目標績效管理邦凱

一、目標績效管理概述企業(yè)的問題約有80%的企業(yè)老總信奉“事無巨細、親力親為”的信條，結果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經衰弱了（一抓就死）；另外20%的企業(yè)老總則信奉“抓大放小、充分放權”的信條，結果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國企業(yè)二十多年來前赴后繼，不斷掉進幾乎同樣的陷阱?？v使能夠產生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現，難以長久持續(xù)的成功經營，更加無法達到國際級企業(yè)卓越的境界。企業(yè)的問題約有80%的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過河）。這些企業(yè)失去了方向、目標，結果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行的力度（目標：過河，問題：怎么過？），結果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)同樣無法持續(xù)發(fā)展。不同的管理意識基礎

中國日本美國主人公保險危機問題：中國企業(yè)管理的意識基礎是什么？企業(yè)管理的層級管理一段：

經驗管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。企業(yè)管理的模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、核心競爭力公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關鍵詞：可持續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關鍵詞：數字化管理！人力資源管理目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓關鍵詞：企業(yè)文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內涵關鍵詞：價值鏈分析！資本運營管理財務預算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務重組、收購兼并關鍵詞：企業(yè)效益！各級管理者工作側重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標計劃；B、團隊建設；企業(yè)基層：A、計劃實現；B、信息反饋。關鍵詞：正本清源、克服管理錯位！以往企業(yè)管理的重心領導——服從命令；層級——堅決執(zhí)行；經驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現形式：自上而下?，F代企業(yè)管理的重心教導（領導）——成立學習型組織；團隊（層級）——構筑共同的愿景；創(chuàng)新（經驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現形式：360度全方位。以往管理者工作側重1、完善部門建設；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F代管理者工作側重1、設定工作目標；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導；4、建設企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領導“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F代管理者必須具備的素質

成功領導的關鍵素質

合作精神;決策才能;組織能力;分配權力;善于應變;勇于負責;敢于求新;敢擔風險;尊重他人;品德素養(yǎng)。兩個基于：基于對上級工作目標的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標的理解。三個制定：自己定目標；自己定任務；自己定計劃。現代企業(yè)的上下級關系

“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？問題：您的公司是目標型還是任務型企業(yè)？關鍵詞：必須區(qū)分目標與任務！目標與任務混淆的后果業(yè)務部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標？多做業(yè)務抓吃回扣目標管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標一致、績效導向的團隊；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采用目標績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。二、定義目標績效管理問題為什么需要績效管理？為什么需要績效考核？薪酬的功能保健功能；優(yōu)點：計算方便，管理容易；缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功能：優(yōu)點：發(fā)掘人才、提高潛能；缺點：計算復雜，管理困難。關鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！新舊薪酬體系的對比原有體系的優(yōu)點：在中國多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系的缺點：高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系的優(yōu)點：低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系的缺點：在中國剛剛形成，陌生、麻煩、復雜?？冃Э己伺c績效管理不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失?。￡P鍵詞：績效考核不等于績效管理！績效管理是什么績效管理是一個持續(xù)的交流過程；過程由下屬和經理達成協(xié)議保證；協(xié)議的內容：1、期望下屬完成的實質性工作目標；2、下屬工作對公司總體目標的貢獻；3、明確說明“工作完成得好”的含義；4、下屬和經理如何完善和提高績效；5、明確以什么標準來衡量工作績效；6、排除可能的障礙及設定獎懲激勵。績效管理不是什么經理要求下屬做的一項工作；迫使下屬更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；一月或一年一次的填表工作。關鍵詞：績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程！績效管理與企業(yè)的關聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標和規(guī)劃；企業(yè)的工資、獎金、福利；各級員工升、降、調、離；企業(yè)的人力資源開發(fā)計劃；企業(yè)的財務計劃預算過程?？冃Ч芾淼墓ぷ餮h(huán)從計劃開始以回顧和考核結束；績效管理最有效的環(huán)節(jié)：計劃和評價中間的環(huán)節(jié)—溝通。關鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！三、目標績效管理系統(tǒng)目標績效管理結構強化措施（A&P）人員發(fā)展計劃（MP）績效考核（P.A.）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager（1）目標管理《目標管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標；分解企業(yè)和組織的目標到每一個崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考核員工；依目標績效的成果設計薪酬激勵系統(tǒng)。目標的確定方向的確定（傳宗接代）；目的的確定（結婚生子）；分析的確定（百里挑一）；標準的確定（門當戶對）；時效的確定（2月結婚3月生子）。關鍵詞：以總目標為原則！目標確定的原則原則一：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；原則二：年度目標必須量化質化、可被分解。關鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標必須清晰！目標確定的誤區(qū)

宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標模糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標絕對保密——無人理解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關系；全體員工必須認同的價值觀；公司股東董事會的核心關注；可以質化量化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團隊的依據；各級員工思想和行為的準則。目標的分解量化全公司的總體目標為階段性目標；分攤量化以后的公司目標到所有部門；部門將量化以后的公司目標分派到崗；部門崗位對量化的目標任務落實檢查。目標對立及不相關公司的戰(zhàn)略目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數減少10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標：費用增加50%人員增加50%設備增加50%獎金增加50%目標對立及不相關公司的戰(zhàn)略目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標：改善部門電腦設備嚴格執(zhí)行考勤紀律撤消重點客戶部崗位描述與目標承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目標承諾書：標的性文件（SMART原則）。關鍵詞：先界定、后標的，缺一不可！目標設定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達成的R:Related結果導向的T:Time-Bound時間限制的（2）認同管理目標的承諾自上而下〈工作目標〉已經誕生上下級平等溝通雙方認同〈工作目標〉其中一方不認同承諾<績效考核>和后果責任雙向提出完成目標的資源，支援按時終止員工認同原則員工必須明確公司和部門的目標；根據職務說明自己制定工作目標；員工經理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評估時間。關鍵詞：員工參與是制定目標的最高原則！〈認同管理〉4項原則凡沒有雙方認可的目標，不能稱為〈績效目標〉，也不能列入考評的對象；凡是雙方認可的績效目標，應當由量化的或者質化的標準，并且雙方理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；簽字。業(yè)績目標的可衡量性量化（定量）：業(yè)績數額；經營頻率、周期；質量管理標準；成本數額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產出效益數額。質化（定性）：被決策層批準接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結果；無形資產價值；潛在附加價值。目標的分類(1)

必須要求目標：對決策成功具有強制性作用的目標；如達不到這些目標，決策就會失敗，這就是“必須要求目標”；必須確定滿足這些目標的選擇方案。目標的分類(2)

愿望要求目標：不很關鍵，卻是愿望所要達到的目標;在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標的溝通溝通前的準備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達到共識面談的技巧初始性目標溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標；不斷地觀察對方的反應狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出設想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；簽字。會談的技巧經理應該鼓勵員工的參與；認真聆聽員工的看法設想；關注員工的特點以及長處；用專業(yè)語言，客觀性評價；注意始終保持平和的態(tài)度；是雙方的溝通而不是講演。與員工達成一致（1）概述討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進行正面引導；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設定考核標準和期限。與員工達成一致（2）就行動所需的資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務的具體計劃；提供必要的支持以及資源。總結討論的結果和跟進日期：確保員工已充分理解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢查進度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設計、管理的學習；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設計與學習！發(fā)現問題、找到方法；設計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關注企業(yè)中的具體問題；很少人關注計劃的過程及跟進；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關鍵詞：管理就是協(xié)調人員、戰(zhàn)略、運營三個流程，領導必須參與到流程中去。執(zhí)行力的作用如果競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各方面領先于你！資本市場不歡迎所謂的長期戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功的關鍵因素。缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會把挫折歸咎于其他原因。執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術，是一門學問、一個系統(tǒng)，必須充分融入到公司的各個方面，滲透到戰(zhàn)略、目標和文化等各個層面。領導必須是積極的執(zhí)行者。許多領導對執(zhí)行缺乏理解和實踐，這猶如在沒有地基的地方造房子。為什么執(zhí)行被忽視執(zhí)行如此重要，為什么被忽視？問題在于執(zhí)行這個詞聽起來不那么“高級”。領導者總是喜歡制定“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當的人在適當的時間關注適當的細節(jié)，才能真正落實一項計劃。必須明白：除非能使計劃變?yōu)楝F實，否則你的工作沒有任何意義！一家公司制定了新的戰(zhàn)略，CFO將數字指標傳達給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進。根據傳統(tǒng)管理標準，他沒錯，根據執(zhí)行型企業(yè)標準，他一無是處！執(zhí)行文化帶來的區(qū)別領導者的七條基本行為了解你的企業(yè)和員工；堅持以事實為基礎；確立明確的目標和先后順序；跟進；對執(zhí)行者進行獎勵；提高員工能力和素質；了解你自己。建立文化變革的框架當企業(yè)出現問題時，第一反應就是對企業(yè)文化的變革。必須意識到企業(yè)的“軟件”（信念和行為習慣）的作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中如果軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結構）也無法發(fā)揮作用。多數企業(yè)文化變革的失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)的實際業(yè)績相結合。不能托付他人的工作－人員配置很多因素是企業(yè)無法控制的，因此，就更應該對能夠控制的因素：員工素質，尤其是關鍵崗位的員工的素質嚴加控制。人才是最重要的財產，是企業(yè)取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力在很大程度上決定公司的命運。在戰(zhàn)略和運營間建立聯(lián)系人員流程比戰(zhàn)略或運營流程更重要。如果人員管理流程出了問題，你將永遠不可能發(fā)揮企業(yè)的潛力。人員流程要完成三方面的任務：1、對個人進行深入而準確的評估；2、為培養(yǎng)新的領導層提供指導性框架；3、填充領導輸送管道。將人員與運營結合戰(zhàn)略的基本目標非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得豐厚回報。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準備。但為什么許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好的戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無法達到預期目標。好的戰(zhàn)略不是簡單的數字組合。你必須對實際操作過程、市場現實、現有資源和企業(yè)強勢弱勢等問題有深刻的了解。如何進行目標管理的督導步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現；（5）稱贊及指導。制定戰(zhàn)略計劃如果能夠把戰(zhàn)略要素清晰定義，最復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完整表達。不能在20分鐘內清楚描述你的戰(zhàn)略，就等于沒有制定出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復雜的戰(zhàn)略，存在的是對戰(zhàn)略復雜的認識。戰(zhàn)略本身并不復雜，所有的戰(zhàn)略都可總結為幾項簡單的要素。誰來制定計劃有效的計劃應當由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導必須親自制定戰(zhàn)略計劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。一個橫向坐標把一年分為4—12個階段；找出每一階段的工作側重。一個縱向坐標確認每一階段核心工作；“必須要求目標”的計劃；“愿望要求目標”的計劃。工作計劃流程（1）平時信息的收集、整理與分類：

生產、質量、行政、財務、人事、銷售、廣告、技術、項目、溝通。工作計劃流程（2）標定主題（管理、技術、銷售）；分列大綱（4—8個模塊大標題）；列出小標題（具體內容的細分）；填寫內容（立論、引證、結論）；修正改動（最少2次）。工作計劃流程（3）姓名、職務、職務動態(tài)；主要負責工作概述；1-4季度計劃。A、必須要求目標完成情況；問題分析；自我評估。B、愿望要求目標完成情況；問題分析；自我評估。工作計劃流程（4）全年總評：用平衡計分法綜合評估；關鍵業(yè)績指標完成情況。誤區(qū)1：“一地雞毛”事無巨細，平鋪直述臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)2：“八仙過海”無規(guī)范格式；無基本程序；無標準用語；無量化指標。報告書禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...實例1：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作進程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支援的要求；對完成目標的保證。實例2：工作匯報書的構成對工作目標的復述；對工作推進的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。優(yōu)秀工作計劃特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴謹；數據準確、結論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯斝枰环菹鄬Κ毩⒌奈募r；對述職報告能形成支持的資料；相關調研、統(tǒng)計、數據、圖表；相關計劃、申請、建議、方案。（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標得以落實和具體化；上下級之間進行系統(tǒng)的、結構化的溝通；2、員工管理的工具：工作計劃，任務分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價的工具：客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數企業(yè)考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工實際業(yè)績，人情分嚴重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高?？己私Y果與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離?！澳繕藰藴省笨己四Ｐ驮诳冃繕擞媱澾^程中：經理和員工就目標和標準達成一致；經理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否已達到了預期的目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決建議。關鍵詞：最好的評價績效法：目標標準考核法！“目標標準”考核模型優(yōu)點容易將個人和團隊目標聯(lián)系起來；減少績效評價雙方意見分歧的可能；能夠使員工和經理在一條船上；對評價結果具法律保護作用。“目標標準”考核模型缺點需要比其他考核方法花費更多的時間；經理和員工需具備制定目標和標準的技能，以保證目標和標準有意義且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作?？冃Э己嗽u級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；因為易于使用、忘記為什么要做這項工作；注重表格，填完表后就以為萬事大吉?？冃Э己伺琶ㄔu級法（標準）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業(yè)務員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務員的銷售增加了；長遠看公司團隊精神和凝聚力下降。評級法與目標標準評價法對比實例評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：銷售收入提高10%。標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產品就能實現目標。使用目標和標準，評估過程就簡單了；銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。平衡計分法顧客服務學習及成長內部運作財務狀況愿景戰(zhàn)略目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法平衡計分法的邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業(yè)績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。平衡計分法4個基本問題在財務方面，如果要在財務收支上有所收獲，我們該怎樣對待我們的股東？在顧客服務方面，如果要達成我們的愿景，顧客對我們有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務及活動？為達成我們的愿景和目標，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學習的能力？將愿景轉為實施的策略財務觀點要使我們的股東滿意，我們須達成什么財務目標？投資報酬率，附加經濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率內部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部生產流程上超越他人？品質、回應時間、成本、推出新產品學習的觀點要達成我們的目標，我們的組織須如何學習和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性關鍵業(yè)績指標

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務及運作的關鍵業(yè)績指標；KPI能夠反映和衡量各部門的關鍵性指標；KPI可以對各崗位的職責目標作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經營績效；平衡計分卡每項指標應該包含3-8項KPI。平衡計分法的權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業(yè)額達到22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數用于兩個季度。2）每次分數用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評達到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標考核常模考核指標2001年指標2002年指標備注公司總人數(人）50006000本科以上學歷者部門數量（人）工人：管理：銷售總產值（億元）人均產值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬生產銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調查為依據人員流失率10%8%其中計劃內占流失率的25%同類產品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓獲益調查為依據績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經理約束（TOC）業(yè)績導向指標輔助指標管理措施：要求不斷進步，不能墊底；要求指標懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標及管理規(guī)則變化范圍輔助指標處罰區(qū)輔助指標獎勵區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標評價模型長期目標和短期目標市場贏利能力生產率產品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產出比，單位產品成本產品線或產品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產品的研發(fā)期物質設施財力資源研究創(chuàng)新組織機構資本構成，新增普通股，現金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產量花費的資金，完成的項目將實行的變革或針承擔的項目人力資源用戶服務社會責任出勤率，人員流動率，培訓人數，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務天數，財務資助目標體系第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經理降低費用6%（節(jié)省3億元）生產部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務部降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節(jié)省直接人工費用0.5億元經理A節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元經理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元財務指標的構成第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率流動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產品百分比企業(yè)內部運行指標第二層指標第三層指標內部運作流程指標創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產品銷售收入百分比研發(fā)設計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產線成本顧客服務差錯率業(yè)務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度學習與成長指標第二層指標第三層指標學習創(chuàng)新與成長指標員工素質員工的知識結構人均脫產培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數員工平均年齡員工生產力人均產出人均專利員工忠誠度員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結構能力管理者的內部提升比率評價和建立溝通機制費用協(xié)調各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估信息系統(tǒng)傳達信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期公司績效評估EVA----經濟價值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業(yè)利潤，IC是投資成本，D是長期負債，E是所有者權益，Kd是長期負債成本，Rf是無風險收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。約束（TOC)企業(yè)應該以系統(tǒng)的觀點思考考核;有效的產出對企業(yè)才是最可取的；而有效產出取決于公司的“短板”;加強對“短板”的管理是最有效的；“長板”產出的

增加未必會有意義。“平衡計分法”目標分解維度業(yè)績指標流程指標能力指標發(fā)展指標企業(yè)戰(zhàn)略目標財務指標客戶滿意內部運作核心競爭力學習成長部門公司指標分解內部流程優(yōu)化重組核心能力部門職能部門整改計劃員工部門指標分解流程職責職務分析員工職能員工培訓生涯規(guī)劃“德能勤績法”目標分解維度“德”“能”“勤”“績”企業(yè)無法涉及無法涉及無法涉及無法涉及部門無法涉及無法涉及無法涉及無法涉及員工什么是德？什么能？效率？效益？什么標準？二級企業(yè)的等級分類基本形式一：1、一等一級；一等二級；一等三級；2、二等一級；二等二級；二等三級；3、三等一級；三等二級；三等三級?；拘问蕉杭譇甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。等級確認的標準等的標準：利潤；級的標準：增長率；等級調節(jié)標準：排名及調節(jié)系數。子公司類別劃分和層級定位集團公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營業(yè)務公司投資及成長發(fā)展型公司輔助型公司……公司類別劃分G-1G-2G-3子公司層級績效考核指標的產生過程集團KPI1集團KPI2集團KPI3輸入所有的子公司集團CPI1集團CPI2共同考核部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不同考核部分312………所有的子公司都必須要考核的一級緯度根據不同類別的子公司建立不同的考核緯度績效管理系統(tǒng)的實現過程公司級KPI部門KPI管理指標或制度管理實施定期監(jiān)控季/年度評價考核形成員工績效考核成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵/培訓等