目標(biāo)績(jī)效管理邦凱

一、目標(biāo)績(jī)效管理概述企業(yè)的問(wèn)題約有80%的企業(yè)老總信奉“事無(wú)巨細(xì)、親力親為”的信條，結(jié)果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱了（一抓就死）；另外20%的企業(yè)老總則信奉“抓大放小、充分放權(quán)”的信條，結(jié)果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)的問(wèn)題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國(guó)企業(yè)二十多年來(lái)前赴后繼，不斷掉進(jìn)幾乎同樣的陷阱?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現(xiàn)，難以長(zhǎng)久持續(xù)的成功經(jīng)營(yíng)，更加無(wú)法達(dá)到國(guó)際級(jí)企業(yè)卓越的境界。企業(yè)的問(wèn)題約有80%的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過(guò)河）。這些企業(yè)失去了方向、目標(biāo)，結(jié)果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行的力度（目標(biāo)：過(guò)河，問(wèn)題：怎么過(guò)？），結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)同樣無(wú)法持續(xù)發(fā)展。不同的管理意識(shí)基礎(chǔ)

中國(guó)日本美國(guó)主人公保險(xiǎn)危機(jī)問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)管理的意識(shí)基礎(chǔ)是什么？企業(yè)管理的層級(jí)管理一段：

經(jīng)驗(yàn)管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質(zhì)量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識(shí)管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。企業(yè)管理的模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、核心競(jìng)爭(zhēng)力公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理！人力資源管理目標(biāo)管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、任職資格、崗位價(jià)值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化！市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)分析、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷組織、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內(nèi)涵關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈分析！資本運(yùn)營(yíng)管理財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組、收購(gòu)兼并關(guān)鍵詞：企業(yè)效益！各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標(biāo)計(jì)劃；B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；企業(yè)基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)；B、信息反饋。關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯(cuò)位！以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級(jí)——堅(jiān)決執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對(duì)平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績(jī)效（公平）——考核、績(jī)效管理；能力（資格）——競(jìng)崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績(jī)效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場(chǎng)堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)”的能力；推動(dòng)“項(xiàng)目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問(wèn)題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵素質(zhì)

合作精神;決策才能;組織能力;分配權(quán)力;善于應(yīng)變;勇于負(fù)責(zé);敢于求新;敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);尊重他人;品德素養(yǎng)。兩個(gè)基于：基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)的理解；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個(gè)制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系

“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問(wèn)題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)；“哈佛商業(yè)評(píng)論”研究表明：凡采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值。二、定義目標(biāo)績(jī)效管理問(wèn)題為什么需要績(jī)效管理？為什么需要績(jī)效考核？薪酬的功能保健功能；優(yōu)點(diǎn)：計(jì)算方便，管理容易；缺點(diǎn)：埋沒人才、遏制潛能。激勵(lì)功能：優(yōu)點(diǎn)：發(fā)掘人才、提高潛能；缺點(diǎn)：計(jì)算復(fù)雜，管理困難。關(guān)鍵詞：高保健、低激勵(lì)或低保健、高激勵(lì)，企業(yè)的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！新舊薪酬體系的對(duì)比原有體系的優(yōu)點(diǎn)：在中國(guó)多年形成，熟悉、方便、簡(jiǎn)單；原有體系的缺點(diǎn)：高保健、低激勵(lì)，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系的優(yōu)點(diǎn)：低保健、高激勵(lì)，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系的缺點(diǎn)：在中國(guó)剛剛形成，陌生、麻煩、復(fù)雜?？?jī)效考核與績(jī)效管理不能將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理；績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失??！關(guān)鍵詞：績(jī)效考核不等于績(jī)效管理！績(jī)效管理是什么績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程；過(guò)程由下屬和經(jīng)理達(dá)成協(xié)議保證；協(xié)議的內(nèi)容：1、期望下屬完成的實(shí)質(zhì)性工作目標(biāo)；2、下屬工作對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；3、明確說(shuō)明“工作完成得好”的含義；4、下屬和經(jīng)理如何完善和提高績(jī)效；5、明確以什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工作績(jī)效；6、排除可能的障礙及設(shè)定獎(jiǎng)懲激勵(lì)?？?jī)效管理不是什么經(jīng)理要求下屬做的一項(xiàng)工作；迫使下屬更努力工作的棍棒；只在績(jī)效低下時(shí)使用的工具；一月或一年一次的填表工作。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理是團(tuán)隊(duì)間持續(xù)溝通的過(guò)程！績(jī)效管理與企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；企業(yè)的工資、獎(jiǎng)金、福利；各級(jí)員工升、降、調(diào)、離；企業(yè)的人力資源開發(fā)計(jì)劃；企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算過(guò)程?？?jī)效管理的工作循環(huán)從計(jì)劃開始以回顧和考核結(jié)束；績(jī)效管理最有效的環(huán)節(jié)：計(jì)劃和評(píng)價(jià)中間的環(huán)節(jié)—溝通。關(guān)鍵詞：去掉溝通就不是績(jī)效管理！三、目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化措施（A&P）人員發(fā)展計(jì)劃（MP）績(jī)效考核（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過(guò)程管理ProcessManager（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)績(jī)效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績(jī)效的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。目標(biāo)的確定方向的確定（傳宗接代）；目的的確定（結(jié)婚生子）；分析的確定（百里挑一）；標(biāo)準(zhǔn)的確定（門當(dāng)戶對(duì)）；時(shí)效的確定（2月結(jié)婚3月生子）。關(guān)鍵詞：以總目標(biāo)為原則！目標(biāo)確定的原則原則一：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；原則二：年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰！目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——無(wú)人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來(lái)5-10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注；可以質(zhì)化量化的決策和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解量化全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對(duì)量化的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長(zhǎng)50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標(biāo)：費(fèi)用增加50%人員增加50%設(shè)備增加50%獎(jiǎng)金增加50%目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場(chǎng)份額40%銷售額增長(zhǎng)50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場(chǎng)部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部崗位描述與目標(biāo)承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目標(biāo)承諾書：標(biāo)的性文件（SMART原則）。關(guān)鍵詞：先界定、后標(biāo)的，缺一不可！目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時(shí)間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級(jí)平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績(jī)效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源，支援按時(shí)終止員工認(rèn)同原則員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說(shuō)明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與是制定目標(biāo)的最高原則！〈認(rèn)同管理〉4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為〈績(jī)效目標(biāo)〉，也不能列入考評(píng)的對(duì)象；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由量化的或者質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間；簽字。業(yè)績(jī)目標(biāo)的可衡量性量化（定量）：業(yè)績(jī)數(shù)額；經(jīng)營(yíng)頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場(chǎng)、客戶接受；按時(shí)得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對(duì)決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會(huì)失敗，這就是“必須要求目標(biāo)”；必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績(jī)效能力明確溝通的目的通過(guò)溝通達(dá)到共識(shí)面談的技巧初始性目標(biāo)溝通的步驟營(yíng)造和諧的會(huì)談開始的氣氛；清楚說(shuō)明此次要討論的目的；逐個(gè)溝通每一項(xiàng)工作的目標(biāo)；不斷地觀察對(duì)方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對(duì)方作出判斷或者認(rèn)同；請(qǐng)對(duì)方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時(shí)間；簽字。會(huì)談的技巧經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)員工的參與；認(rèn)真聆聽員工的看法設(shè)想；關(guān)注員工的特點(diǎn)以及長(zhǎng)處；用專業(yè)語(yǔ)言，客觀性評(píng)價(jià)；注意始終保持平和的態(tài)度；是雙方的溝通而不是講演。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工的工作期望。鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮；通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在；對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對(duì)方的感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過(guò)程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)；管理的實(shí)施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到方法；設(shè)計(jì)過(guò)程、使用工具。

——我們總是忽略過(guò)程與工具！誰(shuí)在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問(wèn)題；很少人關(guān)注計(jì)劃的過(guò)程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會(huì)計(jì)人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)三個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。執(zhí)行力的作用如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會(huì)在各方面領(lǐng)先于你！資本市場(chǎng)不歡迎所謂的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會(huì)把挫折歸咎于其他原因。執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術(shù)，是一門學(xué)問(wèn)、一個(gè)系統(tǒng)，必須充分融入到公司的各個(gè)方面，滲透到戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者。許多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)執(zhí)行缺乏理解和實(shí)踐，這猶如在沒有地基的地方造房子。為什么執(zhí)行被忽視執(zhí)行如此重要，為什么被忽視？問(wèn)題在于執(zhí)行這個(gè)詞聽起來(lái)不那么“高級(jí)”。領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制定“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。必須明白：除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒有任何意義！一家公司制定了新的戰(zhàn)略，CFO將數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給各級(jí)下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進(jìn)。根據(jù)傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，他沒錯(cuò)，根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他一無(wú)是處！執(zhí)行文化帶來(lái)的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和先后順序；跟進(jìn)；對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己。建立文化變革的框架當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，第一反應(yīng)就是對(duì)企業(yè)文化的變革。必須意識(shí)到企業(yè)的“軟件”（信念和行為習(xí)慣）的作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中如果軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)）也無(wú)法發(fā)揮作用。多數(shù)企業(yè)文化變革的失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)相結(jié)合。不能托付他人的工作－人員配置很多因素是企業(yè)無(wú)法控制的，因此，就更應(yīng)該對(duì)能夠控制的因素：?jiǎn)T工素質(zhì)，尤其是關(guān)鍵崗位的員工的素質(zhì)嚴(yán)加控制。人才是最重要的財(cái)產(chǎn)，是企業(yè)取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗(yàn)和能力在很大程度上決定公司的命運(yùn)。在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系人員流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)流程更重要。如果人員管理流程出了問(wèn)題，你將永遠(yuǎn)不可能發(fā)揮企業(yè)的潛力。人員流程要完成三方面的任務(wù)：1、對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估；2、為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；3、填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合戰(zhàn)略的基本目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：為企業(yè)贏得更多的客戶，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東獲得豐厚回報(bào)。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準(zhǔn)備。但為什么許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好的戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。好的戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的數(shù)字組合。你必須對(duì)實(shí)際操作過(guò)程、市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)等問(wèn)題有深刻的了解。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對(duì)方嘗試；（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)。制定戰(zhàn)略計(jì)劃如果能夠把戰(zhàn)略要素清晰定義，最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁(yè)紙完整表達(dá)。不能在20分鐘內(nèi)清楚描述你的戰(zhàn)略，就等于沒有制定出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的是對(duì)戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜，所有的戰(zhàn)略都可總結(jié)為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的要素。誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁(yè)頁(yè)文件無(wú)法做到的。一個(gè)橫向坐標(biāo)把一年分為4—12個(gè)階段；找出每一階段的工作側(cè)重。一個(gè)縱向坐標(biāo)確認(rèn)每一階段核心工作；“必須要求目標(biāo)”的計(jì)劃；“愿望要求目標(biāo)”的計(jì)劃。工作計(jì)劃流程（1）平時(shí)信息的收集、整理與分類：

生產(chǎn)、質(zhì)量、行政、財(cái)務(wù)、人事、銷售、廣告、技術(shù)、項(xiàng)目、溝通。工作計(jì)劃流程（2）標(biāo)定主題（管理、技術(shù)、銷售）；分列大綱（4—8個(gè)模塊大標(biāo)題）；列出小標(biāo)題（具體內(nèi)容的細(xì)分）；填寫內(nèi)容（立論、引證、結(jié)論）；修正改動(dòng)（最少2次）。工作計(jì)劃流程（3）姓名、職務(wù)、職務(wù)動(dòng)態(tài)；主要負(fù)責(zé)工作概述；1-4季度計(jì)劃。A、必須要求目標(biāo)完成情況；問(wèn)題分析；自我評(píng)估。B、愿望要求目標(biāo)完成情況；問(wèn)題分析；自我評(píng)估。工作計(jì)劃流程（4）全年總評(píng)：用平衡計(jì)分法綜合評(píng)估；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況。誤區(qū)1：“一地雞毛”事無(wú)巨細(xì)，平鋪直述臭又長(zhǎng)；不分重點(diǎn)，飛流直下三千尺；華而不實(shí)，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)2：“八仙過(guò)?！睙o(wú)規(guī)范格式；無(wú)基本程序；無(wú)標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)；無(wú)量化指標(biāo)。報(bào)告書禁忌用語(yǔ)可能、也許、大概、差不多；盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能；萬(wàn)一、看情況、試試看；我代表個(gè)人意見…...實(shí)例1：工作計(jì)劃書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述；對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述；對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述；對(duì)相關(guān)部門支援的要求；對(duì)完成目標(biāo)的保證。實(shí)例2：工作匯報(bào)書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)的描述；對(duì)工作狀況的評(píng)估；對(duì)問(wèn)題與方案的描述；對(duì)下一步工作的描述；對(duì)上級(jí)支援需求的評(píng)估；對(duì)相關(guān)部門支援的評(píng)估；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估及獎(jiǎng)懲建議。優(yōu)秀工作計(jì)劃特征簡(jiǎn)明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯?dāng)需要一份相對(duì)獨(dú)立的文件時(shí)；對(duì)述職報(bào)告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計(jì)劃、申請(qǐng)、建議、方案。（4）考核管理績(jī)效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)得以落實(shí)和具體化；上下級(jí)之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：工作計(jì)劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績(jī)效評(píng)價(jià)的工具：客觀和公正；4、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的工具：激勵(lì)員工參與管理；與獎(jiǎng)金及處罰掛鉤?！按怪痹u(píng)估”考核模型考核模型：中國(guó)多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問(wèn)題：考核指標(biāo)簡(jiǎn)單、主要依靠上級(jí)或老板的主觀判斷；考核效果：說(shuō)你行你就行，不行也行，說(shuō)不行就不行，行也不行。任人為親?！暗履芮诳?jī)”考核模型考核模型：目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式；考核問(wèn)題：考核指標(biāo)龐雜、無(wú)針對(duì)性、無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)考核重點(diǎn)，不能真正反映員工實(shí)際業(yè)績(jī)，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高?？己私Y(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離?！澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃過(guò)程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中：績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議不僅僅是為了評(píng)價(jià)；要討論哪些績(jī)效還沒有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問(wèn)題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評(píng)價(jià)績(jī)效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型優(yōu)點(diǎn)容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；減少績(jī)效評(píng)價(jià)雙方意見分歧的可能；能夠使員工和經(jīng)理在一條船上；對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果具法律保護(hù)作用?！澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型缺點(diǎn)需要比其他考核方法花費(fèi)更多的時(shí)間；經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。績(jī)效考核評(píng)級(jí)法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)輕松完成評(píng)價(jià)工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點(diǎn)：評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來(lái)源于它的優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)橐子谑褂?、忘記為什么要做這項(xiàng)工作；注重表格，填完表后就以為萬(wàn)事大吉?？?jī)效考核排名法評(píng)級(jí)法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為差；排名：必有一人第一，不管他績(jī)效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問(wèn)題實(shí)例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋?zhēng)取每一個(gè)新的客戶而競(jìng)爭(zhēng)；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭(zhēng)論變得越來(lái)越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長(zhǎng)遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降。評(píng)級(jí)法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法對(duì)比實(shí)例評(píng)級(jí)法：銷售能力評(píng)估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會(huì)把自己評(píng)為什么級(jí)別？“尚好”！即使較差的推銷員也會(huì)把自己評(píng)為這個(gè)級(jí)別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬(wàn)美元產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估過(guò)程就簡(jiǎn)單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒有達(dá)到目標(biāo)。平衡計(jì)分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況愿景戰(zhàn)略目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法目的評(píng)估—目標(biāo)—做法平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會(huì)；內(nèi)部過(guò)程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過(guò)程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——要想使內(nèi)部過(guò)程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，以滿足內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)。平衡計(jì)分法4個(gè)基本問(wèn)題在財(cái)務(wù)方面，如果要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們?cè)撛鯓訉?duì)待我們的股東？在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對(duì)我們有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們?cè)搹氖率裁礃拥臉I(yè)務(wù)及活動(dòng)？為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的能力？將愿景轉(zhuǎn)為實(shí)施的策略財(cái)務(wù)觀點(diǎn)要使我們的股東滿意，我們須達(dá)成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？投資報(bào)酬率，附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場(chǎng)和客戶占有率內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營(yíng)層提供重點(diǎn)管理訊息的體制；KPI反映公司財(cái)務(wù)及運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對(duì)各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說(shuō)明；KPI能評(píng)估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；平衡計(jì)分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。平衡計(jì)分法的權(quán)重績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說(shuō)明權(quán)重財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33）1）營(yíng)業(yè)額達(dá)到22.8億元，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績(jī)效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績(jī)效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測(cè)評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測(cè)評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）1）員工素質(zhì)測(cè)評(píng)達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測(cè)評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常?？己酥笜?biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬(wàn)元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬(wàn)生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時(shí)/人70小時(shí)/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問(wèn)公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國(guó)第五位全國(guó)第三位以行業(yè)協(xié)會(huì)公布的排名為依據(jù)客戶忠誠(chéng)度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績(jī)效管理整體流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）業(yè)績(jī)導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)模型長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)市場(chǎng)贏利能力生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤(rùn)率，投資收益率，每股收益，銷售利潤(rùn)市場(chǎng)占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期物質(zhì)設(shè)施財(cái)力資源研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動(dòng)資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費(fèi)用或生產(chǎn)量花費(fèi)的資金，完成的項(xiàng)目將實(shí)行的變革或針承擔(dān)的項(xiàng)目人力資源用戶服務(wù)社會(huì)責(zé)任出勤率，人員流動(dòng)率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動(dòng)的類型，服務(wù)天數(shù)，財(cái)務(wù)資助目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提高市場(chǎng)占有率3%措施：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場(chǎng)占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營(yíng)業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長(zhǎng)A降低可控制的制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長(zhǎng)B降低可控制的制造費(fèi)用0.8億元節(jié)省直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費(fèi)用0.5億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費(fèi)用0.1億元財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率成本費(fèi)用利潤(rùn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率流動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長(zhǎng)能力銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠(chéng)度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過(guò)程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過(guò)程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠(chéng)度員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期公司績(jī)效評(píng)估EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，IC是投資成本，D是長(zhǎng)期負(fù)債，E是所有者權(quán)益，Kd是長(zhǎng)期負(fù)債成本，Rf是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤(rùn)是高于還是低于投資者所期望的最低報(bào)酬。約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考考核;有效的產(chǎn)出對(duì)企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強(qiáng)對(duì)“短板”的管理是最有效的；“長(zhǎng)板”產(chǎn)出的

增加未必會(huì)有意義。“平衡計(jì)分法”目標(biāo)分解維度業(yè)績(jī)指標(biāo)流程指標(biāo)能力指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部運(yùn)作核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門公司指標(biāo)分解內(nèi)部流程優(yōu)化重組核心能力部門職能部門整改計(jì)劃員工部門指標(biāo)分解流程職責(zé)職務(wù)分析員工職能員工培訓(xùn)生涯規(guī)劃“德能勤績(jī)法”目標(biāo)分解維度“德”“能”“勤”“績(jī)”企業(yè)無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及部門無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及無(wú)法涉及員工什么是德？什么能？效率？效益？什么標(biāo)準(zhǔn)？二級(jí)企業(yè)的等級(jí)分類基本形式一：1、一等一級(jí)；一等二級(jí)；一等三級(jí)；2、二等一級(jí)；二等二級(jí)；二等三級(jí)；3、三等一級(jí)；三等二級(jí)；三等三級(jí)。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。等級(jí)確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)準(zhǔn)：利潤(rùn)；級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)：增長(zhǎng)率；等級(jí)調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)：排名及調(diào)節(jié)系數(shù)。子公司類別劃分和層級(jí)定位集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營(yíng)業(yè)務(wù)公司投資及成長(zhǎng)發(fā)展型公司輔助型公司……公司類別劃分G-1G-2G-3子公司層級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)的產(chǎn)生過(guò)程集團(tuán)KPI1集團(tuán)KPI2集團(tuán)KPI3輸入所有的子公司集團(tuán)CPI1集團(tuán)CPI2共同考核部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不同考核部分312………所有的子公司都必須要考核的一級(jí)緯度根據(jù)不同類別的子公司建立不同的考核緯度績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程公司級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實(shí)施定期監(jiān)控季/年度評(píng)價(jià)考核形成員工績(jī)效考核成績(jī)季/年度評(píng)價(jià)職能組KPI成績(jī)利用薪酬晉升末位淘汰工作評(píng)價(jià)激勵(lì)/培訓(xùn)等