《供應(yīng)鏈管理》復(fù)習(xí)資料

供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料名詞解釋?zhuān)?供應(yīng)鏈管理:伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最后顧客連成一種整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱(chēng)，而是一種新的管理方略，它把不同公司集成起來(lái)以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，重視公司之間的合作。供應(yīng)鏈管理要把整條鏈看做一種集成體，將鏈上公司看做合作伙伴，對(duì)整條鏈進(jìn)行集成管理。供應(yīng)鏈管理的目的是通過(guò)鏈上公司之間的合作，致力于整個(gè)鏈上物流、商流、信息流和資金流的合理性和優(yōu)化，從而提高整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。2競(jìng)爭(zhēng)力（competence）：所謂公司競(jìng)爭(zhēng)力，就是公司和公司家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格、質(zhì)量、性能等方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象含有更大的市場(chǎng)吸引力。3效率性：效率性供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功效，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取?快速反映供應(yīng)鏈：快速反映供應(yīng)鏈Q(jìng)R(QuickResponse)重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功效，即把產(chǎn)品分派到滿(mǎn)足顧客需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反映等。5擴(kuò)展公司：擴(kuò)展公司能夠定義為一種概念性的組織單元或系統(tǒng)，它涉及采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一種或多個(gè)），他們通過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分派。6腦力資源外包：雇用外界的人力重要是腦力資源，解決本部門(mén)解決不了或解決不好的問(wèn)題。腦力資源外包內(nèi)容重要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢(xún)、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢(xún)等。7產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈：在整個(gè)行業(yè)中建立一種環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個(gè)公司能在一種整體的管理下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)運(yùn)作。把這些公司的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而大大增強(qiáng)了該供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也使每個(gè)公司均可實(shí)現(xiàn)以最小的個(gè)別成本和轉(zhuǎn)換成原來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)。8質(zhì)量功效開(kāi)發(fā)（QFD）：將顧客實(shí)際需求反映到公司制造全過(guò)程中，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量功效的配備滿(mǎn)足顧客的需求，從而使顧客滿(mǎn)意。顧客質(zhì)量規(guī)定→工程質(zhì)量規(guī)定→零件特性質(zhì)量規(guī)定→工藝操作質(zhì)量規(guī)定9直觀判斷法：根據(jù)咨詢(xún)和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的辦法。慣用于選擇非重要原料的合作伙伴。10標(biāo)底：標(biāo)底是指招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體狀況所編制的完畢招標(biāo)項(xiàng)目所需的基本概算。標(biāo)底價(jià)格由成本、利潤(rùn)、稅金等構(gòu)成，普通應(yīng)控制在同意的總概算及投資包干的限額內(nèi)。11采購(gòu)（purchasing）：是指公司在一定的條件下從供應(yīng)市場(chǎng)獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為公司資源，以確保公司生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的一項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。二簡(jiǎn)述題1競(jìng)爭(zhēng)力因素大致上涉及下列5個(gè)方面：（1）采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；（2）新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)的狀況；（3）勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；（4）產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)；（5）綜合成本的減少和多個(gè)開(kāi)支的節(jié)省。2擴(kuò)展公司中生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想：傳統(tǒng)的公司生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中重要從生產(chǎn)角度考慮，從公司內(nèi)部因素考慮，沒(méi)有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)沒(méi)有形成真正有機(jī)的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點(diǎn)，把三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。3集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)：階段1：基礎(chǔ)建設(shè)；階段2：職能集成管理；階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理；階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理；階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)）4業(yè)務(wù)外包的因素：1.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)2.加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)3.公司難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能4.使用公司不擁有的資源5.減少和控制成本，節(jié)省資本資金5三條不可外包的原則：1．公司不應(yīng)當(dāng)外包那些運(yùn)用了自已核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理，由于公司本身就在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域里有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．公司不能把那些對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展含有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去，即使從成本上分析公司在該領(lǐng)域里有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司也不能將這些業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。3.公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)當(dāng)把那些有可能使公司形成新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)外包出去6供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略：基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方略面對(duì)大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（3）面對(duì)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì)7對(duì)于市場(chǎng)反映性供應(yīng)鏈來(lái)提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)采用以下方略：（1）通過(guò)不同產(chǎn)品擁有盡量多的通用件來(lái)增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測(cè)性，從而減少需求的不擬定性。（2）通過(guò)縮短提前期與增加供應(yīng)鏈的柔性，公司就能按照訂單生產(chǎn)，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求，在盡量短的時(shí)間內(nèi)提供顧客所需的個(gè)性化的產(chǎn)品；（3）當(dāng)需求的不擬定性已被盡量地減少或避免后，能夠用安全庫(kù)存或充足的生產(chǎn)能力來(lái)規(guī)避其剩余的不擬定性，這樣當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，公司就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。8對(duì)于用有效性供應(yīng)鏈來(lái)提供功效型產(chǎn)品的狀況，可采用以下方法：（1）削減公司內(nèi)部成本；（2）不停加強(qiáng)公司與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商之間的協(xié)作，從而有效減少整條鏈上的成本；（3）減少銷(xiāo)售價(jià)格，這是建立在有效控制成本的基礎(chǔ)之上的。但普通不容易采用，需要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況而定。9簡(jiǎn)述延遲方略的產(chǎn)生思想，原理，核心內(nèi)容和效果？產(chǎn)生思想：個(gè)性化需求規(guī)定公司必須采用產(chǎn)品多樣化的方略。原理：在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中，如果越靠近購(gòu)置目的，產(chǎn)品的差別性就會(huì)越強(qiáng)。核心內(nèi)容：公司在生產(chǎn)過(guò)程中，將不同產(chǎn)品需求中相似程序部分盡量最大化，而對(duì)定制需求和最后需求，即體現(xiàn)個(gè)性化需求部分的差別化的制作過(guò)程盡量被延遲。效果：使產(chǎn)品成本受控的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化。10TOC理論應(yīng)用原則？（1）不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目的，而是追求物流的平衡。（2）非瓶頸資源的運(yùn)用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的。（3）瓶頸資源損失的時(shí)間無(wú)法彌補(bǔ)（4）非瓶頸獲得的一種小時(shí)是毫無(wú)意義的（5）瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)出11TOC理論對(duì)供應(yīng)鏈的啟迪？（1）公司內(nèi)部供應(yīng)鏈：如果你對(duì)什么都關(guān)注，那就是什么都不關(guān)注。（2）外部供應(yīng)鏈：關(guān)注鏈條中最單薄的環(huán)節(jié)。（3）這種思想能夠歸結(jié)為：對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改善是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的；系統(tǒng)的整體改善不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改善之和；公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來(lái)衡量，這就要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最單薄環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！12簡(jiǎn)述當(dāng)代公司理論重要關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題？（1）為什么存在公司？公司的本質(zhì)是什么？公司與市場(chǎng)的邊界如何擬定？（2）什么是公司全部權(quán)(ownership)，或委托權(quán)(principalship,定義為剩余索取權(quán)和控制權(quán))的最優(yōu)安排？公司內(nèi)誰(shuí)應(yīng)當(dāng)是委托人(principal)？誰(shuí)應(yīng)當(dāng)是代理人(agent)？（3）委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監(jiān)督和控制代理人？13現(xiàn)階段我國(guó)公司合作模式與市場(chǎng)構(gòu)造存在的問(wèn)題？（1）缺少主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和主動(dòng)性（2）缺少科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究（3）代理問(wèn)題中的“敗德行為”相稱(chēng)嚴(yán)重（4）國(guó)有公司委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）（5）公司合作關(guān)系中的短期行為（6）“棘輪效應(yīng)”使公司在合作競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)性和主動(dòng)性不高（棘輪效應(yīng)指的是：一旦公司完畢的指標(biāo)漲上去便很難再降下來(lái)，就像“棘輪”同樣，只能邁進(jìn)、不能后退）。（7）基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈模式發(fā)展緩慢14供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的幾個(gè)體現(xiàn)形式？(1)“需求變異放大”現(xiàn)象(2)曲棍球棒現(xiàn)象(3)雙重邊際效應(yīng)(4)物料齊套比率差的現(xiàn)象15需求變異加速放大的因素？(1)需求預(yù)測(cè)修正(2)訂貨批量決策(3)價(jià)格波動(dòng)(4)短缺博弈16曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的因素？現(xiàn)象：在某一種固定周期（月、季或年），前期銷(xiāo)量很低，到期末銷(xiāo)量會(huì)有一種突發(fā)性的增加，并且在持續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類(lèi)似于曲棍球棒。因素：（1）公司對(duì)銷(xiāo)售人員的周期性考核及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象（2）總量折扣(Volumediscounts)的價(jià)格政策17準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)？（1）采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)（2）對(duì)供應(yīng)商的選擇的原則不同（3）對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的規(guī)定不同（4）對(duì)信息交流的需求不同（5）制訂采購(gòu)批量的方略不同18JIT的基本思想與哲理？基本思想：嚴(yán)格按訂單規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的數(shù)量、規(guī)定的質(zhì)量生產(chǎn)產(chǎn)品，但是多、但是早地生產(chǎn)暫不需要的產(chǎn)品。壓縮在制品占用量，減少成本，提高效率。哲理：（1）按需生產(chǎn)規(guī)定：公司建立同一協(xié)調(diào)的目的管理體系以適應(yīng)不停變化的市場(chǎng)需求。生產(chǎn)和采購(gòu)共同把關(guān)。（2）全員參加1）各級(jí)員工都參加管理；2）培養(yǎng)員工成為多面手（3）消除浪費(fèi)規(guī)定：消除一切無(wú)效作業(yè)和浪費(fèi)。（4）不停追求、盡善盡美TQM（TotalQualityManagement）是公司長(zhǎng)久發(fā)展的戰(zhàn)略目的，必須建立質(zhì)量確保體系，顧客滿(mǎn)意只是最基本的規(guī)定，而意外滿(mǎn)意才干在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)19JIT運(yùn)作對(duì)供應(yīng)鏈的規(guī)定？（1）核心公司必須有足夠的生產(chǎn)能力；（2）每一種公司必須有快速生成計(jì)劃的工具；（3）供應(yīng)鏈中各公司必須通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系；（4）配送中心的運(yùn)作必須與各公司協(xié)調(diào)一致；（5）成立跨公司的協(xié)調(diào)小組。20QR成功的條件？（1）必須變化傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式和革新公司的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織。（2）必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用當(dāng)代信息解決技術(shù)，這是成功進(jìn)行QR活動(dòng)的前提條件。（3）必須實(shí)現(xiàn)信息的充足共享。（4）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，減少商品庫(kù)存。21QR理念在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用？對(duì)物流的管理：對(duì)全部的商品單元條碼化，運(yùn)用EDI傳輸訂購(gòu)單文檔和發(fā)票文檔產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)及多樣化開(kāi)發(fā)：采用CAD技術(shù)與貿(mào)易伙伴親密合作，采用更高級(jí)的方略，如聯(lián)合補(bǔ)庫(kù)系統(tǒng)等，以對(duì)客戶(hù)的需求作出快速的反映。22供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作的重要思想？（1）在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，要考慮所涉及產(chǎn)品的生命周期，供應(yīng)商選擇，物流系統(tǒng)、銷(xiāo)售布點(diǎn)等。擬定供應(yīng)鏈構(gòu)造和物流通道。（2）物流過(guò)程與制造過(guò)程交叉并行。（3）全部節(jié)點(diǎn)公司全方面參加協(xié)同作業(yè)。（4）實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)。（5）充足運(yùn)用供應(yīng)鏈信息、資源等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)生產(chǎn)組合。23供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作的理論基礎(chǔ)？（1）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司合作伙伴關(guān)系的建立（Pearce實(shí)驗(yàn)證明，經(jīng)多次博弈，逐步形成買(mǎi)賣(mài)雙方的交易規(guī)則。）（2）供應(yīng)鏈運(yùn)作的結(jié)成（公司內(nèi)部結(jié)成、內(nèi)部運(yùn)作，公司外部結(jié)成、供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作。）24供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)？（1）供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作能夠減少總成本。（生產(chǎn)成本、協(xié)調(diào)成本）（2）供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作能夠縮短整體響應(yīng)時(shí)間。（3）供應(yīng)鏈同時(shí)運(yùn)作能夠提高適應(yīng)不擬定性環(huán)境的能力。（供應(yīng)鏈重構(gòu)）25物流網(wǎng)絡(luò)在供應(yīng)鏈管理中的地位？（1）發(fā)明顧客價(jià)值，減少顧客成本（2）協(xié)調(diào)制造活動(dòng)，提高公司敏捷性（3）提供顧客服務(wù)，塑造公司形象26我國(guó)公司物流管理方面的存在的問(wèn)題？（1）物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)欠缺規(guī)劃（2）組織構(gòu)造問(wèn)題（3）物流費(fèi)用龐大（4）庫(kù)存管理問(wèn)題（5）信息系統(tǒng)問(wèn)題（6）運(yùn)輸問(wèn)題27第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別？（1）第三方物流整合一種以上物流功效（2）第三方物流普通不保有存貨（3）運(yùn)輸設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)等由第三方公司控制（4）第三方物流能夠提供全部的人力和管理服務(wù)（5）可提供特殊服務(wù)，如存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝、集運(yùn)敘述題：1供應(yīng)鏈管理的基本任務(wù)采購(gòu)管理資源配備管理生產(chǎn)管理庫(kù)存管理分銷(xiāo)配送管理運(yùn)輸管理客戶(hù)服務(wù)管理2簡(jiǎn)述推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈特點(diǎn)并舉推拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的案例推動(dòng)式特性：運(yùn)作實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)樸，容易。（1）推式供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以產(chǎn)品為中心，以生產(chǎn)制造商為推動(dòng)源點(diǎn)。（2）生產(chǎn)商是供應(yīng)鏈上的核心或核心組員，遠(yuǎn)離客戶(hù)，容易產(chǎn)生牛鞭(Bullwhip)效應(yīng)。拉動(dòng)式特性：運(yùn)作實(shí)施相對(duì)復(fù)雜，困難。（1）拉式供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以客戶(hù)需求為中心，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的實(shí)際需求以及對(duì)其需求的預(yù)測(cè)來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。（2）對(duì)供應(yīng)鏈上公司的管理和信息化程度規(guī)定較高，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的集成和協(xié)同運(yùn)作的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)定也高。案例：戴爾計(jì)算機(jī)公司的PC生產(chǎn)線3從宏觀、中觀、微觀三個(gè)層面簡(jiǎn)述基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的公司集成模式宏觀層面重要是實(shí)現(xiàn)公司之間的資源優(yōu)化配備、公司合作以及委托實(shí)現(xiàn)。中觀層面重要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息的共享。微觀層面是實(shí)現(xiàn)同時(shí)化、集成化的生產(chǎn)計(jì)劃與控制，并實(shí)現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能。4緩和“Bullwhip”效應(yīng)的辦法(1)提高供應(yīng)鏈公司對(duì)需求信息的共享性(2)科學(xué)擬定定價(jià)方略(a)每天低價(jià)方略和分期供貨契約方略(3)提高運(yùn)行管理水平，縮短提前期(a)運(yùn)用信息技術(shù)等以最低的訂貨成本增加訂貨次數(shù)(b)有效的信息系統(tǒng)通過(guò)減少訂單解決、日常文書(shū)工作、庫(kù)存分揀和運(yùn)輸延誤等有關(guān)環(huán)節(jié)的時(shí)間而縮短了提前期(c)顯然，如果零售商訂單能夠快速地通過(guò)各層供應(yīng)商向其上游傳遞，那么提前期能夠大大縮短(d)第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)小批量低成本配送(4)提高供應(yīng)能力的透明度(a)共享生產(chǎn)能力與庫(kù)存信息，