人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析①M(fèi)BA等于高層管理者嗎？在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，特別是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA碩士。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)碰到重新定位的問(wèn)題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才干？為什么我會(huì)碰到這些意想不到的問(wèn)題？下一步如何發(fā)展？…在組織目的任務(wù)擬定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，現(xiàn)在不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的愛(ài)好。問(wèn)題：1、請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析于先生和齊先生兩個(gè)人成為高層管理者的重要差別是什么？高層管理者不僅需要含有較高的管理技能，更需要含有某些重要的人格特性。通過(guò)對(duì)兩位先生的測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè)愛(ài)好上呈現(xiàn)較大的差別，正是這種差別造成了他們一種適合做高層管理人員，而另一種不適合。2、根據(jù)案例請(qǐng)分析齊先生成為高層管理人員的重要障礙是什么？(試題分值:14分)從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的重要障礙：首先是他缺少宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制訂發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完畢和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有諸多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在公司發(fā)展中的某個(gè)階段是能夠的，從將來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)公司的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另首先，他缺少人際溝通的愛(ài)好。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到適宜的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)"所謂管理就是使人完畢工作。"他強(qiáng)調(diào)了"人"在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為"指導(dǎo)能力"是管理者的一種重要特性，有47%的人認(rèn)為"親和力"是管理者不可缺少的。作為管理者，最重要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類(lèi)人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己精擬定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。②某公司的薪酬方案一家中小型公司近來(lái)擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充足調(diào)動(dòng)各位員工的主動(dòng)性和發(fā)明性，激勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進(jìn)步、發(fā)展?！?）按下列方案擬定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY+崗位工資×公司系數(shù)×部門(mén)系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)。問(wèn)題：1、案例主張中小公司應(yīng)推行什么樣的管理理念？當(dāng)代人力資源管理涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)節(jié)、開(kāi)發(fā)等方面。但就現(xiàn)在我國(guó)大部分中小公司的機(jī)構(gòu)設(shè)立、人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全方面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合現(xiàn)在中小公司的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，減少管理成本，只要抓住人力資源管理的核心，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分派等方面，充足體現(xiàn)當(dāng)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就能夠避免中小公司的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小公司的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切公司管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充足體現(xiàn)當(dāng)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本，實(shí)施人本管理。2、這套方案與否合理可行？請(qǐng)你用人力資源管理的崗位、績(jī)效、薪酬理論來(lái)分析。這套方案是比較合理的。中小公司在實(shí)施當(dāng)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)重要關(guān)注并導(dǎo)入當(dāng)代人力資源管理的核心技術(shù)--3P模式。即：首先，根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確全部員工各自的崗位（POST）職責(zé)；另首先，根據(jù)公司的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)公司全部員工進(jìn)行定時(shí)考核，并根據(jù)績(jī)效考核成果，設(shè)計(jì)工資（PAYMENT）福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。事實(shí)上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分派三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，能夠充足體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作酬勞和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作體現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲互相依存，考核是客觀根據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是成果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充足調(diào)動(dòng)各位員工的主動(dòng)性和發(fā)明性，激勵(lì)個(gè)人主動(dòng)進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進(jìn)步、發(fā)展。③工作職責(zé)分歧一種機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周邊的地面上。車(chē)間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是工作闡明書(shū)里并沒(méi)有涉及清掃的條文。車(chē)間主任顧不上去查工作闡明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。…如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明涉及清掃工作。勤雜工的工作闡明書(shū)中確實(shí)包含了多個(gè)形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?1．對(duì)服務(wù)工以表彰為主，適宜地予以獎(jiǎng)勵(lì)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完畢車(chē)間主任交給的任務(wù)。2．對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周邊的地上并回絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺少主人翁精神。3．對(duì)車(chē)間主任也要批評(píng)。他在解決工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。(2)如何避免類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?答：重要是對(duì)工作闡明書(shū)進(jìn)行修改，使之合理化。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改善之處?答：要根據(jù)實(shí)際狀況制訂出較為科學(xué)合理的工作闡明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；倡導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事件時(shí)，能順利地加以解決④賈廠長(zhǎng)的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀公司”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的?！钡?dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中尚有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早尚有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥?lái)這條廠規(guī)制訂時(shí)，對(duì)這些有關(guān)狀況欠調(diào)查理解了……下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，立刻又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，后來(lái)尚有啥威信？私下悄悄撤銷(xiāo)對(duì)她們的處分，后來(lái)這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。（1）賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)看待員工的？該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這闡明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制訂新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有較好地調(diào)查研究，沒(méi)有理解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定闡明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一種完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。（2）如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備如何來(lái)看待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)變化原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充足與工人討論協(xié)商的狀況下，制訂公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。⑤一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議案例介紹：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方商定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇解決?！瓎试豳M(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位--某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承當(dāng)190元，被訴人承當(dāng)300元。問(wèn)題:申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決與否合理？請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1．梁某的死亡與否應(yīng)按因工死亡的待遇解決；2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)貼費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。有關(guān)焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先商定，應(yīng)享有因工死亡待遇。有關(guān)焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿(mǎn)18周歲，不屬撫養(yǎng)范疇；第二，梁某的兄弟姐妹諸多（有10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月逝世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參加申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才干受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年紀(jì)，不屬于撫養(yǎng)范疇。⑥某鋁業(yè)公司該如何進(jìn)行員工的供求平衡位于本部地區(qū)的某鋁業(yè)公司是一家大型煉鋁公司，它坐落在一種偏遠(yuǎn)的小地方，離近來(lái)的小城鄉(xiāng)60千米，離近來(lái)的大都市足有750千米。因其地理位置偏僻，該鋁業(yè)公司只能。。。。。經(jīng)常造成人力資源供需矛盾，影響公司的生產(chǎn)。1、該公司在員工供求中碰到哪些問(wèn)題？因素是什么？（10分）首先，鋁業(yè)公司規(guī)定有生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，即勞動(dòng)力隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定和公司對(duì)員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿(mǎn)足；另首先，人力資源部門(mén)招不到適宜的人員且離職率高。產(chǎn)生這些問(wèn)題的因素：一是，鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動(dòng)力來(lái)源只能依靠本地；二是，人員構(gòu)造不合理，單身員工過(guò)多，易流動(dòng)的員工過(guò)多；三是，由于以上兩個(gè)因素，使得人力資源部門(mén)招聘時(shí)不得不減少錄用原則；四是，公司對(duì)人員需求預(yù)計(jì)局限性。2、如果你該公司人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些對(duì)策保持員工的供需平衡？（10分）一是，把內(nèi)部相對(duì)富裕人員（通過(guò)培訓(xùn)后）安排到人員短缺的崗位上去；二是，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人力資源的數(shù)量；三是，在符合有關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工適宜加班；四是，在本地招員工進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)；五是，在招工的時(shí)候要考慮男女比例。通過(guò)以上某些方法來(lái)保持員工數(shù)量的供需平衡。保持員工數(shù)量的供需平衡。⑦案例4、通達(dá)公司員工的績(jī)效考核通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代，現(xiàn)在公司有員工1000人左右。總公司本身沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只有某些職能部門(mén)；總公司下有若干子公司。。。。只是到了年終獎(jiǎng)金分派時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)樸的排序。1、績(jī)效考核在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司與否有體現(xiàn)？（10分）績(jī)效考核在人力資源管理中含有以下作用：為薪酬管理、職務(wù)調(diào)節(jié)、員工培訓(xùn)提供根據(jù)；為上級(jí)與員工之間提供正式溝通的機(jī)會(huì)；協(xié)助和增進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為公司決策提供參考。2、通達(dá)公司的績(jī)效考核存在哪些問(wèn)題？如何才干克服這些問(wèn)題？（10分）存在的問(wèn)題及改善方法：一是，考核目的不明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金，因此，要進(jìn)一步明確考核目的。二是，考核指標(biāo)缺少科學(xué)性，太籠統(tǒng)，需要進(jìn)一步細(xì)化，并加以量化。三是，考核人員單一，考核小構(gòu)組員要由理解員工工作狀況的人構(gòu)成。四是，考核過(guò)程不完整，還要進(jìn)行考核反饋，要進(jìn)行考核背面談。⑧員工培訓(xùn)值得嗎？案例內(nèi)容見(jiàn)《人力資源管理》教材P188、189試分析：（1）你與否同旨在公司經(jīng)濟(jì)困難的狀況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃能夠被擠掉？為什么？（10分）（2）你有什么好方法能使這兩個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理都滿(mǎn)意？（P10分）（1）不同意。由于，一是，扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開(kāi)拓市場(chǎng)，而這重要靠銷(xiāo)售人員來(lái)完畢；二是，只有提高銷(xiāo)售人員的素質(zhì)才干有競(jìng)爭(zhēng)力；三是，大學(xué)畢業(yè)生只有課本上的理論知識(shí)和抽象的概念，現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員對(duì)國(guó)外的銷(xiāo)售方面的新技術(shù)懂得的少，也需要培訓(xùn)。（2）還是每年兩次。能夠變化培訓(xùn)計(jì)劃、削減培訓(xùn)費(fèi)用（能夠自己陳說(shuō)某些理由）。⑨從組織內(nèi)部尋找人才1、臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶含有以下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從公司內(nèi)部去尋找，并且把公司內(nèi)部的管理做好；2）適宜的人做適宜的事；3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點(diǎn)我很有同感。2、

但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部來(lái)源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時(shí)間較為充裕，理解全方面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。2）他們對(duì)組織狀況較為熟悉，理解與適應(yīng)工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提高給每個(gè)人帶來(lái)但愿，有助于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺點(diǎn)。體現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。2）容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3）內(nèi)部備選對(duì)象范疇狹窄。⑩AT＆T的員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)1、美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司（AT＆T）成立了一種名為“公司員工職業(yè)生涯系統(tǒng)部”的部門(mén)。它由15人構(gòu)成，。。。。。也協(xié)助員工獲得了自己職業(yè)的成功。試分析：（1）美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作是基于哪些因素的考慮？請(qǐng)結(jié)合你個(gè)人的經(jīng)歷，談?wù)劼殬I(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作對(duì)公司的重要性。美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作基于以下因素考慮：一是，管理層緊張公司規(guī)模的縮小會(huì)影響員工的士氣；二是，人們認(rèn)為缺少對(duì)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的機(jī)遇或關(guān)注；三是，重點(diǎn)人才和中層管理人員的流失；四是，新舊人員的接替規(guī)劃過(guò)程，員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)在其中起著核心作用。根據(jù)個(gè)人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的重要性?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)談：一是，對(duì)工作環(huán)境的把握能力和對(duì)工作困難的控制能力；二是，確立人生方向和奮斗目的，解決好職業(yè)生活和生活其它部分的關(guān)系；三是，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不停提高和超越。（2）你認(rèn)為職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的“三條腿原則”有何優(yōu)缺點(diǎn)？在員工、領(lǐng)導(dǎo)者和公司“三條腿”中，你認(rèn)為哪一種角色起決定性的作用？職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的“三條腿原則”優(yōu)點(diǎn)是明確了職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的責(zé)任：個(gè)人應(yīng)當(dāng)為自己的前途負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者和公司需要予以這一過(guò)程以不懈的支持，要“言而有信”；有助于形組員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的公司文化，在人力資源管理后開(kāi)發(fā)中提高了公司和領(lǐng)導(dǎo)的參加程度；們也廣泛意識(shí)到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認(rèn)傳統(tǒng)的升職不再是衡量問(wèn)題的尺度。缺點(diǎn)是很費(fèi)時(shí)間和精力。員工的角色起決定作用。?高薪可否取代保險(xiǎn)待遇案情：某一從事計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)的外商獨(dú)資公司，高薪聘任了一位博士畢業(yè)生趙某，擔(dān)任副總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，公司董事長(zhǎng)在談到工資待遇時(shí)，對(duì)趙博士說(shuō)：“董事會(huì)給你定的工資為一萬(wàn)兩千元。。。公司與否有權(quán)不為趙博士繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)？分析：養(yǎng)老保險(xiǎn)是國(guó)家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會(huì)保障制度，也是社會(huì)保險(xiǎn)的一種。勞動(dòng)法中規(guī)定：“國(guó)家發(fā)展社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)，建立社會(huì)保險(xiǎn)制度，設(shè)立社會(huì)保險(xiǎn)基金，使勞動(dòng)者在年老、……等狀況下獲得協(xié)助和賠償。”勞動(dòng)法規(guī)定的這種社會(huì)保險(xiǎn)，不同于保險(xiǎn)公司的金融保險(xiǎn)，重要區(qū)別在于，⑴前者是在與用人單位發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，勞動(dòng)者應(yīng)享有的權(quán)利，但后者卻不是；⑵前者是強(qiáng)制性的，即公司和勞動(dòng)者必須依法參加，而后者是自愿性的，即與否參加，完全憑公司或勞動(dòng)者自愿。因此，趙博士自己向保險(xiǎn)公司投保的養(yǎng)老保險(xiǎn)，不能替代社會(huì)保險(xiǎn)中的養(yǎng)老保險(xiǎn)。本案中，能否由于趙博士當(dāng)時(shí)默許同意公司不參加養(yǎng)老保險(xiǎn)，就能夠免去公司的責(zé)任了呢？不能。由于勞動(dòng)法第七十二條中規(guī)定：“用人單位和勞動(dòng)者必須依法參加社會(huì)保險(xiǎn)，繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)?！边@闡明，參加社會(huì)保險(xiǎn)，繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)不光是用人單位的義務(wù)，也是勞動(dòng)者的義務(wù)。它是用人單位和勞動(dòng)者的共同義務(wù)。對(duì)于勞動(dòng)者的權(quán)利，勞動(dòng)者固然能夠放棄，但是對(duì)于義務(wù)，就必須推行，他無(wú)權(quán)放棄。因此，既使勞動(dòng)者不想?yún)⒓由鐣?huì)保險(xiǎn)也是不行的。綜上，能夠看出，該外商公司以高薪來(lái)取代職工的養(yǎng)老保險(xiǎn)，是違反法律規(guī)定的。它不光應(yīng)當(dāng)依法為職工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)同時(shí)繳納失業(yè)、大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)。只有這樣，才干保障職工的正當(dāng)權(quán)益，并免受違法帶來(lái)的制裁。?里外不是人”的加薪方案鴻運(yùn)餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，重要經(jīng)營(yíng)正宗川菜。由于興隆，老板陳勝?zèng)Q定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過(guò)一家人才中介機(jī)構(gòu)聘任了12名員工，。。。為什么加薪造成全部人都不滿(mǎn)？問(wèn)題終究在哪兒？試分析：（1）造成全部人都不滿(mǎn)的因素是什么？（10分）造成全部人都不滿(mǎn)的因素是：薪酬設(shè)計(jì)欠科學(xué)，加薪有失公平；薪酬制度缺少規(guī)范，隨意性大；沒(méi)有合理的薪酬體系，薪酬沒(méi)有與業(yè)績(jī)掛鉤；員工盼望值與加薪數(shù)有差距。（2）如果你是鴻運(yùn)餐廳老板，你會(huì)怎么做？（10分）在加薪時(shí)要注意公平性。涉及外部公平和內(nèi)部公平；在制訂薪酬制度或加薪時(shí)，一要進(jìn)行薪酬調(diào)查，理解同類(lèi)公司的工資狀況，理解員工關(guān)注什么，二要進(jìn)行崗位評(píng)定，擬定各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性；應(yīng)根據(jù)實(shí)際設(shè)立對(duì)應(yīng)的等級(jí)薪酬體系；要有業(yè)績(jī)考核制度；要對(duì)員工的盼望心理進(jìn)行合理疏導(dǎo)，使員工之間理解彼此的工作。?飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（30分）1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一種注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小公司，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超出2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)忽然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避全部的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉忽然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我回絕任何采訪(fǎng)，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改正自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)公司提供了一筆堪稱(chēng)“貴重財(cái)富”的是他自稱(chēng)為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了有關(guān)“人才的四大失誤”。⑴沒(méi)有一種久遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；叵腼w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，一向沒(méi)有對(duì)人才構(gòu)造認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，并且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一種完整的人才構(gòu)造，竟沒(méi)有一種完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿公司，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成公司處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一種有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才構(gòu)造的不合理又造成公司各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱公司、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才構(gòu)造的不合理，造成弱人才部門(mén)妨礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有久遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)藏構(gòu)想。當(dāng)公司發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)藏，因此在公司發(fā)展中經(jīng)常處在人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才容易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間無(wú)視了重要部門(mén)、核心部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用，造成了現(xiàn)在人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才構(gòu)造由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才構(gòu)造設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在公司全部部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成公司高層、中層知識(shí)構(gòu)造單一，造成公司人才構(gòu)造不合理，嚴(yán)重地妨礙了一種大型公司的發(fā)展。⑷人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一種普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本因素在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，事實(shí)上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)公司蔓延。問(wèn)題：⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)劰緫?yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：如果把人比作水，公司比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，由于我們堅(jiān)信：人定勝天。但是由于人的因素造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的但愿、公司的但愿，也就會(huì)隨之來(lái)臨。做公司的人，不可能不懂得“人才對(duì)公司的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的公司由于人才資源的缺少、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，重要有下列幾方面的因素：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的公司決策集體在長(zhǎng)久的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)由于核心人物的人格特質(zhì)作用，在公司中形成一種獨(dú)特的、含有決定性作用的人格化的公司行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在公司的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)造成人才構(gòu)造不合理、缺少公司所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）公司中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺少具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)辦法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”，缺少公司所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有公司所需要的人才構(gòu)造的有效分析。公司就會(huì)由于高的人才流失率、人才不能為公司發(fā)明利潤(rùn)等，而致使公司極大地提高公司所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）

由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)體管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在公司中工作的多個(gè)人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一種公司的失誤，而是我國(guó)大部分公司在相稱(chēng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一種“致命的問(wèn)題”。為理解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，公司在選人、用人的過(guò)程中，最少應(yīng)做好下列三方面的工作。（1）

公司決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立對(duì)的的人才選拔原則、原則。（2）

按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)看待。（3）

作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。⑵通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)闡明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。答：通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義以下：在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一貴重的，自然成了當(dāng)代管理的核心。不停提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是現(xiàn)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一種國(guó)家、一種民族、一種地區(qū)、一種單位長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的重要確保，更是一種當(dāng)代人充足開(kāi)發(fā)本身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要方法。張德專(zhuān)家曾在其著作中指出人力資源管理的重要意義是：（1）

通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，獲得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)成最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）

通過(guò)采用一定方法，充足調(diào)動(dòng)廣大員工的主動(dòng)性和發(fā)明性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）

培養(yǎng)全方面發(fā)展的人。事實(shí)上，當(dāng)代人力資源管理的意義能夠從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理對(duì)公司的意義，最少體現(xiàn)在下列幾方面。（1）

對(duì)公司決策層。人、財(cái)、物、信息等，能夠說(shuō)是公司管理關(guān)注的重要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、大綱，綱舉才干目張。（2）

對(duì)人力資源管理部門(mén)。人不僅是被管理的“客體”，更是含有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制訂科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為公司組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課題。（3）

對(duì)普通管理者。任何管理者都不可能是一種“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一種“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完畢業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)體組織等。（4）

對(duì)一種普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、公司組織的目的、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合公司組織目的如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信當(dāng)代人力資源管理睬為每位員工提供有效的協(xié)助。?波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢(xún)問(wèn)以及定價(jià)等?！?，在決定終究是由公司內(nèi)部還是讓咨詢(xún)公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目的更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，可能必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，方便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員現(xiàn)在不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員理解他們的需求。問(wèn)題：⑴你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：?jiǎn)T工培訓(xùn)涉及崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。建議以在崗培訓(xùn)為主，激勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。⑵如何擬定具體的培訓(xùn)目的？答：目的即培