目標，就不應該設定這樣的目標。目標反映了期望的成果，并且應該與該組織的使命以及組織其他領域的目標相一致。他人的參與有利于統一企業(yè)內部的思想。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標

在設定目標的過程中獲得員工對目標的認同是非常重要的。目標既是鼓舞員工奮斗的武器，又是需要靠員工的努力來實現的，因此，企業(yè)或部門訂立的目標，必須最大限度地獲得員工的理解、認可與支持。要獲得員工的認可，訂立目標就要充分考慮員工的需求，制定程序要盡可能讓員工參與，發(fā)布目標要為員工所廣泛知曉與理解，目標實現過程要盡可能實現員工的自主管理與自我控制。（四）目標設定3.設定目標的步驟在實踐中，設定目標的基本程序可以分為“由上而下”、“由下而上”及“上下結合”等。

一般業(yè)務較為簡單的小企業(yè)或中基層單位采用“由上而下”的程序，即先由企業(yè)上層或部門直接主管提出總目標，再層層下達。而業(yè)務復雜的大企業(yè)則必須先由各部門設定目標，然后再綜合為企業(yè)的總目標。但大多數情況下都是采取上下結合、多次重復的程序進行。設定目標的注意事項。任務3.2分析管理環(huán)境與設定目標（四）目標設定4.設定目標應注意的問題企業(yè)在設定計劃目標時需要注意以下幾個問題：第一，目標應具有長期性與持續(xù)性。第二，目標應具有挑戰(zhàn)性。第三，目標應具有清晰性。第四，目標應具有可行性。第五，目標應具有可衡量性。第六，目標應具有時限性。第七，目標應具有彈性。學習任務認識計劃職能3.1分析管理環(huán)境與設定目標3.2界定管理問題與制定方案3.3進行管理決策3.4編制計劃書3.5知識目標1.理解并掌握界定管理問題的基本程序；2.熟悉并掌握界定管理問題的基本方法；3.理解并掌握制定管理方案的基本程序能力目標1.具備分析企業(yè)中管理問題的基本能力；2.具備管理問題界定的技巧與能力；3.具備根據目標制定基本的管理方案的能力；素質目標1.具備規(guī)范分析管理問題的意識；2.具備自我管理與修正錯誤的意識；3.具備大局意識與團隊合作意識。思政目標通過對任務引入分析以及對目標設定與管理方案制定的作業(yè)程序的學習，培養(yǎng)工作中抓主要矛盾、透過現象看本質的哲學思維，培養(yǎng)關心國家政策與國家發(fā)展，遵守職業(yè)規(guī)范、愛企敬業(yè)的意識。任務3.3界定管理問題與制定方案任務目標任務3.3界定管理問題與制定方案任務引入啟發(fā)與思考1.當企業(yè)設定了目標之后，該如何精準地界定問題？2.界定了管理問題之后，該如何制定相應的管理方案？21

管理中的“問題”與“癥狀”

在企業(yè)的發(fā)展中，目標的確定、問題的解決是一次次突破難關的巨大挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)確定目標后，每天困擾管理團隊的將不再是“目標”本身，而且阻礙目標實現的“問題”。

管理者幾乎每天都會面對、分析、界定、解決問題，可是我們平時交流的“問題”是“真正的問題”嗎？

事實上，多數管理者日常交流的“問題”往往是“癥狀”，如員工執(zhí)行力不夠、目標設定不準確、外部環(huán)境變化太快、原材料上漲幅度較大等等，當我們把更多的精力和資源消耗在這些“偽問題”上，不僅無法解決問題，甚至會產生更大的“問題”。“癥狀”是指看得見的表相，而問題是現狀和目標之間的差距又該如何去解決呢？只有精準的界定問題后，才能真正有效的解決問題，因此，界定問題需要從區(qū)分“癥狀”和“問題”開始。任務3.3界定管理問題與制定方案

所謂管理問題指的是在管理的實際工作中與預期標準之間的差異，也就是實際的管理狀態(tài)與所預期的管理狀態(tài)（或計劃目標）之間的差異。面對管理中形形色色的問題，需要管理者不斷地加以分析與解決。（一）管理問題的分析與界定1.管理問題的基本含義

管理者進行計劃與決策，首先必須對所處的內外環(huán)境進行分析，設定計劃目標。當目標設定之后，需要對實現目標所要解決的管理問題進行分析與界定，進而制定可行的解決方案。2.分析與解決管理問題的基本程序分析與解決管理問題的基本程序分為三大階段，即：發(fā)現問題、界定問題與解決問題。任務3.3界定管理問題與制定方案（一）管理問題的分析與界定2.分析與解決管理問題的基本程序第一階段：發(fā)現問題。第二階段：界定問題。第三階段：解決問題。首先，要發(fā)現問題就必須有明確的、可用來判斷問題的預期標準。這一過程主要應依據計劃、目標、戰(zhàn)略、政策、制度規(guī)范，以及管理者的主觀預期等來加以制定。其次，建立高效的環(huán)境掃描系統，對管理活動與環(huán)境進行實時監(jiān)測，搜集相關信息。第三，以預期標準為依據，與所獲得的信息進行比較衡量，以確定是否出現差異，當出現差異時即產生了管理問題。第四，如果發(fā)現了管理問題，需要對出現的管理問題進行客觀、全面、準確的描述。任務3.3界定管理問題與制定方案

第三，在分析界定問題的基礎上，提出解決相關管理問題的方向，為制定解決該問題的工作目標創(chuàng)造條件。（一）管理問題的分析與界定2.分析與解決管理問題的基本程序第一階段：發(fā)現問題。第二階段：界定問題。第三階段：解決問題。

首先，面對發(fā)現的管理問題，對出現的管理問題進行認真分析，確定管理問題的性質與程度，客觀、全面地分析與評價該問題所造成的影響、后果與危害。其次，分析造成相關管理問題的原因與深層根源；同時，對與該管理問題相關的環(huán)境與條件作出分析與評價，從而界定問題。任務3.3界定管理問題與制定方案（一）管理問題的分析與界定2.分析與解決管理問題的基本程序第一階段：發(fā)現問題。第二階段：界定問題。第三階段：解決問題。首先，需要確定解決管理問題的工作目標是什么。其次，需要激發(fā)并形成解決問題的創(chuàng)意達成工作目標，并擬訂體現具有創(chuàng)意的能解決該管理問題的可行方案。最后，通過將方案付諸實施，并進行跟蹤控制是否與工作目標相一致，必要時可做相關的調整，以確保問題得到有效解決。任務3.3界定管理問題與制定方案工作報告法是指按照組織層次與制度規(guī)定，由下級向上級報告工作，或由上級聽取下級的匯報，以獲取信息的方法。（一）管理問題的分析與界定3.分析管理問題的常用方法分析問題的方法（1）信息收集方法。常用的信息收集方法主要有：數據資料收集法、訪談法、現場調查法、工作報告法等。

數據資料收集法主要是對歷史或現實數據、資料進行收集從而獲得信息的方法。如通過有關資料庫、檔案、新聞媒體、圖書情報資料、網上檢索等方式獲得。訪談法或座談法主要通過與知情人進行面對面的交談以收集信息?，F場調查法則是直接到現場進行調查了解的方法。

分析與界定管理問題的常用方法主要包括：信息搜集的方法觀察問題的方法任務3.3界定管理問題與制定方案

第一，需要全面觀察。即要注意全面地看問題。

其次，需要深入觀察。即透過現象看本質，深入觀察。

第三，需要動態(tài)觀察。能根據情況變化觀察管理問題，并對未來趨勢做出預判。（一）管理問題的分析與界定3.分析管理問題的常用方法（2）觀察問題的方法。

切入點通常會表現在以下的某一方面或是多方面：如計劃或標準與企業(yè)實際情況產生明顯偏差、實際工作效果偏離管理者的經驗、突發(fā)事件及其所折射出的問題、下級或上級反映的問題、工作狀況或績效表現差、在同行業(yè)競爭中明顯落后等。此外，管理者亦需在取得成功或成績時通過逆向反思來主動查找問題?？茖W的觀察方法，首先要抓住發(fā)現問題的切入點。運用觀察方法時特別要注意以下幾點：任務3.3界定管理問題與制定方案③比較分析法。比較分析法可以分為橫向比較與縱向比較兩大類。橫向比較是與相關或同類事物的比較，而縱向比較則是指同一事物與其歷史水平的比較。

（一）管理問題的分析與界定3.分析管理問題的常用方法（3）分析問題的方法。對管理問題進行科學分析界定常用的方法主要有以下七種：

①分解法。通過對管理問題分解成各領域、各要素、各環(huán)節(jié)、各階段、各因素等，通過層層分解，逐步深入，最后將問題分析透徹，認識到問題的本質與內在聯系。②因果分析法。在分析管理問題時，依據一定的原因分析可能出現的結果，也可以根據現實中出現的結果，來尋找造成這種結果的原因。管理實踐中常用魚刺圖法來實現問題的因果分析。任務3.3界定管理問題與制定方案⑦“整一分一合”法。首先從整體出發(fā)，對問題進行全面的觀察，從整體上進行把握，然后對問題進行分解，深入研究，各個擊破；在深入分析的基礎上，再將問題的各個方面整合為一個整體，以形成整體概念。（一）管理問題的分析與界定3.分析管理問題的常用方法（3）分析問題的方法。對管理問題進行科學分析界定常用的方法主要有以下七種：④歸納法。管理者需要透過具體的現象、個別的事例，通過由特殊到一般的推理方法，歸納出造成問題的規(guī)律性的內容。⑤演繹法。管理者面對各類管理問題，運用管理規(guī)律、管理原則進行分析，由一般到特殊的進行推理，從而認識問題的屬性和特征。⑥類推法。在分析管理問題過程中，管理者根據分析對象與過去的管理經驗或相關事物的某些方面的相同或相似性，來推知兩類問題在其他方面的某些相同或相似性。這是一種由特殊到特殊的推理方法。任務3.3界定管理問題與制定方案示例

②因果分析法（魚刺圖法）（一）管理問題的分析與界定3.分析管理問題的常用方法任務3.3界定管理問題與制定方案（一）管理問題的分析與界定4.界定管理問題，提出解決問題的方向在對管理問題進行細致分析之后，需要界定管理問題，重點包括以下四個方面。

要制定計劃或進行決策，首先要認識當前面臨的形勢，分清是機遇還是挑戰(zhàn)。作深入、細致的分析，尋找確認對組織生存與發(fā)展的利與弊，在質和量上進行科學界定。再次，要分析所處現狀、所需條件等；最后，要分析實現目標的困難程度及成功概率。（1）識別與認識機會與挑戰(zhàn)。（2）正確地認識與把握管理的任務與目標。首先，應準確地認定任務與目標到底是什么；其次，要深入了解任務與目標的具體要求與達到標準、完成時限、責任者等；任務3.3界定管理問題與制定方案

通過以上四個方面的界定之后，管理者可以明確解決問題的方向與思路，從而明確哪些管理問題是屬于企業(yè)或組織可以采取對策加以解決的，哪些問題是超過企業(yè)能力范疇，需要另辟蹊徑加以解決的。如采用傳統成熟戰(zhàn)術取勝，還是標新立異，出奇制勝；是耐心做好說服教育工作，還是重獎重罰，加大管理力度，等等。（一）管理問題的分析與界定4.界定管理問題，提出解決問題的方向既要了解問題的歷史，但更應準確把握問題的現狀，即目前所處的狀態(tài)水平、利與弊、優(yōu)勢與劣勢，并注意依據現有信息推測未來走向、發(fā)展趨勢。條件與環(huán)境是管理問題賴以存在的基礎。這主要包括：從管理者主觀條件上看，有解決這類問題的熱情、信心、優(yōu)勢、經驗、技術、信息等；從客觀環(huán)境上看，有國家大的宏觀環(huán)境，經濟、文化環(huán)境，有行業(yè)、市場和社區(qū)的形勢、氛圍、習慣、行為等。在對管理問題進行細致分析之后，需要界定管理問題，重點包括以下四個方面。（3）態(tài)勢與趨勢。（4）條件與環(huán)境。任務3.3界定管理問題與制定方案

在過去，長期方案一般超過7年，現在一般認為時間跨度超過3年的方案即為長期方案。短期方案指的是為期1年及以內的方案。任何時間跨度在前兩者之間的稱為中期方案。盡管這樣的時間劃分相當普遍，但一個組織可以根據自身需要使用任何一種時間跨度的方案。（二）管理方案的運籌與制定1.管理方案的類型

確定了目標以及解決問題的方向與思路之后，需要管理者通過科學運籌，擬訂周密可行的管理方案。（1）按方案的廣度劃分為戰(zhàn)略性方案與業(yè)務性方案戰(zhàn)略方案(strategicplans)是應用于整個組織并確定該組織總體目標的方案。業(yè)務方案(operationalplans)是涵蓋組織中某個特定運營領域的方案。（2）按方案的時間跨度可分為短期方案與長期方案任務3.3界定管理問題與制定方案

一次性方案是為滿足某個特定情況的需要而特別設計的方案。持續(xù)性方案是為反復進行的活動提供指導的方案。持續(xù)性方案包括政策、規(guī)定和程序等，可長期用于指導企業(yè)的活動。（二）管理方案的運籌與制定1.管理方案的類型（3）按方案的具體程度分為指導性方案與具體方案

具體方案是指清晰定義的、沒有歧義的方案。

指導方案是確定一般指導原則的彈性方案，它提供了方案的重點，但沒有將管理者局限于具體的目標和行動方案中。當不確定程度比較高且管理必須變得具有靈活性以應對出乎意料的變化時，指導方案更可取。（4）按使用頻率可分為一次性方案與持續(xù)性方案需要注意的是，以上的方案分類類型并非相互獨立。更確切地說，戰(zhàn)略方案通常也是長期的、指導性的和一次性的，而業(yè)務方案則通常是短期的、具體的和持續(xù)性的。任務3.3界定管理問題與制定方案（二）管理方案的運籌與制定2.管理方案的科學運籌對管理方案的科學運籌通常需要包括以下幾個方面的內容。（1）管理方案的資源配置在保證主要目標實現的前提下，注重資源使用效率，最大限度地提高資源投入的經濟效益與社會效益。經濟合理地配置資源，是科學運籌、周密設計方案的重要內容，需要注意以下幾點：資源是為實現目標和任務服務的。對于主要目標，必須以足夠的、高質量的資源重點保證。①按目標、任務分配資源。②處理好主要目標與一般任務的關系。③注意資源使用的有效性與經濟性。任務3.3界定管理問題與制定方案

作業(yè)程序運籌需要根據工作環(huán)節(jié)或階段之間的關聯或依存關系安排先后順序，打基礎的工作在先，后繼性的工作在后，做好銜接。同時，要注意各環(huán)節(jié)與階段的連貫性，使各環(huán)節(jié)、階段之間緊密銜接，形成工作鏈條。并注意運用解決問題中的關鍵線路，保證目標成功實現。（二）管理方案的運籌與制定2.管理方案的科學運籌

管理方案涉及的活動運籌，包括活動題目、內容、形式、過程，以及相關工作等，這些都需要進行周密計劃，科學安排，以保證取得預期效果。當同時有多項活動時，需要分清主次，合理安排，有機協調。（2）管理方案的活動運籌（3）管理方案的作業(yè)程序運籌任務3.3界定管理問題與制定方案

在對管理方案進行運籌時，需要注意方案在實施中可能遇到的目標、任務變化，或主客觀環(huán)境變化等。因此，在運籌過程中需預先保留相應的余地與運作空間，使活動方案具有較大的彈性，增強計劃的靈活性與適應性。同時，需事先擬訂突發(fā)事故或意外出現時的基本對策或防范、處理措施，在制定方案里可準備若干套備用方案。（二）管理方案的運籌與制定2.管理方案的科學運籌（4）管理方案的空間運籌

管理方案的空間運籌需要管理者關注方案的實施地點對活動的適應程度，需要充分利用地點、場所等對活動效果的有利影響，關注活動在空間上的并存與協調，同時盡可能節(jié)約方案實施在空間上的開支。（5）管理方案的彈性與應變性學習任務認識計劃職能3.1分析管理環(huán)境與設定目標3.2界定管理問題與制定方案3.3進行管理決策3.4編制計劃書3.5知識目標1.掌握決策的基本內涵；2.熟悉定性決策的基本方法；3.掌握常用的定量決策方法；4.理解創(chuàng)新對決策的影響。能力目標1.具備對管理方案做定性決策與協助上級進行決策的能力；2.具備對管理方案進行定量決策的基本能力；3.具備一定的創(chuàng)新思維能力。素質目標1.具備規(guī)范履行管理中科學決策的意識；2.具備自我管理與修正職業(yè)習慣的意識；3.具備大局意識與創(chuàng)新意識。思政目標通過對管理決策的作業(yè)程序的學習與運用，培養(yǎng)關心企業(yè)發(fā)展目標，關心國家政策與國家發(fā)展方向，遵守職業(yè)規(guī)范的大局意識與主人翁意識，樹立在工作中不斷創(chuàng)新的思想。任務3.4

進行管理決策任務目標任務3.4

進行管理決策任務引入啟發(fā)與思考1.管理者做出決策的方法會有哪些？2.如何理解決策是一個過程，而不只是選擇方案的簡單行為？21

為什么管理學家西蒙會認為“管理就是決策”？

計劃職能，作為對未來行動進行謀劃的行為，關鍵在于有新的創(chuàng)意和構想，進而做出科學的決策。計劃職能的靈魂是創(chuàng)新，核心是決策。必須通過創(chuàng)新，拿出有創(chuàng)意的“點子”，并通過科學決策與運籌，形成系統的、可操作性的工作方案。

決策是管理的本質，是指管理者做什么（或試圖避免什么）。所有管理者都想作出正確的決策，因為人們會根據這些決策的結果判斷他們。那么決策的概念以及管理者如何作出決策。

組織各種層級和各個區(qū)域的管理者都作決策(decisions)，即在兩個及兩個以上備選方案中的選擇。例如，高層管理者對組織目標、制造設備安放在哪里或新市場確定在哪里作出決策。中層和基層管理者對生產時間表、產品質量問題、薪酬提升和員工紀律作出決策。但是作出決策不僅僅是管理者的事情，所有組織成員都會作影響工作和組織的決策，

通常，決策被描述為在方案中作出選擇，其實它包含了更多內容。為什么？因為決策是（而且應該是）一個過程，不僅是選擇方案的簡單行為。甚至就連決定去哪里吃午餐，你做的事也不只是選擇漢堡、比薩或中餐、外賣這么簡單。的確，你可能不會花很多時間思考你的午餐決定，但你在作決策時仍然經歷了這個過程。這個過程或是與個人決策有關，或是與公司決策有關。任務3.4進行管理決策

計劃職能，作為為未來行動進行謀劃的行為，關鍵在于有新的構想和創(chuàng)意。沒有創(chuàng)意，就沒有高質量的方案、決策與戰(zhàn)略，就不會有高水平的計劃，未來的管理行動就很難取得成功。組織環(huán)境圖3-1創(chuàng)造力的來源知識、經驗、技能創(chuàng)新精神創(chuàng)新思維與技法勤奮努力工作外部激勵創(chuàng)造力

組織結構文化變量人力資源個人因素外部因素（一）關于管理中的創(chuàng)新任務3.4進行管理決策（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：（1）創(chuàng)新精神創(chuàng)新精神是創(chuàng)新的靈魂。沒有創(chuàng)新精神，就沒有創(chuàng)新實踐。

①強烈的創(chuàng)新欲望。

②敢于創(chuàng)新的勇氣。

③創(chuàng)新意識、創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新精神主要體現在三個方面（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境（1）創(chuàng)新精神。任務3.4進行管理決策

管理者所擁有的知識、經驗與技能是創(chuàng)新的知識基礎。創(chuàng)新就是對傳統的突破，但不是在零起點飛躍的，而總是在過去知識、經驗、技能基礎上的飛躍。管理者的管理理論基礎越扎實，實際管理經驗越豐富，管理的技能越高超，就越有條件進行管理上的創(chuàng)新。（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：（2）知識、經驗與技能。（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境任務3.4進行管理決策（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：（3）創(chuàng)造方法。

創(chuàng)造方法及指導創(chuàng)造方法的創(chuàng)造性思維是創(chuàng)造力最直接、最重要的來源。管理者只有具有創(chuàng)造性思維，并能有效運用創(chuàng)造方法，才能卓有成效地開展管理創(chuàng)新活動。（4）勤奮工作。

卓有成效的創(chuàng)新也依賴于勤奮工作。創(chuàng)新不是天上掉下來的，不是人們隨意想象出來的，而是通過腳踏實地，辛勤工作，在艱苦的實踐中完成的。以上四個方面的因素來自于管理者自身的條件，是創(chuàng)造力的直接來源。以下兩方面則來自于外部的影響因素，具有促進創(chuàng)造力形成的作用。（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境任務3.4進行管理決策

外部激勵給創(chuàng)造者注入動力，作用于管理者創(chuàng)新精神，促使其勤奮工作，并間接地促進知識、經驗、技能與創(chuàng)造方法的掌握。管理中的激勵主要包括對創(chuàng)造者以精神鼓勵，特別是激發(fā)他們的成就感和追求成功的欲望，同時包括各種形式的獎勵等。（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：（5）外部激勵（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境任務3.4進行管理決策第五，當一個組織的結構明確表示支持創(chuàng)造力時，員工的創(chuàng)造力會得到加強。（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：①組織結構方面對創(chuàng)造力的影響。第一，規(guī)范化程度、集權化程度和工作標準化程度比較低的有機式結構會對創(chuàng)新產生積極的影響。第二，豐富資源的可獲得性為創(chuàng)新提供了關鍵的組成部分。第三，組織各部門間的密切溝通有助于打破創(chuàng)新的障礙。第四，創(chuàng)新型組織會盡量最小化創(chuàng)造性活動的時間壓力。（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境任務3.4進行管理決策

創(chuàng)新型組織通常擁有相似的創(chuàng)新文化。它們鼓勵試驗、設定創(chuàng)造性目標、獎助成功與失敗，并且贊賞失敗。

（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源1）接受模糊性。2）包容奇思妙想。3）寬松的外部控制。7）重視開放系統。8）提供積極反饋。9）展示授權式的領導風格。創(chuàng)新型組織的文化特征：

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：②文化變量方面（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境4）容忍風險。5）包容沖突。6）重視結果甚于手段。任務3.4進行管理決策

創(chuàng)新型組織積極推崇員工的培訓和發(fā)展，使他們的知識與時俱進；為員工提供高水平的工作保障，減輕他們對于因犯錯而被解雇的擔憂；鼓勵員工成為創(chuàng)意領袖，積極熱情地為新創(chuàng)意提供支持并克服抵制情緒，而且確保創(chuàng)新得到貫徹執(zhí)行。（一）關于管理中的創(chuàng)新1.創(chuàng)造力的來源

管理中的創(chuàng)新靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小與來源受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力主要來源于以下幾個方面：研究表明，創(chuàng)意領袖具有一些共同的個性特征：高度自信、堅持不懈、精力充沛，并且往往勇于冒險。他們也展現出一些與動態(tài)領導相關的特性，如他們通過自己對創(chuàng)新的潛在愿景以及對其使命的矢志不渝來激勵和鼓舞他人。（1）創(chuàng)新精神（2）知識、經驗與技能（3）創(chuàng)造方法（4）勤奮工作（5）外部激勵（6）組織環(huán)境③人力資源實踐方面。任務3.4進行管理決策1、創(chuàng)新是我國的重要發(fā)展戰(zhàn)略，管理可以如何創(chuàng)新？創(chuàng)新能解決的是什么問題？

2、在組織管理中為什么要重視創(chuàng)新，應該如何結合我們的國情來進行創(chuàng)新？課程思政任務3.4進行管理決策（1）發(fā)散型思維。

發(fā)散型思維是指為解決某一問題而最大限度地放開思路，從多視點、多方向、多途徑尋求解決方法的一種開放性思維方式。具體包括：（一）關于管理中的創(chuàng)新2.創(chuàng)造性思維的形式（1）發(fā)散型思維（2）收束型思維（3）靈感思維①立體思維，即突破平面思維定式，從多維進行觀察和思考；

②想象思維，即在掌握大量信息基礎上，憑借豐富的想象力，產生有創(chuàng)意思路的一種思維方式；③聯想思維，即指借助事物之間的某種共性而將它們聯系起來，產生新的思維的形式；④聯結思維與反聯結思維，聯結思維是指將相關的或表面看起來不相關的事物以某種方式組合起來加以認識；反聯結思維則是指將整體分解或利用其中一部分的方式進行思維，兩者的目的都在于尋求新事物；⑤逆向思維，即改變原有的思維方向，倒過來向相反方向思維的一種形式。任務3.4進行管理決策（3）靈感思維。

靈感思維是創(chuàng)造性思維的重要形式，是指人們在科學研究、科學創(chuàng)造、產品開發(fā)或問題解決過程中突然涌現、瞬息即逝，使問題得到解決的思維過程。靈感思維有偶然性、突發(fā)性、創(chuàng)造性等特點。靈感是新東西，即過去從未有過的新思想、新念頭、新主意、新方案、新答案。甚至可以表現為一種“頓悟”。促進靈感思維激發(fā)的途徑主要有：要擁有廣博的知識和信息；積極深入地進行思索；創(chuàng)造適時的松弛。（一）關于管理中的創(chuàng)新2.創(chuàng)造性思維的形式（1）發(fā)散型思維（2）收束型思維（3）靈感思維（2）收束型思維。

收束型思維是指利用已有的知識和經驗，將眾多信息、經驗進行分析、整理和綜合，以便最終實現最優(yōu)化和系統化的思維形式。它本身不產生創(chuàng)造性成果，但可依靠它運用邏輯思維，將發(fā)散型思維產生的各種思維成果進行邏輯化、系統化。任務3.4進行管理決策（4）折中。當幾種意見對立，而又各有利弊，處于兩難選擇時，管理者應在深入分析的基礎上，對幾種方案進行折中處理，從而使各方都能接受。這種折中是一種高難度的創(chuàng)新。（一）關于管理中的創(chuàng)新3.管理中的創(chuàng)造技法創(chuàng)造技法是創(chuàng)造性思維的具體運用形式。根據管理實踐經驗，有以下技法可供參考。（1）尋異。這是指打破常規(guī)，突破思維定式，改變現狀，求新尋異，以創(chuàng)造出全新的構想與事物，通過改進與創(chuàng)新，謀求出奇制勝。（2）綜合。綜合是指將各種要素或不同方案綜合起來，而形成新的構想或事物。管理者在進行重要決策時，可讓下級提出諸多備選方案。在沒有特別理想的方案時可將幾種方案綜合為一，通過取優(yōu)去弊，完成方案的構思與創(chuàng)新。（3）分解。即面對有關方案，如認為整體方案弊端太大，則可將其科學分解，剔除不適當部分，只選擇和應用其中部分內容。分解也是一種變動或創(chuàng)新。任務3.4進行管理決策（8）逆尋。即運用逆向思維，在原有解決問題思路的相反方向上尋求解決方案。人們在思考或處理問題的過程中，經常存在一種思維慣性、沿著原有解決問題的思路走下去，直至碰壁。而逆向思維則是打破原有的思維慣性，從原有思路的相反方向突破，以尋求全新的解決問題的思路與方案。（一）關于管理中的創(chuàng)新3.管理中的創(chuàng)造技法（5）換元。換元，或稱替代，是指用等效目標進行替代，以尋求新的構想或方案。換元，可以是一種方案行不通時，用另一種方案進行替代，也可以對原方案中某些要素或環(huán)節(jié)進行替代。有時還要進行多輪替代，直至滿足目標要求為止。換元是創(chuàng)新的重要手段。（6）重組。按照新的思路，將原有的要素進行重新組合，就可能獲得有價值的新事物。（7）移植。當將某一領域中的機制與辦法引進新的領域，用來解決所要解決的管理問題時，就會產生一種全新的思路或辦法，使某一領域傳統的東西變成了另一領域全新的東西。任務3.4進行管理決策

決策的重要性主要體現在兩個方面：

其一，決策是計劃職能的核心。在計劃職能中，最核心的環(huán)節(jié)是進行決策。

其二，決策事關工作目標能否實現，乃至組織的生存與發(fā)展。因為一旦決策失誤，極可能導致管理與經營行為的失敗。（二）決策的內涵與分類1.決策的涵義與重要性（1）決策的涵義。

決策是指管理者為實現組織目標，運用科學理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動總稱。

管理決策，從廣義上講，包括調查研究、預測、分析研究問題，設計與選擇方案，直至付諸實施等一系列活動。在狹義上，決策僅指對未來行動方案的抉擇行為。（2）決策的重要性。任務3.4進行管理決策①長期決策，一般為3-5年，甚至時間更長。②短期決策，一般在1年以內。③中期決策，時間介于長期決策與短期決策之間。（二）決策的內涵與分類2.決策的類型（1）按作用范圍劃分，決策可分為：①戰(zhàn)略決策，指有關組織長期發(fā)展等重大問題的決策。②戰(zhàn)術決策，指有關實現戰(zhàn)略目標的方式、途徑措施的決策。③業(yè)務決策，指組織為了提高日常業(yè)務活動效率而做出的決策。（2）按時間劃分，決策可分為：任務3.4進行管理決策①程序化決策，指按原來已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，如簽訂購銷合同等。②非程序化決策，指對不經常發(fā)生的業(yè)務工作和管理工作所作的決策，如新產品開發(fā)決策。（二）決策的內涵與分類2.決策的類型（3）按制定決策的層次，決策可分為：①高層決策，指組織中最高層管理人員作出的決策。②中層決策，指組織內處于高層和基層之間的管理人員所作的決策。③基層決策，指基層管理人員所作的決策。（4）按重復程度劃分，決策可分為：任務3.4進行管理決策①確定型決策，②風險型決策，③不確定型決策。（二）決策的內涵與分類2.決策的類型（5）按決策的狀態(tài)劃分，決策可分為：

①靜態(tài)決策，指一次性決策，即對所處理的問題一次性敲定處理辦法；

②動態(tài)決策，指對所要處理的問題進行多期決策，在不斷調整中決策，如公司分三期進行投資項目的決策等。（6）按決策問題具備的條件和決策結果的確定性程度，決策可分為：任務3.4進行管理決策（7）按決策行為劃分，可分為：個體決策與群體決策。其區(qū)別如表3-1所示。表3-1個體決策與群體決策的比較

影響決策過程的個體因素優(yōu)缺點個體決策個人的感知方式，特別是經驗個人的價值觀、道德標準、行為準則。優(yōu)點：決策速度快；責任明確。缺點：容易出現因循守舊、先入為主等問題。群體決策特有的群體心理現象：如輿論、從眾現象、默契、情緒、士氣等。優(yōu)點：可以掌握更多的信息；更多的可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實施。缺點：決策所用的總時間長；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、必要行動的能力；容易出現責任不清的問題。（二）決策的內涵與分類2.決策的類型任務3.4進行管理決策（二）決策的內涵與分類3.決策的步驟第一步：明確問題或目標。第二步：明確決策標準。問題也就是現狀與目標之間的差異。當管理者確認了一個問題，必須明確對解決問題重要的或與之相關的決策標準。有些決策者基于豐富的經驗或對事態(tài)的敏感，其標準并沒有被清晰地述說出來。第三步：為標準分配權重。如果相關標準不是同等重要的，那么決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優(yōu)先級。第四步：開發(fā)備選方案。這一步要求決策者列出解決問題的切實可行的方案。在這個步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性。但需要注意，此時備選方案僅僅被列出，還未進行評估。管理的決策過程一般有以下八步：任務3.4進行管理決策評估決策效果，需要看看問題是否得到解決。如果評估表明問題仍然存在，那么管理者需要評估哪里出錯了。甚至要求重新開始整個過程。（二）決策的內涵與分類3.決策的步驟第五步：分析備選方案。一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個備選方案。這時通常是使用第二步中建立的標準進行評價。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。第六步：選擇備選方案。決策者通過比較選擇最佳方案，或者也可選擇在第五步中得分最高的方案。第七步：執(zhí)行選定的方案。執(zhí)行選定的方案，即將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾與執(zhí)行。如果讓執(zhí)行決策的人參與這個過程，更可能使這個決策得到支持。第八步：評估決策效果。任務3.4進行管理決策

直覺決策是指管理者以自身經驗判斷和潛意識折射作為標準的決策模式。對于直覺決策，管理者或是根據過去的經驗制定決策；或是根據感覺或情緒制定決策；或是根據機能、知識和訓練制定決策；或是運用潛意識的信息幫助制定決策；或是根據道德觀或文化制定決策。

（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①直覺決策。（1）決策的準則

管理者在進行決策時，通常會采用直覺、理性或有限理性等三種準則。②理性決策。③有限理性決策。任務3.4進行管理決策

理性決策是指管理者基于深入分析，運用科學程序與方法，以最佳化為標準的決策模式。理性決策以“理性假設”和科學方法為前提。所謂“理性假設”是指問題界定清楚、客觀環(huán)境確定、方法科學可行、決策結果可知等。在這種理性假設前提下，以尋求“最佳化”為標準進行決策。但是，“理性假設”未必都是真實存在的。因此，最佳化決策在現實中是很難實現的，完全理性的決策只是一種美好的“理想”，往往由于外界環(huán)境變化而在現實中產生偏差。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①直覺決策。②理性決策。③有限理性決策。（1）決策的準則

管理者在進行決策時，通常會采用直覺、理性或有限理性等三種準則。任務3.4進行管理決策

這是一種將理性決策與直覺決策有機結合，以“令人滿意”為準則的決策模式。針對最佳化標準實施的困難性，著名決策專家西蒙提出了區(qū)別于“最佳化”準則的“令人滿意”決策準則。按照這一準則，管理者全面搜集有關信息，積極進行科學分析，并結合經驗與直覺，在現有或已知情況下，尋求盡可能好的決策結果。雖然它不是最佳的結果，但卻由于能在可能情況下獲得管理者滿意的結果而經常被采用。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①直覺決策。②理性決策。③有限理性決策。（1）決策的準則

管理者在進行決策時，通常會采用直覺、理性或有限理性等三種準則。任務3.4進行管理決策1、進行定性決策需要決策者具有豐富的經驗，學管理的人如何才能具備相應的經驗？

2、從定性決策中我們可以找到經驗的重要性依據，那么從基層做起，特別是從一線崗位做起對增加管理經驗有幫助嗎？能為能為將來進入更高層崗位產生作用？課程思政任務3.4進行管理決策（2）定性決策方法

定性決策方法也稱為決策的“軟方法”，其包括的種類很多，常見的有以下幾種方法：頭腦風暴法、征詢法、電子頭腦風暴法、方案前提分析法。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①頭腦風暴法頭腦風暴法，又稱暢談會法。頭腦風暴法是由美國創(chuàng)造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。這種方法的目的是通過找到新的和異想天開的解決問題的方法來解決問題，是一種最負盛名的促進創(chuàng)造力技法。②征詢意見法③電子頭腦風暴法④方案前提分析法任務3.4進行管理決策頭腦風暴法的具體做法

具體做法：邀請專家、內行，針對組只內某一個問題或某一個議題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發(fā)表個人意見，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性。經過互相啟發(fā)，產生連鎖反應，集思廣益，而后進行決策。組織形式：一般邀請10人左右，會議記錄1至2人，時間在一個小時左右。主持者介紹背景，提出總議題：然后，與會者暢所欲言，形成思想風暴；最后，形成創(chuàng)意、決策意向或方案。

主要規(guī)則：1）禁止批評和評論，也不要自謙。2）目標集中，追求設想數量，越多越好。3）鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。4）與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。5）提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。6）不強調個人的成績，以小組的整體利益為重。

頭腦風暴法過程中允許對提出的見解、方案，直接提出相反的意見或進行否定，并鼓勵爭論，以求在不同意見與方案的沖突、爭論中辨明是非，發(fā)現各種方案的缺陷，逐步趨于一致。這種方法主要用于對已有方案的深入分析、評價與選擇。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①頭腦風暴法②征詢意見法③電子頭腦風暴法④方案前提分析法任務3.4進行管理決策

征詢意見法是一種背靠背的方法。要求被征詢意見的人，事先不接觸、事后接觸的一種決策方法。

具體做法：將被征詢意見的人編成組，開始時，在不接觸、不產生相互影響的條件下，讓他們分別用書面方式提問題，提建議，或回答所提問題；然后，由組織者將每個人的書面材料整理成匯編材料發(fā)給每個參與者，公布時只有匯編的各種意見，并無具體人名；每個參與者可以針對匯編的各種意見毫無顧慮地發(fā)表意見，并修訂自己的意見；也可以將大家的意見再進行匯編與反饋，進行多輪征詢；最后，把大家趨于一致的成熟意見集中起來，作出決策。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①頭腦風暴法②征詢意見法③電子頭腦風暴法④方案前提分析法任務3.4進行管理決策

電子頭腦風暴法是運用計算機支持的數據處理手段輔助完成集體決策的方法，這是頭腦風暴法的一種發(fā)展形式。

具體做法：由參與者面對面進行直接交流轉變?yōu)楸晨勘车剡\用計算機進行交流的方式。

這種方法有其獨特的優(yōu)勢：一是可以利用計算機終端，對自己的意見作更為系統、完善的表達，包括數據、圖表、模型等多種輔助形式；二是可以解決異地溝通上的問題。參與者可不聚到同一地點，甚至在家中也可進行；三是由于借助計算機這種不面對面的媒體，有利于克服由于面對面發(fā)表不同意見或遭到拒絕而造成的思想障礙，更便于創(chuàng)造無拘無束、暢所欲言的活潑氛圍與環(huán)境。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①頭腦風暴法②征詢意見法③電子頭腦風暴法④方案前提分析法任務3.4進行管理決策

有些決策的問題，如何進行決策主要取決于其方案的前提假設條件。方案是否正確，關鍵看它的前提假設是否成立。采用這種方法時，組織者讓與會者只分析討論方案的前提能否成立，據此判定決策方案。

方案前提分析法雖然只討論方案的前提和假設，但絕不能由此認為這一方法對方案本身不作任何考慮。在這一方法的實施過程中，方案本身一直隱含在各種前提假設之中。對前提假設的論證過程，實質上也是一個對各種不同方案進行取舍的過程。

這種做法的一個很重要的優(yōu)點在于它可以照顧到參與人員的自尊心。當某個成員所提的方案被否定時，他也不會感到特別難堪，因而能夠做到討論過程中保持頭腦冷靜，避免感情用事。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①頭腦風暴法②征詢意見法③電子頭腦風暴法④方案前提分析法任務3.4進行管理決策（3）定量決策方法

定量決策方法，即決策的“硬方法”，可以分為靜態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。下面介紹靜態(tài)決策分析法，分為確定型決策方法、風險型決策方法以及不確定型決策方法。（二）決策的內涵與分類4.定性決策與定量決策①確定型決策方法②風險型決策方法③不確定型決策方法①確定型決策方法確定型決策問題，即只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可依科學的方法作出