我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策

我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策

中國(guó)的家電行業(yè)在過(guò)去30年中保持著快速增長(zhǎng)。一方面,歐美市場(chǎng)還處于恢復(fù)期,需求不足,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多,環(huán)保壁壘提高;另一方面,內(nèi)需市場(chǎng)增速放緩,供給增加,變化速度加快;同時(shí),生產(chǎn)要素成本快速提升、政府各項(xiàng)刺激政策逐步退出?？傮w形勢(shì)十分嚴(yán)峻?？紤]到國(guó)際市場(chǎng)可能長(zhǎng)達(dá)十年、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可能長(zhǎng)達(dá)三年的調(diào)整周期,家電企業(yè)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、升級(jí)就成為擺在我們面前的緊迫課題。一、需要進(jìn)一步改進(jìn)(一)市場(chǎng)需求飽改革開放以來(lái),我國(guó)城鎮(zhèn)居民生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化。家電為典型的耐用消費(fèi)品,現(xiàn)階段,不僅城市還是農(nóng)村,需求均已飽和,再加上經(jīng)濟(jì)調(diào)整期間居民消費(fèi)支出的擠出效應(yīng),需求飽和就更為明顯。但更為嚴(yán)重的是,家電下鄉(xiāng)、以舊換新等一系列扶植政策帶來(lái)的短期利好,促使家電企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資,眾多生產(chǎn)線扎堆上馬。在需求飽和、增長(zhǎng)逐年減緩的情況下,產(chǎn)能仍然在增加,產(chǎn)能和供給過(guò)剩越來(lái)越嚴(yán)重。(二)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)一是生產(chǎn)方式粗放。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)家電制造業(yè)過(guò)于依賴物質(zhì)資源投入,依靠土地、勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì),資源能源消耗過(guò)多,環(huán)境污染嚴(yán)重,勞動(dòng)者報(bào)酬占產(chǎn)值的比重每況愈下。中小家電企業(yè)大多以代工為主。二是科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)。在自主創(chuàng)新方面投入不足,核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)大范圍突破;產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出,附加值低,高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱;很多產(chǎn)品的節(jié)能和資源綜合利用水平不高。三是缺乏自主、知名品牌。我國(guó)90%左右的出口商品屬于代工生產(chǎn)或者貼牌生產(chǎn)。承擔(dān)繁雜的制造任務(wù),但利潤(rùn)卻很低(大多數(shù)利潤(rùn)被品牌商拿走),一臺(tái)洗衣機(jī)甚至只賺10元錢。產(chǎn)品增加值只相當(dāng)于日本的4.37%、美國(guó)的4.38%、德國(guó)的5.56%。在全球氣候變暖、資源漸稀缺、歐美市場(chǎng)環(huán)保壁壘提高的背景下,我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。(三)家電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本主要為成本一是勞動(dòng)力匱乏,勞動(dòng)成本上升。隨著國(guó)家對(duì)農(nóng)村的政策扶持,原本1700—1800元月薪就能招聘上人來(lái)的崗位,現(xiàn)在2000元都很少有人應(yīng)聘。而一些能夠操作特種機(jī)械的工人,月薪更高到3000元以上(不考慮勞動(dòng)力匱乏因素,《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以后,人力成本也提高了約12%,算入總成本之后約增加1%)。二是原材料成本上升。家電產(chǎn)品成本約80%為原材料成本。目前原材料價(jià)格持續(xù)上升,近兩年來(lái),鋼鐵、銅、能源、塑料等家電主要原材料價(jià)格經(jīng)歷了多次價(jià)格上調(diào)(長(zhǎng)期更是看漲),約使總成本提高了2%。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等原材料成本比重較大的家電產(chǎn)品深受影響。三是人民幣升值,盈利率下降、融資壓力增大。家電制造對(duì)資金的占用非常大,人民幣升值,帶來(lái)的直接結(jié)果是資金匱乏、融資壓力增大。尤其是出口比重比較大的小家電企業(yè)(盈利主要靠退稅和匯率),而目前,出口退稅率早已由過(guò)去的17%下降到了13%(僅這一項(xiàng),約讓出口成本提高了0.5%,而且還可能再降);而人民幣匯率一直在上升(單這一項(xiàng),約讓出口成本足足提高了一成,而且還可能再升)。加之物流成本提高等其他因素的影響,使得出口成本大幅提高、企業(yè)貸款更加難。要素成本不斷地較快上升,我國(guó)家電業(yè)低成本的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢(shì)受到較大的削弱。(四)消費(fèi)升級(jí),消費(fèi)特點(diǎn)大我國(guó)近年來(lái)以改善住、行條件為代表的新一輪消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)開始啟動(dòng),城鎮(zhèn)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化:吃、穿、用三項(xiàng)支出雖然仍是主要支出,但比例均大幅下降;文化娛樂(lè)、交通與通信、居住三項(xiàng)的比例大幅提高;特別是文化和娛樂(lè)支出超過(guò)衣著支出成為第二大支出。這都初步說(shuō)明城鎮(zhèn)消費(fèi)從小康向富裕過(guò)渡,居民越來(lái)越偏重文娛、環(huán)境、健康等提高生活質(zhì)量因素的消費(fèi)。同時(shí),80后、90后年輕一族成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主流消費(fèi)人群,在家電消費(fèi)上也是這樣。追求時(shí)尚,彰顯個(gè)性,是80后、90后的一個(gè)主要消費(fèi)特點(diǎn)(已不能僅僅滿足于使用功能的需求)?？傊?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,消費(fèi)需求進(jìn)入了個(gè)性化時(shí)代,大眾化的市場(chǎng)被打碎,需求高度細(xì)分,以至成了一個(gè)個(gè)的個(gè)性化需求“碎片”,難以統(tǒng)一化合并、組合。消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)、需求高度分化,與家電企業(yè)沿用多年的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體制形成了鮮明的反差。二、3-改變和更新(一)中國(guó)專業(yè)化空調(diào)企業(yè)格力電器組建于1991年,從一個(gè)后進(jìn)者(原本嚴(yán)重虧損的小企業(yè))晉升到行業(yè)龍頭,成為中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實(shí)力雄厚的專業(yè)化空調(diào)企業(yè),擁有珠海、江蘇丹陽(yáng)、重慶以及巴西四大生產(chǎn)基地,產(chǎn)能已擴(kuò)展至1000萬(wàn)臺(tái)(套)。1、“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、企業(yè)與市場(chǎng)開放合作”的企業(yè)集成策略格力電器成長(zhǎng)路徑的最大特點(diǎn)是集中人力、物力專業(yè)化經(jīng)營(yíng)(空調(diào)單一品種)。在實(shí)力弱小的階段,一方面,在技術(shù)開發(fā)上,聚焦于上線(生產(chǎn)線)產(chǎn)品的末端局部開發(fā)(一切以市場(chǎng)需要為導(dǎo)向,同時(shí)又根據(jù)未來(lái)發(fā)展潮流進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新);另一方面,在市場(chǎng)開發(fā)上,采取“農(nóng)村包圍城市”的滲透策略,集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū),同時(shí),側(cè)重專賣店重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。在行業(yè)需求高速增長(zhǎng)的背景下,持續(xù)多年取得市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)兩方面良性反饋、雙向驅(qū)動(dòng)。至20世紀(jì)90年代中期,已獲得二線品牌的市場(chǎng)地位。此后,專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)更進(jìn)一步顯現(xiàn)出來(lái),產(chǎn)品開發(fā)由局部轉(zhuǎn)向全面,形成較完整的系列;市場(chǎng)開發(fā)則逐步向國(guó)內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展,并進(jìn)入海外市場(chǎng)。2、在產(chǎn)品上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位格力電器的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式也最有特點(diǎn):立足于管理能力提升基礎(chǔ)上,較專注于技術(shù)因素。主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。為了培育“技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”的核心能力,格力電器每年拿出幾千萬(wàn)元乃至上億元,投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上,在空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。累計(jì)擁有專利8000多項(xiàng),其中發(fā)明專利2000多項(xiàng)。每年向市場(chǎng)推出眾多極具競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品,至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、100多個(gè)系列、3000多個(gè)品種規(guī)格的產(chǎn)品。此外,一是在核心零部件均能自主生產(chǎn)的情況下,進(jìn)一步提高上游配套能力,建設(shè)了板金、注塑、模具等配套工程,基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的布局。二是向下游發(fā)展,提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)———市場(chǎng)和營(yíng)銷的掌控,建立廠商(以經(jīng)銷商大戶為中心)之間的營(yíng)銷聯(lián)盟,形成利益共同體。(二)銷售規(guī)模持續(xù)擴(kuò)一家百分百的民營(yíng)企業(yè),沒(méi)有借助任何體制優(yōu)勢(shì),完全依靠在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拼搏沖殺達(dá)到了千億元的營(yíng)業(yè)收入。1990年美的銷售收入才剛剛突破1億元,到2000年就達(dá)到了100億元,又一個(gè)10年后,銷售收入超過(guò)千億元,10年增長(zhǎng)了10倍。最近5年銷售規(guī)模持續(xù)實(shí)現(xiàn)30%以上的增長(zhǎng)。成為國(guó)內(nèi)繼海爾之后第二個(gè)年銷售收入突破千億元大關(guān)的家電企業(yè)。1、明金明金品牌家電獄、洗衣機(jī)及家庭服務(wù)模式分析美的電器的成長(zhǎng)路徑也很有特點(diǎn),就是相關(guān)多元化。美的電器從小家電(電扇)起步,2002年才剛剛進(jìn)入“大白電”(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))。但僅僅過(guò)了兩年,美的空調(diào)(包括中央空調(diào))、洗衣機(jī)晉升為行業(yè)第一,美的冰箱也躍居行業(yè)第二。美的是如何做到的?其戰(zhàn)略內(nèi)含及具體策略很多,主要是依據(jù)小家電產(chǎn)品(后來(lái)包括大白電產(chǎn)品)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)(大規(guī)模產(chǎn)銷體制、較高的市場(chǎng)占有規(guī)模、快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求以及大白電生產(chǎn)和銷售上相近的物理特性及較高的盈利水平),不怕虧損(甚至一、二年時(shí)間),采取大幅降價(jià)、持久戰(zhàn)手段,向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重拳出擊,拖垮或削弱專業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)手(專業(yè)經(jīng)營(yíng)的軟肋:戰(zhàn)略和盈利率上沒(méi)有多少回旋空間)后,再高調(diào)、大規(guī)模推出升級(jí)化新產(chǎn)品,由此一舉反“客”為主,屢屢得手。2、重新布局和調(diào)整全產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)美的電器的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略一樣,也有鮮明的特點(diǎn):在依次取得單一大類產(chǎn)品和相關(guān)多個(gè)產(chǎn)品上的戰(zhàn)略突破(包括橫向一體化擴(kuò)張)后,進(jìn)行全程產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局和調(diào)整。主要是從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變,從產(chǎn)品制造向制造+服務(wù)轉(zhuǎn)變(按國(guó)際一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),建設(shè)信息化企業(yè)———包括更富有彈性和伸縮能力組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制),全面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。再結(jié)合整體規(guī)模和實(shí)力,構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。(三)國(guó)內(nèi)高端企業(yè)海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短十多年的時(shí)間,海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損47萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國(guó)家電第一品牌。1、精細(xì)化管理“軟件”海爾集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑與格力和美的有顯著的不同。同樣地,海爾戰(zhàn)略內(nèi)涵及具體策略也很多,但主要是自1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時(shí)間里,堅(jiān)持技術(shù)質(zhì)量上的高起點(diǎn),強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí),堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步,通過(guò)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)立了海爾冰箱名牌并形成了一整套精細(xì)化管理“軟件”。然后,在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求背景下,依據(jù)領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行一步或半步的精細(xì)化管理“軟件”,四面出擊兼并、盤活同類家電生產(chǎn)線(當(dāng)時(shí)全國(guó)同時(shí)引進(jìn)較多),然后,再橫向、縱向“平臺(tái)”型一體化迅速擴(kuò)張,快速做大及大規(guī)模國(guó)際化。2、改進(jìn)的模式海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式與其“平臺(tái)”型戰(zhàn)略(全程產(chǎn)業(yè)鏈、全系列產(chǎn)品)緊密相關(guān),也是“平臺(tái)”型的,主要包括三大部分:(1)家電產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)較早,其模式特色之一就是建立了強(qiáng)大的柔性制造能力。所謂柔性制造能力,其核心就是最大程度地實(shí)現(xiàn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。就像搭積木一樣造家電。將家電產(chǎn)品拆分為標(biāo)準(zhǔn)化的組件,這些組件就是模塊,然后,用模塊組合出需要的各種產(chǎn)品。近年來(lái),海爾集團(tuán)在模塊化上取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步、積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),形成了平臺(tái)式強(qiáng)大的柔性制造能力。(2)創(chuàng)建“互聯(lián)網(wǎng)+2.2”模式海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式特色之二就是建立、實(shí)行了“人單合一模式”。將集團(tuán)8萬(wàn)多員工裂變?yōu)?000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,每個(gè)員工及經(jīng)營(yíng)體都圍繞用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)。最大程度地實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確及時(shí)把握市場(chǎng)需求。(3)內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺(tái)海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)模式特色之三就是建立了全面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力。這種能力除來(lái)自海爾集團(tuán)強(qiáng)大的R&D投入(占營(yíng)業(yè)收入的4%)以及創(chuàng)新精神外,還來(lái)自全球布局、資源整合的信息和技術(shù)研發(fā)平臺(tái)。海爾在中、亞、歐、美、澳等發(fā)達(dá)地區(qū)建立了五大研發(fā)中心(在首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺(tái)灣、香港等建立了10個(gè)外部信息中心),能夠快速準(zhǔn)確地在全球范圍里找到消費(fèi)需求,并針對(duì)性地研發(fā)出滿足不同人群需求的產(chǎn)品。同時(shí),這些研發(fā)中心也為海爾在全球范圍內(nèi)獲得最高水平的智力支持提供了支撐。三、一些說(shuō)明(一)星德主機(jī)制的轉(zhuǎn)型早在1995年,三星的李健熙就提出:三星的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)家電企業(yè)。如果三星也定位于生產(chǎn)品質(zhì)好又低廉的家電產(chǎn)品,那么三星做不過(guò)中國(guó)企業(yè),因此三星必須走高端路線。他的判斷是基于國(guó)際分工的考慮。于是,三星開始二次創(chuàng)業(yè),重新定位。十年后的今天,其年?duì)I業(yè)額大約為韓國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的1/4,公司的市值約占韓國(guó)上市公司總市值的60%。在核心技術(shù)上,它可以和索尼簽定合作協(xié)議,共享除核心技術(shù)外的所有技術(shù)專利權(quán)。三星成了巨人。而十年前被三星稱為“最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的中國(guó)家電業(yè),卻陷入了相對(duì)過(guò)剩的危機(jī)。所以,今后企業(yè)在考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式的時(shí)候,應(yīng)清晣總體經(jīng)營(yíng)理念與轉(zhuǎn)型定位。(二)取制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)多年來(lái)我國(guó)家電業(yè)的商業(yè)模式較為簡(jiǎn)單,依靠“大規(guī)模制造、低成本運(yùn)作”賺取制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn),讓制造變成了企業(yè)賺錢的唯一工具。當(dāng)前,如何推動(dòng)企業(yè)從制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型、如何從單一的產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商的擴(kuò)張、如何從緊跟市場(chǎng)需求、更多地向刺激并開創(chuàng)市場(chǎng)新增需求跨越,是值得重視的問(wèn)題。(三)物流體系的構(gòu)建服務(wù)是個(gè)大系統(tǒng),對(duì)企業(yè)綜合能力提出了更高的要求:強(qiáng)大的物流體系,遍及全國(guó)乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系的建設(shè)。這就給家電企業(yè)提出了一個(gè)緊迫、艱巨的管理轉(zhuǎn)型命題。(四)打造中小企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著特點(diǎn),就是已經(jīng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到全程產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)協(xié)作企業(yè)集群的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng),不僅需要有影響力的大型企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)提升配套企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,更需要行業(yè)龍頭企業(yè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)