第三章績效計劃與指標體系的建立

第三章績效方案與

指標體系的建立本章主要內(nèi)容一、績效方案二、績效指標體系課程導入人們經(jīng)常說：方案趕不上變化。那么為什么我們還要制定方案呢？1、方案本身具有前瞻性。2、方案并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標明確。績效方案概述設定績效方案的原那么績效方案的步驟案例教學內(nèi)容績效方案的定義作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，方案績效是在新績效周期開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。也就是說，績效方案是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。從具體表現(xiàn)形式看，績效方案是用于指導員工行為的一份方案書?？冃Х桨傅膬?nèi)容HOW員工在工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員應該為員工提供哪些支持和幫助？員工是否需要學習新技能？WHAT員工在本績效周期的主要工作內(nèi)容和職責是什么？應達到何種工作效果？如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責？完成目標的結果是怎樣的？績效方案的特征1績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程績效計劃是關于工作目標和標準的契約2

績效計劃是全員參與的過程3參與式績效方案傳統(tǒng)績效方案是一種單向的信息流動過程：我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必擔憂質(zhì)量，只管快干最高管理層的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標參與式績效方案目標傳達計劃確定

由高層管理人員參與組成戰(zhàn)略規(guī)劃小組，確定組織戰(zhàn)略目標

每位高層領導與其所領導的事業(yè)部經(jīng)理組成小組，提出該小組目標

根據(jù)小組目標，制定各個事業(yè)部目標

員工根據(jù)部門的目標和自己的分工制定自己的目標

事業(yè)部經(jīng)理與部門經(jīng)理一起根據(jù)事業(yè)部目標制定部門目標概述設定績效方案的原那么績效方案的步驟案例教學內(nèi)容設定績效方案的原那么職位特色原那么可測量性客觀公正原那么全員參與原那么流程系統(tǒng)化原那么可行性原那么綜合平衡原那么績效計劃的原則足夠鼓勵原那么戰(zhàn)略相關性價值驅(qū)動原那么突出重點原那么概述設定績效方案的原那么績效方案的步驟案例教學內(nèi)容績效方案的步驟準備階段績效計劃溝通階段制定計劃階段績效計劃的步驟準備階段準備階段的主要工作是交流信息和發(fā)動員工。交流信息組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務單元的工作計劃團隊計劃/部門計劃個人的職責描述準備階段發(fā)動員工就是指通過發(fā)動和培訓，讓員工了解績效管理系統(tǒng)的真正目的，使其認識到績效管理并不是套在員工身上的枷鎖，而是幫助個人開展的有效工具，從而使全體員工積極投入到績效管理中?？冃в媱潨贤A段績效方案溝通階段溝通過程回顧員工自己設定目標管理者向員工承諾提供支持和幫助

營造良好的溝通環(huán)境輕松愉悅安靜平等

溝通原則平等、尊重管理者有責任保證員工目標設定方向與企業(yè)戰(zhàn)略一致制定方案階段審定績效方案成功制定的因素有：23451員工的工作職責和描述符合現(xiàn)有組織環(huán)境，可以反映本績效周期內(nèi)的工作內(nèi)容。管理者和員工就員工的主要工作任務，各項工作的重要程度，完成標準，員工權限等都已經(jīng)達成了共識。管理者和員工對工作過程中可能出現(xiàn)的障礙和困難均十分清楚，并均能明確管理者所能提供的支持和幫助。形成了一個經(jīng)雙方協(xié)商討論并確認的文檔概述設定績效方案的原那么績效方案的步驟案例教學內(nèi)容某大型國有企業(yè)如何制定績效方案步驟步驟描述輸出結果截止時間1召開年度/月度工作規(guī)劃會議由各部門經(jīng)理召集本部門下月月度工作規(guī)劃會議，被考核下屬參加并參與討論，會后完成《下月工作重點列表》《下月工作重點列表》每月25日2被考核人自報工作計劃根據(jù)月度規(guī)劃會議的精神，被考核人填寫《下月個人工作計劃簡表》，交給直接上級?！断略聜€人工作計劃簡表》每月26日3目標溝通考核人與被考核人溝通，確定考核內(nèi)容、目標、權重。《月度績效考核表》每月28日4書面確認考核人與被考核人簽定《月度績效考核表》?！对露瓤冃Э己吮怼访吭?8日案例：為什么設定目標反而導致了矛盾加劇和利潤下降？一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過比照實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括根本工資和一定比例的個人銷售獎金兩局部。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨方案。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存本錢兩個局部。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢參謀高昂的費用修改根本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢參謀參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回憶流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

分析：這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標〔并與工資掛鉤〕反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

經(jīng)過仔細分析總結出幾個根本問題：

1．設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標；

2．因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們覺察有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改；

3．各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系；

4．修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性；

5．這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別表達。案例：SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投資發(fā)起，弟弟王大鵬任董事長和總經(jīng)理。開始，公司只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍然紅火。到90年代，王大鵬認為公司要長遠開展就要走上標準化管理道路。于是成立了研發(fā)部，高薪招聘由經(jīng)驗和能力的研發(fā)專家和大學生。事實證明，王大鵬是正確的。公司擁有很好的額銷售網(wǎng)絡、標準化生產(chǎn)管理系統(tǒng)，在研究開發(fā)新產(chǎn)品方面有了自己的能力。然而，事情并非外面看起來那么完美無缺。最初請外部專家設計企業(yè)管理系統(tǒng)，是針對貿(mào)易型企業(yè)設計的，現(xiàn)在十幾年過去了很多地方已經(jīng)不適應當前的情況了。企業(yè)運作出現(xiàn)了很多問題：一、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、技術工人能力缺乏、積極性不高。二、有幾個從事研發(fā)的專業(yè)技術人員跳槽到外資企業(yè)去了。經(jīng)了解有兩個原因：1、在SE公司開展有限；2、個人奉獻得不到成認。一位咨詢專家?guī)椭鶶E公司診斷管理中存在的問題，主要提出了以下幾點：1、SE公司走的是貿(mào)、工、技的開展道路。企業(yè)的每次轉(zhuǎn)型，雖績效管理經(jīng)過調(diào)整，主要還是支持貿(mào)易型企業(yè)戰(zhàn)略的。所以需要績效管理系統(tǒng)需要重新調(diào)整，支持新的戰(zhàn)略。2、SE公司的績效考核完全是結果導向性的。這種考核方式適合銷售部門和老生產(chǎn)部門。但是，對于很多崗位是不適合的，應該參加行為和能力項。3、SE公司產(chǎn)品質(zhì)量問題，完全是人的原因在作怪。雖然員工受過不少培訓，但沒有解決能力缺乏的問題。根本原因在于他們自己都不完全清楚需要什么培訓。要徹底解決這個問題，第一步就要為生產(chǎn)部門建立能力模型。4、SE公司研發(fā)部門的考核方法完全失敗，并產(chǎn)生很多消極后果?？己说矫總€人規(guī)定在多少時間內(nèi)產(chǎn)出多少成果是不適合的。而且阻礙了研究過程中的協(xié)作。二、構建績效指標體系〔一〕績效指標的分類1、硬指標和軟指標軟指標-soft(someotherfuturetime)硬指標-sharp---specific具體的hard硬的actionable可行動的realistic現(xiàn)實的plans二、構建績效指標體系2、“特質(zhì)、行為、結果〞三類績效指標特質(zhì)行為結果適用范圍對未來的工作潛能做出預測評價通過單一或程序化方式的崗位通過多種方法達到極限標準或績效目標的崗位不足預測效度較低易使員工產(chǎn)生不公平感注意力集中在短期內(nèi)難以改變?nèi)说奶刭|(zhì)，不利于改進績效需要區(qū)分適合組織的行為，難度大當員工認為工作重要性小時意義不大結果有時不完全受被評價對象的控制容易喪失長期利益結果指標舉例質(zhì)量指標舉例數(shù)量指標舉例時間指標舉例合格率次品率返工率準確率出錯率顧客投訴次數(shù)產(chǎn)量銷售量銷售價格銷售利潤發(fā)明數(shù)量維修產(chǎn)品數(shù)量清潔機器數(shù)量完成圖書編目數(shù)量生產(chǎn)周期交貨時間研發(fā)周期接電話時間處理一單業(yè)務時間排除故障時間行為指標舉例序號特定行為1明確工作職責與下屬共同確定工作任務賦予不同的責任以不同的權利解釋下屬的權利范圍2分配任務清楚解釋分工解釋任務分配的理由檢查理解情況跟蹤執(zhí)行情況3認可和贊賞認可各種貢獻和成就認可績效改進認可雖未成功但值得表揚的努力提供專門具體的認可特質(zhì)指標舉例可口可樂公司移動通訊公司管理能力勝任力溝通工作知識問題解決決策預算和財務管理領導力計劃組織執(zhí)行團隊合作專業(yè)技術知識有效溝通成就動機主動關注有效性靈活創(chuàng)新二、構建績效指標體系〔二〕如何建立有效的績效指標體系1、績效指標體系的建立原那么SMART原那么Specific具體；Measurable可衡量；Achievable通過努力可完成；ResultOriented結果導向；TimeBound有時效的。制定目標的SMART原那么Specific具體；Measurable可衡量；Achievable通過努力可完成；ResultOriented結果導向；TimeBound有時效的。二、構建績效指標體系2、提取績效指標的方法工作分析法個案研究法業(yè)務流程分析法專題訪談法經(jīng)驗總結法問卷調(diào)查法案例XX公司總部會議室，趙總經(jīng)理正在認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾句員工卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪？下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？二是人力資源部提出要裝備一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正直到支持績效提高的效果？XX公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和鼓勵，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核方法。其設計的重點是將上述四個方面細化延展成十項指標，并把每個指標都量化出五個等級，同時定性描述各等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。但在實施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，即：實際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯誤的員工卻排在前面；一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進一步確定的是，對于考核排序在最后的員工如何落實處分措施。如假設實施降職和降薪，無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的員工；如不落實，卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計考評分數(shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計總部二百多員工的考核成績，每個員工平均有十四份表格，統(tǒng)計、計算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進行考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽誤了。趙總經(jīng)理部決定親自請車輛設備部、財務部和工程部負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經(jīng)理、財務部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經(jīng)理先快人快語地答復道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有二十個員工，卻管理著公司近六十臺電力機車，為了確保它們平安無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按方案到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是會造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況〞，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分數(shù)等級多少。問題一：公司的績效管理存在什么問題？問題二：你認為如何解決？用人的最高境界不是制度，是對人性的把握，制度建立也是基于人性，鼓勵好的一面向前開展，鞭策懶惰的人向前走?？冃е笜撕芩腊澹荒苷鎸嵎从趁總€職能部門的工作，所以，薪資待遇不能用一套系統(tǒng)囊括所有人員。銷售和內(nèi)勤分開設績效。原那么就是你需要銷售內(nèi)勤給你保障什么，你就考核什么。把握這么原那么，積極性有了，也比較人性化。二、構建績效指標體系3、建立績效指標體系的根本步驟通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標粗略劃分績效指標的權重通過各個管理層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系修訂二、構建績效指標體系4、設定績效考核指標權重的方法主觀經(jīng)驗法等級序列法對偶加權法倍數(shù)加權法權值因子判斷表法對偶加權法就“工作質(zhì)量”要素所做的評價比較對象ABCDEA++--B----C-+-+D++-+E+++-B的工作質(zhì)量最高倍數(shù)加權法考核要素與智力素質(zhì)的倍數(shù)關系智力素質(zhì)1工作經(jīng)驗2品德素養(yǎng)1.5推銷技巧3銷售量5信用2權值因子判斷表法評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值指標1×4433216指標20324312指標30112216指標41233312指標5102126指標6212128評價指標考核人員