《績效考核與薪酬管理》

第頁《績效考核與薪酬管理》復(fù)習(xí)資料第二章績效考核與薪酬管理績效考核的含義：績效考核又稱為績效考評、績效評估或績效評價(jià)，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確立其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法?？冃Э己说幕驹瓌t：客觀原則（二）注重實(shí)績的原則（三）差別原則（四）明確化、公開化原則（五）多方位考核原則（六）科學(xué)、簡便的原則（七）及時(shí)反饋原則（八）階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則（九）保證信度與效度的原則績效考核方法概述特性取向型——主要是考核員工的個(gè)性和個(gè)人能力、特征等；行為取向型——重點(diǎn)評價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的；結(jié)果取向型——著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考核的重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，并不關(guān)心行為和過程。應(yīng)用較廣泛的幾種方法：1、交替排序法2、等級鑒定法3、行為對照法4、關(guān)鍵事件法5、強(qiáng)制分布法6、行為錨定評分法7、目標(biāo)管理法第三章績效管理績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵要素和普遍存在的問題（一）績效管理的關(guān)鍵要素1、績效管理必須與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及文化保持一致性。2、開放的溝通必須貫穿于績效管理的全過程。（二）績效管理普遍存在的問題1、績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。2、缺乏一個(gè)暢通的溝通渠道。3、將績效考核等同于績效管理。4、績效管理目標(biāo)單一化。5、績效管理只是人力資源部門的工作?？冃Ч芾淼陌l(fā)展——自我管理法：自我管理法是解決員工工作表現(xiàn)不符合要求的一個(gè)相對較新的方法，它要求學(xué)員對自己的工作行為進(jìn)行自我監(jiān)控。自我管理法的實(shí)施包括以下三個(gè)步驟：①員工自己尋找各自存在的和績效有關(guān)的問題，并制定有針對性的、與結(jié)局問題有關(guān)的特定目標(biāo)；②一旦目標(biāo)設(shè)定后，員工們就要討論促使或阻礙目標(biāo)達(dá)到的因素；③制定戰(zhàn)略，掃除影響績效的障礙360度績效考核法：360度績效考評也稱為全視角考評或多個(gè)考評者考評，就是由被考評者上級、同事、下級和（或）客戶（包括外部客戶、內(nèi)部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個(gè)角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序達(dá)到改變行為、提高績效等目的績效考評技術(shù)目標(biāo)管理的起源——1954年，美國著名的管理專家彼得·德魯克（PeterF.Drucker)提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡稱MBO），目標(biāo)管理法的步驟：績效目標(biāo)設(shè)定注意的幾點(diǎn)：1.目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致；2.目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的；3.目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的；4.目標(biāo)必須是可以測量的。目標(biāo)管理法評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理被廣泛應(yīng)用，得到了廣泛的認(rèn)可。目標(biāo)管理使各級部門及員工知道他們需要完成的目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。（3）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。（4）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。（5）從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平。（6）目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。（7）目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)難以確定。（2）目標(biāo)商定可能會(huì)帶來管理成本的增加。（3）目標(biāo)管理傾向于Y理論，對于員工的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)。（4）缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。（5）目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，工人們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。（6）目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核或管理被考核者績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的指標(biāo)；通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展進(jìn)行良好的溝通。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核體系的區(qū)別：KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系假設(shè)條件人會(huì)采取一切行動(dòng)達(dá)成目標(biāo)不會(huì)主動(dòng)采取行為考核目的以戰(zhàn)略為中心，為戰(zhàn)略服務(wù)以控制為中心，一切來源控制意圖指標(biāo)產(chǎn)生自上而下，層層分解自下而上，根據(jù)以往績效或目標(biāo)指標(biāo)來源組織戰(zhàn)略與競爭要求的增值性工作產(chǎn)出來源特定的程序，或是對以往績效修正指標(biāo)構(gòu)成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期與長期結(jié)合；指標(biāo)傳達(dá)結(jié)果，也傳達(dá)過程財(cái)務(wù)指標(biāo)為主、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，而且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略脫溝。KPI指標(biāo)體系的常見問題1，考核結(jié)果不清晰，尤其是對于智力工作性員工2，KPI設(shè)計(jì)未能抓住真正的關(guān)鍵績效指標(biāo)3，關(guān)鍵績效某些情況下無法量化衡量，如創(chuàng)造力4，對團(tuán)隊(duì)的績效考核較難5，不重視KPI體系的審核，導(dǎo)致KPI體系與組織目標(biāo)無法一致KPI指標(biāo)體系問題的對策1，關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)2，KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要科學(xué)合理全面3，KPI應(yīng)注意隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)更新4，KPI衡量員工績效中可控部分5，KPI衡量企業(yè)關(guān)鍵工作6，對于知識(shí)型人才，KPI指標(biāo)體系應(yīng)注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程7，KPI的核心在于員工績效改善8，KPI應(yīng)關(guān)注優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與流程并確保公平薪酬管理總論什么是薪酬：薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。薪酬的功能對員工：經(jīng)濟(jì)保障功能；激勵(lì)功能；社會(huì)信號功能對企業(yè)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效；塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革；控制經(jīng)營成本對社會(huì)：薪酬的高低不僅影響國民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，而且一國勞動(dòng)者的總體薪酬水平也是該國總體社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要指標(biāo)。全面薪酬Totalcompensation所謂全面薪酬：不僅包括企業(yè)向員工提供的貨幣性薪酬，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性的心理效應(yīng)。包括：基本薪資和浮動(dòng)薪資、股權(quán)、獎(jiǎng)金、福利薪酬的演變過程：薪資Pay（基本薪資、職位描述、職位評價(jià)）——薪酬Compensation（基本薪資、浮動(dòng)薪資、獎(jiǎng)金、高層股權(quán)）——全面薪酬Totalcompensation（基本薪資和浮動(dòng)薪資、股權(quán)、獎(jiǎng)金、福利）——全面報(bào)酬Totalreward（薪資(含股權(quán))、福利、工作體驗(yàn)）薪酬管理的內(nèi)容：（1）薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查；（2）確定薪酬目標(biāo)；（3）確定影響本企業(yè)薪酬管理因素；（4）選擇薪酬政策；（5）制定薪酬計(jì)劃；（6）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理過程中的重要決策：薪酬管理過程中的重要決策主要包括薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策和薪酬形式、特殊群體薪酬及薪酬管理政策三大支持性決策。薪酬管理的基本流程：第六章薪酬的戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/

規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念①以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；②以績效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；③風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；④彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；⑤橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；⑥就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；⑦團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征（1）戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。（2）激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。（3）靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。（4）創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。（5）溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。職位薪資體系實(shí)施職位薪資體系的前提條件（1）職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。（2）職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。（3）是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。（4）企業(yè)中是否存在相對較多的職級。（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（jobdescription），第二類信息被稱為職位規(guī)范（jobspecification）。職位評價(jià)的定義及其作用定義：職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。排序法的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：1、快速、簡單；2、費(fèi)用低；3、容易解釋。缺點(diǎn)：1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)；2、評價(jià)的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個(gè)人偏見；5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：①簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。②當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。③可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)：①在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。②職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去。③可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果。④對職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜。⑤對組織變革的反應(yīng)不太敏感。報(bào)酬要素定義及其重要意義報(bào)酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息?；鶞?zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位（BenchmarkJob）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個(gè)職位結(jié)構(gòu)；員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。第八章寬帶薪酬寬帶薪酬：對多個(gè)薪資等級以及薪資變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級以及相應(yīng)較寬的薪資變動(dòng)范圍。特點(diǎn)：每個(gè)薪酬等級的最高峰值與最低峰值之間的區(qū)間變動(dòng)比率達(dá)到100%或200%以上。每個(gè)薪酬等級是一條薪酬帶而非一個(gè)薪點(diǎn)。同一薪酬帶中含有多個(gè)薪點(diǎn)——薪酬檔次。寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高；有利于職位的輪換；能密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化；有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變；有利于推動(dòng)良好工作績效。第九章薪酬的外部競爭力薪酬水平及外部競爭性的作用吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的?？刂苿趧?dòng)力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素p166薪酬調(diào)查的定義與作用薪酬調(diào)查（CompensationSurvey）：是一個(gè)搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。薪酬調(diào)查能夠提供一個(gè)組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時(shí)候所需要的資料。薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)原則1.公平原則——外部公平（ExternalEquity）：本企業(yè)的薪酬水平和其他企業(yè)比較；內(nèi)部公平（InternalEquity）：根據(jù)組織內(nèi)部工作的相對重要性制定薪酬，真正的對事不對人；員工公平（EmployeeEquity）：統(tǒng)一組織內(nèi)從事相同工作的員工比較；小組公平（TeamEquity）：企業(yè)中各小組的薪酬正比于其績效水平2.競爭原則3.激勵(lì)原則4.經(jīng)濟(jì)原則5.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則6.合法原則基于勝任能力的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識(shí)、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點(diǎn)：①員工工作勝任能力評價(jià)：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。②職業(yè)化行為評價(jià)③適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員第十一章獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在實(shí)施中常見問題獎(jiǎng)勵(lì)福利化獎(jiǎng)勵(lì)平均化獎(jiǎng)勵(lì)工資化獎(jiǎng)勵(lì)職務(wù)化獎(jiǎng)勵(lì)人情化第十二章福利管理福利的定義福利的定義可以從如下幾個(gè)方面的特征來進(jìn)行：員工福利是總報(bào)酬的主要組成部分；員工福利大多數(shù)表現(xiàn)為非現(xiàn)金收入；員工福利通常采取間接支付的發(fā)放形式；幾乎所有的正式員工都可得到福利，而且員工與員工之間的差別不是很大；員工福利通常為非勞動(dòng)收入，與員工個(gè)人的貢獻(xiàn)關(guān)系不是很大，跟在公司的司齡也沒太大的關(guān)系福利的基本內(nèi)容法定福利：社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金企業(yè)自定福利：商業(yè)保險(xiǎn)、旅游、帶薪假期、教育資助、購房貸款、其他自助福利員工福利計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃1.員工援助計(jì)劃：企業(yè)針對諸如酗酒、吸毒、賭博或壓力問題等向員工提供咨詢或治療的正式計(jì)劃。2.咨詢服務(wù)：包括財(cái)務(wù)咨詢、家庭咨詢、職業(yè)生涯咨詢、重新謀職咨詢等。教育援助計(jì)劃兒童看護(hù)幫助老人護(hù)理服務(wù)：彈性工作時(shí)間、長期保健保險(xiǎn)項(xiàng)目、企業(yè)資助的老年人照顧中心等。飲食服務(wù)：低價(jià)提供膳食、快餐或飲料。健康服務(wù)彈性福利計(jì)劃又稱自助餐福利計(jì)劃、菜單式福利模式,由企業(yè)提供一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”，然后由員工在一定的金額限制內(nèi)依照自己的需求從中選擇其需要的項(xiàng)目，組合成屬于自己的一套福利“套餐”。制約：1.企業(yè)必須制定總成本約束線；2.每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項(xiàng)目，如社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等法定福利。彈性福利計(jì)劃三種類型：(1)全部自選；(2)部分自選；(3)小范圍自選員工福利規(guī)劃和管理（1）員工福利規(guī)劃和管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。員工福利對于員工來說，意味著可以得到周到全面的保障和長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作、享受生活；員工福利對于單位來說，是吸引并留住人才的重要手段。（2）員工福利規(guī)劃和管理的重要目的在于，使公司最重要的資產(chǎn)——員工，可以比其他公司的員工更快樂、更健康，以某種最理想的形式實(shí)現(xiàn)自身成長。員工福利規(guī)劃與管理過程中存在的問題員工福利存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面。1.企業(yè)和員工對福利認(rèn)識(shí)上的分歧2.福利成本居高不下3.福利的低回報(bào)性4.福利制度缺乏靈活性和針對性影響員工福利規(guī)劃和管理的因素1.國家立法2.福利調(diào)查3.福利設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)1)員工是否喜歡2)競爭性3)體現(xiàn)公平原則4)激勵(lì)作用4.公司財(cái)務(wù)狀況5.企業(yè)的福利規(guī)劃與分析第十三章薪酬診斷、改革過程、預(yù)算、控制與溝通一、薪酬診斷對薪酬進(jìn)行診斷主要是出于：①薪酬在員工滿意度、離職和心理契約等方面非常重要；②薪酬理念變化，要對舊薪酬制度的有效性進(jìn)行考察；③員工工作積極性不夠；④薪酬制度具有長期動(dòng)態(tài)性薪酬改革的動(dòng)因薪酬管理缺陷之一：崗位職責(zé)描述不準(zhǔn)確；崗位評價(jià)不準(zhǔn)確；工資市場調(diào)查有偏差；經(jīng)理的薪酬管理決策失誤薪酬管理缺陷之二：崗位職責(zé)描述不完全；工作評價(jià)方案存在缺陷；工資市場調(diào)查有缺陷；薪酬管理的指導(dǎo)方針與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不符；基本薪酬制度診斷薪酬的取向是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求？薪酬水平是否符合戰(zhàn)略取向核心員工薪酬是否反映了戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬的結(jié)構(gòu)：一攬子薪酬計(jì)劃是否存在搭配問題當(dāng)前的薪酬是否符合企業(yè)的價(jià)值取向？薪酬的依據(jù)要素是否合理？薪酬是否具有內(nèi)部公平性？有沒有薪酬的內(nèi)部公平?jīng)_突結(jié)果公平嗎？程序公平嗎？薪酬是否具有外部公平性？人才流失、離職意向表現(xiàn)如何？是否因?yàn)樾匠甑囊蛩卦斐蓡T工離職與滿意度降低？市場薪酬取向與本組織薪酬有何異同？基準(zhǔn)層次員工與市場薪酬之間是否存在差距？在吸引人才方面是否具有競爭性？薪酬是否存在法律與政策性問題？是否發(fā)生薪酬法律與政策的變化？本組織薪酬政策是否具有穩(wěn)定性，并深入人心？員工是否了解本組織的薪酬價(jià)值觀？本組織薪酬是否存在成本控制問題？績效薪酬診斷員工的努力程度能否通過績效薪酬得到反映？績效薪酬是否具有吸引力？績效薪酬計(jì)劃是否明了、清楚、易于計(jì)算？績效評定是否具有一貫性、先定性？福利診斷是否符合法定福利要求？補(bǔ)充企業(yè)集體福利是否有效，成本是不是可控制的？福利是否具有外部公平性與競爭性？福利是否體現(xiàn)了企業(yè)的人才戰(zhàn)略？福利占直接薪酬的比例是否合理？公司實(shí)施了彈性福利計(jì)劃了嗎？福利還可以在哪些方面補(bǔ)充直接薪酬制度的不足？薪酬改革的主要步驟（1）薪酬改革方向與薪酬政策高層溝通①形成薪酬取向的一致意見；②薪酬診斷并確定薪酬改革涉及的主要問題（2）動(dòng)員大會(huì)——宣傳公司薪酬價(jià)值觀并說明如何實(shí)施參加者：中高層管理者與關(guān)鍵員工（3）內(nèi)外部調(diào)查①報(bào)酬要素的選取、要素權(quán)重的確定、要素標(biāo)度的確定、職位測評調(diào)查、職位測評計(jì)算、職位測評結(jié)果等級化；②市場薪酬調(diào)查；③確定初步方案（4）核心薪酬方案溝通（5）薪酬方案制度化（6）薪酬制度溝通（7）經(jīng)過法定程序簽發(fā)（8）實(shí)施與調(diào)整薪酬改革的保證：員工支持（1）改革前，讓員工接受改革，如員工大會(huì)宣傳、內(nèi)部討論；（2）改革過程中，讓員工積極配合，如配合相關(guān)人員進(jìn)行訪談、調(diào)研；（3）改革后，讓員工理解新的薪酬制度，如解釋新的薪酬制度的宗旨、相互溝通等；薪酬預(yù)算定義：所謂薪酬預(yù)算就是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍例如加薪水平、長期績效薪酬的實(shí)施、福利的比重與水平等薪酬預(yù)算的目標(biāo)目標(biāo)：①合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)成本；②有效影響員工的行為，即流動(dòng)愿望和績效表現(xiàn)薪酬預(yù)算要考慮的因素①外部市場環(huán)境；②企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；③生活成本的變化；④企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r——上年度加薪幅度；企業(yè)支付能力；現(xiàn)有薪酬政策薪酬成本控制概念：薪酬成本控制就是確保薪酬預(yù)算實(shí)現(xiàn)而采取的種種相關(guān)措施，包括對基本薪酬、績效薪酬和福利等項(xiàng)目進(jìn)行控制，從而使組織薪酬支付圍繞薪酬預(yù)算運(yùn)行?？刂频膹?fù)雜性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①控制力量的多樣性②人的因素的影響③結(jié)果衡量的困難

【書本】一、SMART原則（Specific明確具體的、Measurable可衡量的、Action—oriented行為導(dǎo)向的、Realistic切實(shí)可行的、TimeandResourceconstrained時(shí)間、資源有限的））

1、明確具體的（S）績效指標(biāo)要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，考核指標(biāo)要規(guī)范化，同時(shí)要簡單明了，不可羞澀難懂甚至產(chǎn)生歧義，以便員工能清晰地理解績效考核的具體內(nèi)容?？珊饬康模∕）要盡可能采用可以客觀量化的指標(biāo)，使員工的實(shí)際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)更具可比性。行為導(dǎo)向的（A）績效考核的指標(biāo)應(yīng)該起到行為導(dǎo)向作用，應(yīng)該可以引導(dǎo)員工的行為，使員工知道應(yīng)該做什么，不該做什么。切實(shí)可行的（R）?？冃Э己说闹笜?biāo)要是在員工在付出努力的情況下可以達(dá)到的，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又不能定得過高，從而既不會(huì)使員工失去信心，又可以很好地激勵(lì)員工。時(shí)間和資源限制（T）績效考核的指標(biāo)要考慮時(shí)效性，并且要關(guān)注效率。居中趨勢（又稱平均傾向）P51居中趨勢是指在確定績效考核等級時(shí)，大多數(shù)考核者會(huì)將考核結(jié)果定在中間的那個(gè)一個(gè)等級上。這就意味著幾乎所有的員工都有被簡單的評定為“中”的可能，使績效考核不能真正反映員工的績效差別。近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指對員工的績效考核是依據(jù)考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的工作情況，以“近”代“全”斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫·斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃從人事方面著手進(jìn)行改革，就是改變組織成員的態(tài)度評價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。這種方法假定人是推動(dòng)變革或防抗改革的主要力量。貫穿于這種方法中的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。這種權(quán)力的再分配可以通過鼓勵(lì)下級人員獨(dú)立決策和開辟溝通意見的渠道來實(shí)現(xiàn)。斯坎倫計(jì)劃包括包括下列5個(gè)基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvementsystem）和分享利潤構(gòu)成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。績效考核在薪酬管理中的價(jià)值1、績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤2、有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)3、有利于簡化薪酬方案設(shè)計(jì)過程，降低設(shè)計(jì)成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率個(gè)人角度：給員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的長處和優(yōu)點(diǎn)，有利于員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)方面看：為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為員工的培訓(xùn)、晉級、調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗和下崗決策提供依據(jù)。六、績效管理的關(guān)鍵要素1、績效管理必須與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及文化保持一致性。2、開放的溝通必須貫穿于績效管理的全過程。七、圖解式評價(jià)法（graphicratingscaleGRS)圖解式考評法也稱為圖尺度評價(jià)法。該方法主要是運(yùn)用評價(jià)尺度表，列舉出績效構(gòu)成要素（如“質(zhì)量”和“數(shù)量”）和具有一定跨度的工作績效等級（從“難以令人滿意”到“非常優(yōu)秀”）。GRS的執(zhí)行步驟首先給不同的等級賦予明確的定義，然后針對每一種績效指標(biāo)按照給定等級予以評價(jià)，匯總得到總的評價(jià)結(jié)果。其具體執(zhí)行步驟即是1，將績效劃分為若干等級，并且為每個(gè)等級賦予準(zhǔn)確的定義2，選出每個(gè)職位的績效指標(biāo)，并對每個(gè)績效指標(biāo)按照上述等級標(biāo)準(zhǔn)予以劃分等級3，將每名員工所有績效指標(biāo)等級予以匯總，并得到其總體績效考核水平GRS的價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：①開發(fā)成本低，開發(fā)流程耗時(shí)少，簡單易懂且易于操作；②實(shí)用性高，可以適用于各種不同的工作，戰(zhàn)略以及組織中缺點(diǎn)：①績效指標(biāo)可能與戰(zhàn)略不完全一致甚至于脫節(jié)；②績效標(biāo)準(zhǔn)顯得比較抽象，受考核者主觀因素影響較大；③無法指導(dǎo)員工日?？冃袨?，因而也無法提供持續(xù)的績效改進(jìn)期望理論期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。效價(jià)期望理論理論元素給管理的啟示效價(jià)識(shí)別員工的需求；按照員工的需求調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)體系手段工具業(yè)績和獎(jiǎng)勵(lì)的緊密聯(lián)系；嚴(yán)格維持薪酬承諾期望人力選擇，人力進(jìn)修，闡明業(yè)績目標(biāo)人力資本理論人力資本(HCM–HumanCapitalManagement)理論最早起源于經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立人力資本理論，開辟了關(guān)于人類生產(chǎn)能力的嶄新思路。該理論認(rèn)為物質(zhì)資本指物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，包括廠房、機(jī)器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他有價(jià)證券等；而人力資本則是體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進(jìn)行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出及其在接受教育時(shí)的機(jī)會(huì)成本等的總和，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識(shí)、勞動(dòng)與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。薪酬溝通的重要性、步驟薪酬溝通就是向員工推銷自己的薪酬體系，并形成薪酬文化的過程。不進(jìn)行薪酬溝通的理由反映在：①企業(yè)的薪酬體系相當(dāng)糟糕，無法進(jìn)行溝通保密薪酬，不想溝通；②認(rèn)為只會(huì)帶來更大麻煩，是管理時(shí)間浪費(fèi)①薪酬不可能靜止不變，員工應(yīng)該知道薪酬政策的變化與強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系②薪酬是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的工具之一，只有員工知道、接受調(diào)薪方案，才能不斷保持員工努力與戰(zhàn)略體系相匹配③員工對薪酬的無知，可能會(huì)造成人際與對自身地位的恐懼。薪酬溝通必須是公開、誠實(shí)和直截了當(dāng)?shù)?。④薪酬的結(jié)果公平、程序公平是組織公正的重要因素薪酬溝通的步驟：（1）確定溝通目標(biāo)（關(guān)注于員工態(tài)度與行為的改變）①讓員工了解新的薪酬體系；②鼓勵(lì)員工作了最大的努力③明確員工自身薪酬的決定方式，并進(jìn)行加薪努力（2）搜集相關(guān)信息（員工對薪酬的了解程度，企業(yè)文化）（3）制定溝通策略內(nèi)容輸出策略——市場客戶策略：反應(yīng)調(diào)查與宣傳技術(shù)性策略：介紹薪酬體系的來由貫徹策略——高層權(quán)威策略關(guān)鍵員工溝通策略專家意見策略（4）選擇溝通媒介（5）舉行溝通會(huì)議（6）評價(jià)溝通結(jié)果績效考核偏差減少績效考核偏差的對策1、制定明晰、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)2、運(yùn)用正確的績效考核方法3、選擇合適的考核人員和考核時(shí)間4、培訓(xùn)考核者和被考核者5、公開考核過程、規(guī)則和結(jié)果，并設(shè)置申訴程序6、做好反饋和總結(jié)工作十二、績效管理如何幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。在實(shí)施績效考核時(shí)，需要注意哪些問題？如何解決這些問題？績效考核需注意的問題1、暈輪效應(yīng)2、居中效應(yīng)3、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握過寬或過嚴(yán)4、成見效應(yīng)5、近因效應(yīng)6、對照誤差7、自我對比誤差8、壓力誤差9、績效考核指標(biāo)理解誤差（二）減少績效考核偏差的對策1、制定明晰、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)2、運(yùn)用正確的績效考核方法3、選擇合適的考核人員和考核時(shí)間4、培訓(xùn)考核者和被考核者5、公開考核過程、規(guī)則和結(jié)果，并設(shè)置申訴程序6、做好反饋和總結(jié)工作十四、平衡計(jì)分卡P78薪酬管理有哪些新的發(fā)展趨勢？P109①薪酬制度個(gè)性化，內(nèi)在薪酬將越來越受重視②薪酬設(shè)計(jì)彈性化，薪酬分配形式由貨幣主導(dǎo)型向非貨幣主導(dǎo)型過渡③薪酬等級寬頻化，企業(yè)人力資本逐步上升薪酬戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略如何整合？薪酬戰(zhàn)略內(nèi)部各要素又該如何整合？什么是企業(yè)的薪酬政策？它受到影響的因素有哪些？P158所謂企業(yè)薪酬制度，就是管理者對薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)、途徑和手段的選擇，也稱為薪酬組合方案。它是企業(yè)對員工工作報(bào)酬所采取的方針或策略。影響因素：（1）企業(yè)外部因素——①勞動(dòng)力因素②政府的制度調(diào)節(jié)③現(xiàn)行工資率因素④地區(qū)行業(yè)因素⑤物價(jià)因素⑥經(jīng)濟(jì)狀況和勞動(dòng)生產(chǎn)率⑦地區(qū)的生活水平（2）企業(yè)內(nèi)部因素——①企業(yè)的支付能力②企業(yè)的發(fā)展階段③經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度④企業(yè)人才價(jià)值觀的影響