海爾集團財務信息共享的實踐與探索

海爾集團財務信息共享的實踐與探索從國外信息系統(tǒng)的實踐看，財務信息系統(tǒng)的應用有其必經(jīng)的發(fā)展階段。首先是作為一個單獨的計算機化的系統(tǒng)的階段，其次是信息系統(tǒng)的集成應用階段(財務信息系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)的有機組成部分)，最后是集成信息共享階段。其中每個階段的發(fā)展都是以對前一階段的應用和不斷提高對信息技術系統(tǒng)的認識為基礎和前提的，各階段都有對應的管理基礎和應用環(huán)境，并且是不可超越的。目前我國許多企業(yè)對財務信息系統(tǒng)的應用還處在第一個階段，有些企業(yè)則開始了第二個階段的應用。如何比較順利地、有效益地經(jīng)過這幾個必經(jīng)的階段是一個需要不斷在實踐中進行探索的問題。海爾集團從1998年開始提出了第二階段的應用需求，經(jīng)過6年的實踐，目前已經(jīng)在很大程度和范圍內(nèi)實現(xiàn)了信息的共享，本文選取其中的財務信息系統(tǒng)部分進行分析和總結，并指出了作為整個組織信息系統(tǒng)的有機組成部分的財務信息系統(tǒng)的未來發(fā)展策略。

一、海爾集團財務信息共享的背景

(一)海爾集團概況海爾集團經(jīng)過20余年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為一個著名的跨國企業(yè)；目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，其產(chǎn)品出口到世界100多個國家和地區(qū)。在全球，有2億多個家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、采購網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。

2004年海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1009億元，蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名，在由世界品牌實驗室(WorldBrandLab)獨家編制的《世界品牌500強》排行中海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時報公布的“中國十大世界級品牌”調(diào)查結果中海爾榮居榜首。

(二)海爾集團的組織機構1998年底海爾集團開始了BPR，集團下設本部，包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機本部、技術裝備本部、海外推進本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門，如技術中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務事業(yè)部等。事業(yè)部下設具體的經(jīng)營單位，多數(shù)經(jīng)營單位為獨立的法人實體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電器產(chǎn)業(yè)有限公司、海爾電冰箱有限公司、海爾電冰箱銷售公司等。海爾流程重組前的組織機構分布如下頁圖1所示。(三)海爾集團財務核算體系海爾集團財務核算及管理采用二級法人、三級核算模式。集團公司作為—級法人，各個子公司作為二級法人。二級法人包括各事業(yè)部所屬生產(chǎn)性公司、銷售性公司、配套公司及其他綜合性公司，財務上獨立核算，作為成本、費用或經(jīng)營中心進行考核；本部和事業(yè)部承擔內(nèi)部管理協(xié)調(diào)工作，不具獨立法人資格。其中事業(yè)部作為利潤中心，對本事業(yè)部財務數(shù)據(jù)進行匯總和合并，接受集團考核，具體財務業(yè)務由事業(yè)部所屬生產(chǎn)型公司代替。本部不進行核算、匯總、合并會計報表工作。集團財務中心作為預算管理機構，對全集團的會計核算、決算和財務管理進行考核和監(jiān)督，以事業(yè)部為單位進行匯總合并和對外提供統(tǒng)一的財務報表。

(四)海爾集團財務核算模式海爾集團下屬公司很多，分為生產(chǎn)型企業(yè)、銷售型企業(yè)、生產(chǎn)配套型企業(yè)和其他企業(yè)(包括制藥、餐飲、旅游、證券、建設監(jiān)理等，業(yè)務比重極小)。各類企業(yè)財務核算流程基本上是一致的，尤其是對資金的控制上是高度統(tǒng)一的。目前，海爾集團擬將全集團的對外采購實行統(tǒng)一管理，即由海爾零部件采購公司承擔國內(nèi)原材料和物品的采購，國際貿(mào)易公司承擔國外進口物品和部分國內(nèi)大宗物品的采購。各事業(yè)部銷售公司獨立核算，主要承擔本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售工作。這樣，家電生產(chǎn)型公司的財務核算業(yè)務就大大簡化了，僅包括一般費用核算和產(chǎn)品成本核算，簡化了應收應付款的核算和管理。銷售型公司從生產(chǎn)型公司采購商品，應付款管理也相對簡化，重點集中在應收賬款的管理和日常費用的核算。采購型公司核算重點是應付賬款，應收款管理相對簡化。

二、海爾集團財務信息共享的模式內(nèi)容

(一)財務信息共享的理念BPR作為強化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，是美國MichaelHammer博士于上個世紀90年代提出來的。“業(yè)務流程重組(BPR)就是對企業(yè)的業(yè)務過程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的(Dramatic)改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“過程”是關注的核心內(nèi)容。業(yè)務流程重組關注的要點之一是企業(yè)的業(yè)務處理過程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務過程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈(ValueChain)，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務過程)進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。同時，業(yè)務流程不僅在組織內(nèi)部相互關聯(lián)，而且還可跨越組織邊界。以采用準時制(Just-In-Time)存貨過程的汽車制造業(yè)供應商的業(yè)務過程分析為例：制造商僅需要滿足一天(或更短時間)工作量的存貨，作為制造商的貿(mào)易伙伴，供應商必須了解制造商的計劃和目前的情況。因此，這兩個公司應該跨越組織邊界共享信息。這種信息共享在運輸組織和其顧客之間也越來越多。如聯(lián)邦快運公司和聯(lián)合包裹服務公司允許顧客通過網(wǎng)絡查詢記錄，了解自己的包裹在運輸過程中處于何地，公司則利用顧客數(shù)據(jù)來處理定貨。

(二)財務信息共享的組織結構海爾集團傳統(tǒng)的職能型結構是依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也無法對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于無人管理的狀態(tài)，并導致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構和人員大量增加。這不僅加重了企業(yè)運作的成本負擔，還降低了應變市場的能力，已不能適應新經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的要求。而新的流程型結構強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”而不是等待向上級請示后再做。業(yè)務流程重組主要解決提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應市場速度，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。依據(jù)業(yè)務流程重組理論的思想確立新流程觀念，即直接面對顧客的、具有高度經(jīng)營決策權的完整業(yè)務流程。這種新流程實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務流程發(fā)展到矩陣型結構的項目流程，然后從解決基于矩陣結構所構建的業(yè)務流程運作過程中所存在的問題而發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務流程重組。

營銷大師科特勒說，“偉大的實驗都是產(chǎn)生在實驗室，但是偉大的產(chǎn)品都是產(chǎn)生在市場”。對于海爾的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略來說，信息化是一個全局的概念，沒有協(xié)同共享的信息平臺，海爾就做不到實驗過程、生產(chǎn)過程、營銷過程等等信息終端的責任到位。然而信息共享平臺也不僅僅指硬件上的改造，正如海爾CEO張瑞敏所言：“搞企業(yè)信息化，前提就是一定要對組織結構和流程進行改造，如果不改，企業(yè)的信息化就等于是把原來的結構和流程用計算機來實現(xiàn)，用計算機固化落后的東西是高速路上開拖拉機。計算機未必就只有一個合理的邏輯，如果流程不合理，計算機只能加快產(chǎn)生一個不合理的結果的速度?！睘閼獙W(wǎng)絡經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程重組，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現(xiàn)。業(yè)務流程重組使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運作。從總體上來看，海爾的組織結構變遷遵循了新流程觀念。

海爾組織結構的變遷充分體現(xiàn)了國際化發(fā)展思路，屬于一種有計劃、有步驟的戰(zhàn)略性調(diào)整。同前面提供的流程重組前的組織機構圖對比，流程重組后的海爾組織機構圖如圖3所示。企業(yè)的組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。而在“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的環(huán)境下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結構必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結構是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結構、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結構到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結構，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。以海爾為代表的企業(yè)組織結構“橫向革命”的實質(zhì)，是以知識技術為基礎的信息技術的迅速發(fā)展和廣泛應用，導致企業(yè)組織內(nèi)部信息交流的成本大大降低，促使縱向“官僚機制”開始崩潰，使企業(yè)組織結構趨向扁平化、小型化、個性化、綜合化，以適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，把相互關聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢所趨。而以財務信息為核心的企業(yè)管理信息網(wǎng)絡化發(fā)展，必將促使財務管理體制的創(chuàng)新。

(三)財務信息共享的技術支持根據(jù)企業(yè)規(guī)模和地理位置分布的不同，我們將企業(yè)應用財務軟件的情況劃分為單純局域網(wǎng)范圍、廠區(qū)范圍、城域范圍以及跨地區(qū)廣域范圍。廠區(qū)范圍通過中繼器、光纖電纜等方式構成局域網(wǎng)。目前我國的財務軟件主要應用在局域網(wǎng)上，但當企業(yè)在地理位置上比較分散，如某些企業(yè)在城市的各個地區(qū)都設有分支機構，則整個企業(yè)就難以由一個局域網(wǎng)相連。一般采用的模式是組建多個局域網(wǎng)，然后將這些局域網(wǎng)再相互連接起來構成一個城域網(wǎng)。這就要求財務軟件的運行超出了廠區(qū)范圍，需要在城域范圍內(nèi)或要在企業(yè)內(nèi)部多個互聯(lián)的局域網(wǎng)上運行。因此在這種情況下，首要的任務是要解決財務數(shù)據(jù)的復制和共享問題。一般采用的模式是各子企業(yè)的局域網(wǎng)在大多數(shù)時間獨立運行，然后在某個固定的時間將各自的數(shù)據(jù)通過通訊線路統(tǒng)一送往母企業(yè)，由母企業(yè)對數(shù)據(jù)進行集中處理。這種模式的主要問題在于數(shù)據(jù)的傳送和處理缺乏實時性，母企業(yè)無法隨時隨地對子企業(yè)的數(shù)據(jù)進行查詢和處理，對于某些24小時連續(xù)運行的企業(yè)，這個問題就顯得更加的突出。而且在進行數(shù)據(jù)傳遞的時候往往會長時間地占用通訊線路，增加企業(yè)的支出。

隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴展，企業(yè)的地理位置會更加分散，超出城域的范圍而分布于全國甚至是全世界，整個企業(yè)通過廣域網(wǎng)連接在一起。由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，一般不可能將整個企業(yè)的數(shù)據(jù)進行集中處理，使得數(shù)據(jù)的復制和共享成為一個難于解決的問題。而且在通過廣域網(wǎng)連接在一起的企業(yè)網(wǎng)上通常運行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計算機，如Macintosh、PC和各種類型的RISC計算機，使用的操作系統(tǒng)也是多種多樣，如Windows95、NT、Unix、OS/2等。由于各個平臺的軟件互不兼容，因此在一種機器上生成的文檔很難在另一種機器上瀏覽，多平臺的互連及兼容性等技術性問題非常難以解決。由于E-mail具有與平臺無關的特性，一般通過E-mail在廣域網(wǎng)上進行信息交流。但是為了使所有用戶都能讀到相關信息，E-mail用戶必須選用最常見的方式來表示信息(如純ASCII文本)，很少發(fā)送嵌有圖片、表格和其他專用字符的文檔，這對于共享具有復雜格式的財務數(shù)據(jù)來說是遠遠不足的。

我們是采用Intranet技術來解決這些問題。Intranet是Internet技術在企業(yè)局域網(wǎng)LAN或廣域網(wǎng)WAN上的應用，它是一種兼?zhèn)淞思刑幚砟Ｊ胶虲/S結構體系的分布協(xié)同處理模式?；舅枷胧牵涸趦?nèi)部網(wǎng)絡上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標準平臺，同時建立防火墻Firewall把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。同時，Intranet也可以自成一體成為一個獨立的內(nèi)部網(wǎng)絡。作為Intranet前端的是以TCP/IP通信協(xié)議為基礎的WorldWideWeb機制，信息處理任務主要由服務器完成，Intranet終端并不完成任何信息處理任務；Intranet的后端又是類似C/S系統(tǒng)的分布式處理環(huán)境。盡管服務器不斷向高速、高性能化方向發(fā)展，但是Web服務器也不可能完成包羅萬象的處理任務，Web服務器還必須和各種各樣的服務器(如大型主機、文件服務器、數(shù)據(jù)庫服務器等)進行協(xié)同，實現(xiàn)分布式處理。Intranet計算模式提供了真正意義上的開放環(huán)境，即在Intranet終端側的系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)一為Web瀏覽程序的單一平臺，Intranet系統(tǒng)里的文件、應用程序處理的結果一律通過Web瀏覽程序顯示出來。作為最終用戶，只要操縱Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成；而服務器則集中了所有的應用邏輯，開發(fā)、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。Intranet技術的優(yōu)勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，將客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多平臺互連及兼容性等技術問題；實現(xiàn)無紙辦公，促進信息傳遞；清除了信息傳遞的障礙，使得整個企業(yè)溶為一體。對企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的個人和資源組織在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問。用戶可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，就像這些資源存放在一個虛擬倉庫中，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶更加方便地找到和分析信息。

海爾集團財務管理信息系統(tǒng)(一期)是基于大型應用軟件ERP系統(tǒng)(SAP)和數(shù)據(jù)庫(Oracle)，并用高度集中的網(wǎng)絡分布式、關鍵性應用。一期規(guī)劃使用單位75個，并發(fā)用戶數(shù)100個，工作站點數(shù)209個。地理范圍包括青島(本部)、大連、武漢、合肥、順德、貴州、章丘、萊陽和上海等地區(qū)。應用軟件系統(tǒng)包括系統(tǒng)管理、總賬、現(xiàn)金銀行、項目管理、應收款管理、應付款管理、報表、合并報表、財務分析、存貨核算等模塊，涵蓋海爾集團大部分的基礎財務核算工作。

(四)財務信息共享實施過程管理從上述分析可以看出，財務信息系統(tǒng)的應用，如果僅是在對企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式進行簡單的重復或修補的基礎上進行低水平的實施，在加速企業(yè)原有正面產(chǎn)出的同時，也會加速其負面的產(chǎn)出，企業(yè)的綜合效益不會得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指導下，把財務信息系統(tǒng)的實施融入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中，才能使企業(yè)在信息化建設上的巨大投資得到真正的回報，獲得應有的成效。

集成化財務管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和信息集成方法，將財務與業(yè)務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等優(yōu)勢，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務的實時管理模式，以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場需求。海爾財務信息系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)財務管理模式到集成化財務管理模式，融合在業(yè)務流程重組過程當中。其實施過程也遵循一般軟件系統(tǒng)開發(fā)的步驟進行，具體分為以下步驟：制定實施計劃、用戶培訓和教育、需求分析和確定、模擬運行、客戶化、運行測試、實際運行、周期審查，從而達到滿意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低風險(Safe)的實施效果(簡稱3S)。強調(diào)在各個步驟中建立規(guī)范、詳盡的實施文檔，從而更準確地反映用戶需求、更高效地完成階段任務、更穩(wěn)健地達到實施目標。海爾的財務信息系統(tǒng)的實施分為以下階段：第一階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務的集成。在企業(yè)內(nèi)部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報賬單位。第二階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務與業(yè)務的集成。重組企業(yè)內(nèi)部工作流程，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體等，實現(xiàn)財務管理與業(yè)務管理相結合。第三階段，實現(xiàn)企業(yè)與整個供應鏈的集成。

三、海爾集團財務信息共享所取得的成效

(一)理順了財務管理體系，實現(xiàn)了集團內(nèi)部的財務信息共享

在財務信息共享實施之前，海爾集團內(nèi)部各事業(yè)部都有自己的銷售公司，各銷售公司內(nèi)部相應設置財務部門，每年末各事業(yè)部再做財務合并報表報財務中心，結果是財務核算層次繁多，人員和機構龐大。經(jīng)過業(yè)務流程重組后，海爾集團內(nèi)部成立商流本部，將原來分散在各事業(yè)部的銷售公司統(tǒng)一到商流本部，財務實行統(tǒng)一核算大大精簡了機構和人員，加強了財務監(jiān)控的力度。同時，也改變了原來各公司財務部門隸屬于事業(yè)部的管理體系，使財務部門自成體系，由集團財務中心直接管理和考核下屬各財務部門的工作。集團財務中心撤銷原來的職能管理部，新設資金管理部門，以加強集團資金的管理。新流程將物流、資金流、信息流充分結合，使財務和業(yè)務高度協(xié)同，在本質(zhì)上極大地延展了財務管理的能力和質(zhì)量，使財務管理達到新的水平。

(二)統(tǒng)一了會計核算平臺和財務管理制度按照企業(yè)會計制度的要求，海爾集團設計了新的財務會計核算制度，統(tǒng)一了全集團在全球市場的財務會計核算。2005年，在全球18個貿(mào)易公司建設統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——SAP/ECC，即用一個服務器、一套軟件將全球各貿(mào)易公司的財務信息與業(yè)務信息集成在全球一個統(tǒng)一、共享的信息平臺中。同時，結合所在國家的會計制度要求，統(tǒng)一了海爾全球的會計科目和核算平臺，并采取“集團會計科目”與“國家會計科目”之間的對應關系，推進多幣種全球會計報表系統(tǒng)，實行統(tǒng)一標準化管理。并在全球內(nèi)部實行員工自助式的電子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了資產(chǎn)管理和資金的周轉(zhuǎn)，為海爾全球化經(jīng)營管理提供了決策支持。

(三)設計了海爾全球會計科目編碼系統(tǒng)海爾集團電器產(chǎn)業(yè)有限公司實施前的會計科目的結構為4-2-2-2，財務科目1277個。其中，其他應收客戶的科目編碼有325個，庫存商品科目編碼有155個，在建工程科目編碼有248個，其他應付客戶科目編碼有157個，主營業(yè)務收入151個，合計有編碼1036個，占全部財務科目的81％。而其他公司的會計科目結構基本都是3-2-2-3，會計科目8935個。其中，應收客戶的編碼為6836個，其他應收客戶的編碼為644個，應付客戶編碼為20個，應付票據(jù)客戶編碼為6個，其他應付客戶編碼為257個，庫存商品編碼為586個，商品銷售收入編碼為282個。這些編碼合計為8631個，占全部財務科目的96.6％。實施后，全集團會計科目統(tǒng)一為4-2-2-2結構，財務科目總計不超過120個，大量的二級科目以項目、客戶、供應商等形式在子模塊進行核算?？傎~系統(tǒng)的錄入、審核、結賬、查詢和分析都非常迅速和簡便。

(四)加強了財務的集中管理財務信息共享實施前，集團各公司通過設立多級明細科目來核算，如應收款、其他應收款、應付款、在建工程、庫存商品、主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入等業(yè)務，不僅使企業(yè)的財務科目異常繁雜，也給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便。更為重要的是很多管理上的要求并不能通過科目設置就能解決，如客戶的資信、應收款余額、結算方式、付款控制等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過應收、應付、存貨核算、項目管理和現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，大大豐富了系統(tǒng)內(nèi)的財務和財務信息。如通過客戶、供應商管理，可以非常方便地了解某一客戶或供應商和企業(yè)發(fā)生的所有資金的應收、預收、應付、預付、其他應收、其他應付、實收、實付、結余、發(fā)票等明細情況；可以通過系統(tǒng)自由設定賬齡分析條件，對應收款；應付款進行賬齡分析，分析、了解客戶信譽情況；通過付款控制來嚴格控制付款時間和付款數(shù)量，提高了資金的運作水平。發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象，可以非常方便地由憑證聯(lián)查單據(jù)，了解該業(yè)務具體情況。

(五)提高了業(yè)務核算的準確性過去由于業(yè)務量巨大，企業(yè)用“應收賬款”和“應付賬款”科目同時核算應收和預收、應付和預付業(yè)務，有的企業(yè)甚至也同時核算其他應收和其他應付業(yè)務；如果發(fā)生了既是客戶又是供應商的情況，則直接用應收、應付科目沖銷，其結果是根本無法了解某個客戶或供應商每種業(yè)務的具體發(fā)生額和余額。

信息共享后，通過系統(tǒng)設置應收、預收、應付、預付、核銷等業(yè)務類型，將各種業(yè)務處理得非常清楚，查詢起來也非常的方便和準確。

(六)提高了工作效率以往客戶和供應商是通過二級科目核算的，業(yè)務量大的企業(yè)客戶達近萬戶。因為缺乏控制，很容易重復輸入或漏輸，錯戶、串戶現(xiàn)象時有發(fā)生。工作人員大量精力花在對賬、查賬等工作上，而且還不能做到準確。另外，由于結賬時間較長，經(jīng)常發(fā)生壓單現(xiàn)象。信息共享后，通過客戶、供應商管理，有效避免了錯戶、串戶等現(xiàn)象，查詢、統(tǒng)計、分析等工作簡單方便，對賬也輕松自如。結賬方式支持表結和賬結，即使當月不結賬，也可以出報表，還消除了壓單現(xiàn)象。

(七)方便了報表管理和賬戶查詢原來報表的匯總和合并周期較長，各地各分公司的報表需要時間傳遞到集團財務中心，再由財務中心手工編制匯總和合并報表，即費時又費力。信息共享后，財務核算從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務信息內(nèi)容和提高了財務信息的價值。通過數(shù)據(jù)庫復制技術，各地各分公司的數(shù)據(jù)每天(或每小時)的業(yè)務數(shù)據(jù)都可以及時傳遞到集團財務中心，在集團財務中心可以隨時生成各公司的財務報表，再通過合并報表模塊，生成匯總和合并報表，這樣能夠便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務報表。另外，通過與網(wǎng)上銀行連接，通過網(wǎng)上銀行的對公業(yè)務，可以進行賬戶余額查詢、明細賬查詢、賬戶到達日期查詢，隨時查詢企業(yè)最新的銀行資金信息。

(八)提高了財務分析和決策的能力從前各公司使用的財務軟件全都是基于小型數(shù)據(jù)庫的財務軟件，一般保存一年業(yè)務數(shù)據(jù)。由于沒有歷史數(shù)據(jù)，無法作比較、趨勢等分析，輔助決策方面更是薄弱。信息共享后，財務工作實行了在線管理?；趧討B(tài)財務信息，財務主管能夠及時地作出反應，部署經(jīng)營活動和作出財務安排。在線管理主要表現(xiàn)為在線