銷售管理規(guī)劃特訓

銷售管理規(guī)劃特訓05年銷售管理的主要思路總的營銷渠道管理思路各分公司具體營銷渠道策略的產(chǎn)生小結(jié)銷售考核與薪資體系規(guī)劃銷售培訓規(guī)劃目錄（初步思路，且僅針對渠道和人員管理，不涉及產(chǎn)品/價格/推廣等）現(xiàn)在銷售管理狀況的兩大特點粗獷的過程管理在現(xiàn)有的銷售運作管理和人員管理上各分公司均較為粗獷；現(xiàn)有的考核激勵以總的銷售結(jié)果論英雄，未注入過程管理和品項管理；銷售人員無行程、計劃、報表等管理內(nèi)容；市場布局基本成型后，銷售人員的定位得從以開拓為主，轉(zhuǎn)型到以管控、維護和服務(wù)為主，更需要加強過程管理；全國各分公司市場及其運作差異巨大在河南省共17個地市已開發(fā)近160個客戶，配置了17名城市主管，一名城市主管負責一個地市，平均管轄10個客戶；（業(yè)績?nèi)蝿?wù)6170萬）在廣東省共21個地市已開發(fā)62個客戶，配置16名城市主管（3名待定）；（業(yè)績?nèi)蝿?wù)7100萬）在遼寧省共14個地市已開發(fā)53個客戶，配置8名城市主管；（業(yè)績?nèi)蝿?wù)3300萬）以上僅列舉三省說明不同省之間，在客戶數(shù)量、大小、形態(tài)及業(yè)務(wù)人員配置、管理幅度等差異巨大；需要對不同的市場，根據(jù)本地特點及現(xiàn)有基礎(chǔ)，采取相應(yīng)的管理模式。具體表現(xiàn)問題粗獷的銷售管理產(chǎn)生的問題僅關(guān)注全品項銷售收入，銷售人員會根據(jù)自已的判斷來選擇新品推廣，因新品所需的精力與存在的風險，甚至形成對新品推廣的阻力。僅關(guān)注全年銷售收入，管控與激勵周期過長，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性。僅關(guān)注結(jié)果，缺乏過程管理，對下級銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客情、產(chǎn)品能見度、生動化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重視不夠，影響市場競爭力，在市場開拓之后難以繼續(xù)挖掘市場潛力及應(yīng)對競爭，也有礙于業(yè)務(wù)人員的能力培養(yǎng)。影響新品推廣力度激勵周期過長缺乏過程管理總體來說，盼盼過去在銷售上的成長，很大程度上依靠穩(wěn)健的渠道開發(fā)策略，現(xiàn)在需要進一步地做好渠道管理和人員管理，使其發(fā)揮更大的效益。而不同市場的開發(fā)程度及格局不同，則需要根據(jù)不同市場探索與發(fā)展不同的管理模式。沒有品項管理僅關(guān)注全品項銷售收入（加上缺乏銷售分析），銷售人員缺乏對品項的分析與管理。業(yè)績增長點分析傳統(tǒng)通路現(xiàn)代通路既有產(chǎn)品新產(chǎn)品KA運作還難以產(chǎn)生直接效益，仍處于探索和學習階段。農(nóng)村市場還是主戰(zhàn)場；部分省會城市和二級城市可考慮作為新的增長點。開發(fā)和推廣有競爭力的新品仍將是主要的業(yè)績增長方式；在傳統(tǒng)農(nóng)村市場（縣與鄉(xiāng)鎮(zhèn)）如何通過對經(jīng)銷商的管理進一步提升業(yè)績；對客戶開發(fā)較為粗放的區(qū)域，如何規(guī)劃和開發(fā)下一級經(jīng)銷商以細化運作，提升業(yè)績？在有潛力的部分省會城市和二級城市如何通過對經(jīng)銷商的輔銷（有效益的精耕）進一步提升業(yè)績；如何整合與發(fā)展KA運作體系；①總的營銷渠道管理目標：結(jié)合各分公司特點，因應(yīng)渠道業(yè)績增長點，建立不同的管理模式，并加強過程管理。管理經(jīng)銷商模式有效益的精耕模式KA運作模式②具體渠道策略的產(chǎn)生營銷渠道目標營銷渠道現(xiàn)狀評估營銷渠道管理與服務(wù)水平評估將在哪些渠道還可能成為新的業(yè)績增長點精耕城區(qū)KA合理的滲透率（客戶開發(fā)程度）現(xiàn)有客戶交易情況現(xiàn)有客戶配合意愿現(xiàn)有客戶能力公司服務(wù)水平給予經(jīng)銷商的利益物流服務(wù)資金流服務(wù)帳務(wù)服務(wù)信息流服務(wù)業(yè)務(wù)人員服務(wù)水平人員配置人員能力人員管理＋＋具體的渠道策略要在明確營銷渠道的總的管理目標或思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合對渠道商的現(xiàn)狀評估和公司對渠道商的管理服務(wù)水平的現(xiàn)狀評估，提出盡可能解決現(xiàn)有問題，達成期望的目標的措施。營銷渠道現(xiàn)狀評估現(xiàn)有客戶交易情況現(xiàn)有客戶配合意愿現(xiàn)有客戶能力＋＋必須對現(xiàn)狀進行總結(jié)與分析，才可能生成適合實情的策略計劃。本年每月/全年銷量分析趨勢分析與去年比與目標比與類似市場比與競爭對手表現(xiàn)比平均單次交易量與交易頻次分析客戶對公司的意見分析客戶交易其他競品或類似產(chǎn)品的業(yè)績比較經(jīng)營者的經(jīng)營意識與能力客戶對整個區(qū)域市場的覆蓋能力及下線完善情況配送能力業(yè)務(wù)人員數(shù)量資金實力從交易情況入手，分析客戶意愿與能力，了解客戶改進或調(diào)整（裁撤、開發(fā)）的方向。城市主管及以上級別的業(yè)務(wù)主管應(yīng)對上述情況進行總結(jié)與分析研究。營銷渠道管理與服務(wù)水平評估公司服務(wù)水平業(yè)務(wù)人員服務(wù)水平給予經(jīng)銷商的利益經(jīng)銷商是否能獲得合理利潤？與競爭對手比較，我們的合作政策是否需要修訂？物流服務(wù)物流配送是否及時？與競爭對手比較訂貨量政策是否合理？帳務(wù)服務(wù)費用審批能否進一步加快？帳務(wù)是否及時對清？發(fā)票等其他帳務(wù)問題是否能與經(jīng)銷商達成一致并提供恰當?shù)姆?wù)？＋人員配置人員能力人員管理銷售分析是業(yè)務(wù)管理的基本工具行程管理是過程管理的載體報表管理是過程管理的工作呈現(xiàn)會議管理與計劃管理使上下得以溝通一致，并可結(jié)合群體的智慧。唯有通過一定的管理模式才可能逐步培養(yǎng)、促進人員的管理與服務(wù)能力。對重點城市的二級銷售管理與終端銷售管理成為銷售競爭的趨勢。先進公司在營銷渠道管理與服務(wù)水平的表現(xiàn)給予經(jīng)銷商的利益許多廠家以高利差推動經(jīng)銷商聯(lián)合利華評估每一家分銷商投資回報率物流服務(wù)頂新曾提出4M車配送、三百公里內(nèi)日配送等政策資金流服務(wù)為確保經(jīng)銷商打款及時到帳和減少銀行手續(xù)費用，與銀行協(xié)議開發(fā)打款專用銀行卡帳務(wù)服務(wù)可口可樂、頂新等由商務(wù)/營管部門每月郵寄對帳單，并要求簽章后由業(yè)務(wù)人員交回，并列為業(yè)務(wù)人員考核的項目。信息流服務(wù)聯(lián)合利華、寶潔為經(jīng)銷商開發(fā)專門的聯(lián)網(wǎng)電腦系統(tǒng)頂新與SAP合作開發(fā)B2B說明：此僅供參考，了解其他公司在為經(jīng)銷商管理與服務(wù)方面，根據(jù)自身的能力所作出的一些安排。關(guān)鍵的是，以我們現(xiàn)有的狀況而言，從公司的層面，我們應(yīng)如何改善對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)？有什么樣的具體化措施？銷售分析是業(yè)務(wù)管理的基本工具各品項13個月的銷量滾動分析各個區(qū)域13個月的銷量滾動分析各個客戶13個月的銷量滾動分析各品項在各個區(qū)域13個月的銷量滾動分析各品項在各個客戶13個月的銷售滾動分析銷量分析是品項管理的基礎(chǔ)，確定各區(qū)域的主銷品項及有潛力品項通過銷量分析銷售異常，及時查找原則，采取對策銷量分析是后勤部門必須提供的數(shù)據(jù)，是銷售會議的主要議項之一行程管理是過程管理的載體建立客戶基本資料，包括經(jīng)銷商及二級銷售客戶根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)及對應(yīng)的經(jīng)銷商、二級銷售客戶的銷量、潛力，確定拜訪頻率、拜訪內(nèi)容及拜訪行程。填寫相應(yīng)報表。主管通過協(xié)同下屬拜訪，檢核、輔導業(yè)務(wù)人員工作。報表管理是過程管理的工作呈現(xiàn)工作總結(jié)計劃事項完成情況銷售異常分析促銷效果分析競品動態(tài)分析市場/客戶問題分析與處理工作計劃行程計劃拜訪日志協(xié)同拜訪報告以城市主管為例選擇有增長潛力的精耕城市，加強二級銷售管理效益與目的加強市場掌握加強新品推廣能力提升城區(qū)銷量行動配置適當?shù)幕鶎訕I(yè)代建立客戶基本資料規(guī)劃拜訪頻率與路線培訓與規(guī)范拜訪行為規(guī)范拜訪報表規(guī)范會議管理考核與激勵設(shè)立辦事處有助于過程管理的實施在精耕城市設(shè)立辦事處，便于對業(yè)代的日常管理。有助于對城市主管的過程管理：過程管理的內(nèi)容唯有在上下級之間的充分溝通之后才有效用。設(shè)立辦事處，定期召開銷售會議，使銷售會議充分運用過程管理的資料，有助于過程管理真正實施。依據(jù)各地特性，在每個省設(shè)立一到三個辦事處，根據(jù)規(guī)模設(shè)辦事處經(jīng)理或主任，取代現(xiàn)有的省級經(jīng)理與片區(qū)主任。③小結(jié)：

04年的銷售整合已見成效，05年應(yīng)在04年整合的基礎(chǔ)上進一步探索能推動業(yè)績增長和強化市場地位的銷售管理模式在2004年完成了對銷售系統(tǒng)的整合組織架構(gòu)與人員配置的整合薪資結(jié)構(gòu)與水平的整合區(qū)域劃分的整合產(chǎn)品線分析規(guī)范銷售管理規(guī)定培訓與提升士氣解決現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題在2005年通過試點與總結(jié)探索營銷渠道管理和人員管理模式根據(jù)不同公司的銷售基礎(chǔ)與市場格局，探索不同的管理模式管理經(jīng)銷商運作模式精耕重點城市模式（輔銷模式）對KA運作的探索人員管理與考核對不同的區(qū)域試點運行不同的管理模式，建立相應(yīng)管理內(nèi)涵管理形態(tài)管理內(nèi)涵管理經(jīng)銷商模式--通過業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商的管理，利用經(jīng)銷商運作市場經(jīng)銷商的定位、開發(fā)、聘用、考核及終止銷售人員的配置及職責銷售運作管理基本業(yè)務(wù)流程管理（訂單、庫存、回款及對帳管理、促銷管理）客戶基本資料銷售分析與表報管理行程管理商品生動化管理協(xié)同拜訪流程人員管理考核與激勵培訓辦事處管理設(shè)立及管理業(yè)務(wù)會議規(guī)范精耕城市模式--配置基層業(yè)代與理貨員，輔助經(jīng)銷商進行二級銷售管理KA模式--試點重點城市運作（上海等）--其他重點大城市KA運作重點強化城市主管的管理能力在不同的分公司根據(jù)各自情況，探討建立相應(yīng)的管理模式；有的需要從穩(wěn)健出發(fā)，先從個別地方試點。在總部，應(yīng)配置人員來跟進、整合、規(guī)范和輔導整個過程。目錄05年銷售管理的主要思路銷售考核與薪資體系規(guī)劃銷售培訓規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務(wù)人員行為的四種主要力量管理機制激勵機制個人抱負淘汰機制管理機制：通過對各項業(yè)務(wù)活動的規(guī)范、輔導、檢查來確保業(yè)務(wù)人員依企業(yè)的要求去開展工作；激勵機制：通過薪酬、考核、獎懲、晉升發(fā)展等激勵業(yè)務(wù)人員不斷提升業(yè)績和能力，也包括通過建立歸屬感及忠誠度等產(chǎn)生的牽引力；淘汰機制：對不適任的業(yè)務(wù)人員進行調(diào)崗或汰換，使業(yè)務(wù)人員有相應(yīng)的壓力。個人抱負：對個人未來的期望會影響業(yè)務(wù)人員的行為。驅(qū)動或改變業(yè)務(wù)人員的行為，從制度層面上看，我們至少需要從管理、激勵和淘汰三個方面整合地來發(fā)力。而管理是其根本。有管理才有考核，考核僅是管理中的一環(huán)。強化業(yè)務(wù)人員過程管理能力意愿有相關(guān)的管理指引有相關(guān)的管理培訓漸進的提高主管的管理考核與激勵確實有效，有助于業(yè)績通過試點和總結(jié)來建立管理規(guī)范，并進行培訓通過考核和激勵來牽引和促進分公司業(yè)務(wù)負責人績效考核指標表序號指標定義評分標準權(quán)重統(tǒng)計周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標達成率本期產(chǎn)品銷售收入與目標任務(wù)比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月年財會部

2銷售費用率銷售費用占產(chǎn)品銷售收入比，包括銷售提報產(chǎn)生的TP費用和編外人力費用與標準比例相比較，分流通與商超，各占50%，超標準則不得分10%月年財會部

3VIP產(chǎn)品銷售達成本期重點產(chǎn)品銷售收入占目標任務(wù)比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。15%月年財會部按單品制定目標，新品追加，過程中可調(diào)整。4回款率回款占銷售收入百分比<定標準>10%月年財會部

5工作計劃完成情況1、制定明確的季度工作計劃并及時報總部；

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權(quán)重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取兩季的平均分。10%季年營銷總監(jiān)

6人員培育1、對省級經(jīng)理/片區(qū)主任有明確的培育/輔導計劃并實施；

2、達到半年人均培訓時間：省級經(jīng)理、片區(qū)主任、城市主管12小時，業(yè)代8小時；

3、確保所有新上崗業(yè)代和理貨員通過實地拜訪培訓和規(guī)章制度培訓。根據(jù)半年度述職報告進行評定。10%半年年營銷總監(jiān)人力資源部負責收集相關(guān)培育/輔導/培訓記錄。7溝通與執(zhí)行能力1、在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、新品上市方面與工廠協(xié)調(diào)良好；

2、配合總部KA經(jīng)理實現(xiàn)KA管理良性化；

3、有效地傳達、執(zhí)行總部政策與規(guī)定。分別由負責生產(chǎn)的副總/廠長、總部KA經(jīng)理、營銷總監(jiān)評分，分別占30%、30%、40%。。15%半年年生產(chǎn)副總/廠長

總部KA經(jīng)理

營銷總監(jiān)人力資源部負責組織半年度調(diào)查。8其他1、下屬投訴，經(jīng)查證屬實

2、合理化建議，經(jīng)評議采納扣5-10分

加5-10分

月年營銷總監(jiān)

注：可考慮取消VIP產(chǎn)品銷售達成，加上重點渠道銷售增長比率或比率，或增長點增幅。省級經(jīng)理/片區(qū)主任績效考核指標表序號指標定義評分標準權(quán)重統(tǒng)計周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標達成率本期產(chǎn)品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產(chǎn)品銷售達成本期重點產(chǎn)品銷售收入占目標任務(wù)比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。20%月季財會部

3促銷活動執(zhí)行有效性1、對企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果

2、對所轄片區(qū)及產(chǎn)品有合理的促銷規(guī)劃定性評價15%季季業(yè)務(wù)負責人

市場督導

4價格控制有效性對經(jīng)銷商的價格控制，根據(jù)業(yè)務(wù)負責人出差報告、市場督導報告及其他工作報表統(tǒng)計計算。若有發(fā)生，經(jīng)銷商按三分扣分。在權(quán)重分內(nèi)扣分，扣完為止。10%月季業(yè)務(wù)負責人

市場督導

5惡意沖貨控制對經(jīng)銷商屬地經(jīng)銷的控制若有發(fā)生，則為零分。

若發(fā)生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%月季業(yè)務(wù)負責人

市場督導

6報損和產(chǎn)品處理占比因過量進貨（非產(chǎn)品質(zhì)量問題或其他不可抗因素）導致產(chǎn)品報損或打折處理造成的金額占本期銷售收入的比值確定標準，超過標準不得分[5%]月半年財會部每半年統(tǒng)計一次，第一三季不作評價。7工作計劃完成情況1、制定明確的月度工作計劃并及時報業(yè)務(wù)負責人

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權(quán)重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取三月的平均分。15＋5%月季業(yè)務(wù)負責人第一三季為15%，第二四季為20%。8其他1、下屬或經(jīng)銷商投訴，經(jīng)查證屬實

2、合理化建議，經(jīng)評議采納扣5-10分

加5-10分

月季業(yè)務(wù)負責人報備營銷總監(jiān)城市主管績效考核指標表序號指標定義評分標準權(quán)重統(tǒng)計周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標達成率本期產(chǎn)品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產(chǎn)品銷售達成本期重點產(chǎn)品銷售收入占目標任務(wù)比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。10%月季財會部

3鋪貨目標達成率以報表為基礎(chǔ)，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>10%季季主管

市場督導

4促銷活動執(zhí)行有效性1、對企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果

2、對片區(qū)及產(chǎn)品能提出有效的促銷議案定性評價10%季季主管

市場督導

5價格控制有效性對經(jīng)銷商、二批及商超的價格控制，根據(jù)主管出差報告、市場督導報告及其他工作報表統(tǒng)計計算。若有發(fā)生，在一個月內(nèi)經(jīng)銷商按三分，二批及商超按一分計算。在權(quán)重分內(nèi)扣分，扣完為止。10%季季主管

市場督導

6惡意沖貨控制對經(jīng)銷商屬地經(jīng)銷的控制若有發(fā)生，則為零分。

若發(fā)生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%季季主管

市場督導

7庫存管理1、常規(guī)產(chǎn)品安全庫存控制

2、報損和產(chǎn)品處理占比<定標準>10%月季市場督導

銷售內(nèi)勤

8報表填寫1、自己報表填寫的完整、準確性與上交的及時性

2、規(guī)范、輔導、檢查下屬報表填寫各占50%10%月季主管

9其他1、下屬或經(jīng)銷商投訴，經(jīng)查證屬實

2、合理化建議，經(jīng)評議采納扣5-10分

加5-10分

月季主管報備業(yè)務(wù)負責人注：1、精耕城區(qū)城管加上人員管理項目；2、沒有城管的業(yè)代比照此表考核。業(yè)務(wù)代表績效考核指標表序號指標定義評分標準權(quán)重統(tǒng)計周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1拜訪計劃執(zhí)行拜訪計劃的執(zhí)行情況，以報表為基礎(chǔ)，主管抽查定性評價10%月月主管

2鋪貨目標達成率以報表為基礎(chǔ)，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導

3陳列執(zhí)行狀況以報表為基礎(chǔ)，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導針對商超\大店\特通點;二批以陳列活動要求為標準;4促銷活動執(zhí)行有效性1、促銷活動傳達率

2、促銷活動執(zhí)行狀況定性評價20%月月主管

市場督導

5報表填寫報表填寫的完整、準確性與上交的及時性1、及時性占50%

2、準確、完整占50%10%月月主管

6配合度1、執(zhí)行公司政策及主管指示

2、及時溝通市場信息

3、與經(jīng)銷商及理貨員的工作配合

4、積極分享銷售經(jīng)驗

5、積極提出工作建議20%月月主管

注：[鋪貨目標達成率]可以用[輔銷目標達成率]替代，輔銷指業(yè)務(wù)代表完成的二級銷售額。理貨員績效考核指標表序號指標定義評分標準權(quán)重統(tǒng)計周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1拜訪計劃執(zhí)行拜訪計劃的執(zhí)行情況，以報表為基礎(chǔ)，主管抽查

10%月月主管

2陳列執(zhí)行狀況終端產(chǎn)品依生動化標準（品種上架、排面位置、價格、POP等）執(zhí)行情況對品種上架、排面位置、價格、POP等進行檢查，按項扣分30%月月主管

市場督導

3促銷活動執(zhí)行有效性TG、地堆維護，促銷價格執(zhí)行等情況對TG、地堆是否按要求陳列、是否斷貨、價格執(zhí)行是否正確，按項扣分30%月月主管

市場督導

4報表填寫1、能否及時填報相關(guān)報表

2、報表內(nèi)容的真實性定性評價（發(fā)現(xiàn)不真實一次則此項不得分）10%月月主管

5工作紀律遵守工作紀律情況違反規(guī)定按項扣分10%月月主管

6配合度1、工作積極性

2、責任心

3、配合主管工作安排定性評價10%月月主管

銷售人員薪資結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)負責人省級經(jīng)理/片區(qū)主任城市主管高級業(yè)代業(yè)代理貨員基本工資(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(半年調(diào)薪)(半年調(diào)薪)績效獎金月(依月考核分)(依月考核分)季(依季考核分)(依季考核分)(依季考核分)年度提成超額提成1銷售提成2超額提成1銷售提成2超額提成超額提成年終獎勵(依年度考核分)年終獎金1金牌2任務(wù)達成獎1金牌2任務(wù)達成獎任務(wù)達成獎優(yōu)秀員工獎優(yōu)秀員工獎1、股份分紅未列入；2、臨時性/階段性的銷售競賽及其他臨時獎勵未列入。薪資項目崗位考核分與獎金系數(shù)對照表（參考）業(yè)務(wù)負責人省級經(jīng)理/片區(qū)主任城市主管高級業(yè)代業(yè)代理貨員≥1001.4×P1.51.51.51.590-991.2×P1.21.21.21.21.280-891.0×P1.01.01.01.01.070-790.85×P0.80.80.80.80.860-690.7×P0.60.60.60.60.6≤59000000計算周期年季季季月月注：P指分公司本年利潤目標達成系數(shù)?？己朔謲徫豢己朔桨竿菩械碾y點分析目標任務(wù)分解分季/月銷售目標任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品的確定與目標任務(wù)制定基礎(chǔ)管理工作計劃管理（業(yè)務(wù)負責人和省級經(jīng)理/片區(qū)主任）報表管理（城市主管、業(yè)代和理貨員）拜訪計劃（業(yè)代和理貨員）其他基礎(chǔ)管理（價格控制、沖貨、陳列標準等）定性評價指標人員培育、工作計劃、促銷活動執(zhí)行等行為指標各級主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、限于歷史數(shù)據(jù)不完善，制定各季/月銷售目標有難度，對VIP產(chǎn)品的界定與目標任務(wù)制定更為不易（尤其是新品）。2、分解目標任務(wù)后，要求內(nèi)部必須能夠及時提供相應(yīng)的銷售數(shù)據(jù)。3、但分解目標任務(wù)至為重要，不僅有助于過程管理，也可避免業(yè)務(wù)人員在年底的不正常塞貨。故以為此舉勢所必然，唯需一定時間的過渡而已。4、對于VIP產(chǎn)品，由各分公司自行于事前確定，報總部備查?？己朔桨竿菩械碾y點分析目標任務(wù)分解分季/月銷售目標任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品的確定與目標任務(wù)制定基礎(chǔ)管理工作計劃管理（業(yè)務(wù)負責人和省級經(jīng)理/片區(qū)主任）報表管理（城市主管、業(yè)代和理貨員）拜訪計劃（業(yè)代和理貨員）其他基礎(chǔ)管理（價格控制、沖貨、陳列標準等）定性評價指標人員培育、工作計劃、促銷活動執(zhí)行等行為指標各級主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、如左所述之基礎(chǔ)管理，現(xiàn)幾為空白，而考核一方面有引導管理的作用，另一方面又得依賴于基礎(chǔ)管理。所以最根本的問題在于，我們是否需要這些過程管理，又如何因各公司特點去建立這些過程管理的內(nèi)容。2、故對于高層而言，主要在于要判斷我們是否需要這些過程管理，并展示決心。而各分公司需得如前所述，逐步建立和推行適合本公司特點的模式?？己朔桨竿菩械碾y點分析目標任務(wù)分解分季/月銷售目標任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品的確定與目標任務(wù)制定基礎(chǔ)管理工作計劃管理（業(yè)務(wù)負責人和省級經(jīng)理/片區(qū)主任）報表管理（城市主管、業(yè)代和理貨員）拜訪計劃（業(yè)代和理貨員）其他基礎(chǔ)管理（價格控制、沖貨、陳列標準等）定性評價指標人員培育、工作計劃、促銷活動執(zhí)行等行為指標各級主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、定性評價的指標本身不可能非常公正公平，有賴于各級主管執(zhí)行考核和溝通的能力。2、此處需要謹記的原則在于：1）需在以事實為基礎(chǔ)，加強溝通；2）引導先于評估：引導各級人員重視是首要意義，在大家重視的基礎(chǔ)上方可進一步開發(fā)出更準確的評估標準。3、考核本身是對主管人員管理能力的考驗，但得在運作過程中去逐步提高?？己朔桨傅耐菩袕?5年元月開始推行考核方案，但首先并不改變薪資結(jié)構(gòu)，不與薪資直接掛鉤?？己私Y(jié)果需要上下級溝通，關(guān)鍵是要逐步推行和落實過程管理?？己私Y(jié)果僅作為對現(xiàn)有基本工資的調(diào)整參考（類似于原城市主管的考核結(jié)果的運用），由直接主管提出，匯集到權(quán)限主管審批。通過在05年7月對上半年進行考核方案推行進行總結(jié)后，再進一步修繕方案，爾后改變薪資結(jié)構(gòu)，并將考核與薪資掛鉤。目錄05年銷售管理的主要思路銷售考核與薪資體系規(guī)劃銷售培訓規(guī)劃理貨員培訓標準通識類專業(yè)類課程名稱時數(shù)課程名稱時數(shù)集團及公司簡介0.5理貨員的一天１0分鐘公司文化與經(jīng)營理念1理貨員的工作職責1公司及辦事處規(guī)章制度1產(chǎn)品種類及特性2基本禮儀與行為規(guī)范1現(xiàn)代通路簡介１道德規(guī)范0.5表單填寫說明及報表管理1客戶資料卡運用1路線規(guī)劃0.5庫存管理0.5客戶檔案的建立及管理0.5推銷技巧2生動化陳列２*非正式編制理貨員的通識培訓可簡化普通業(yè)代培訓標準崗前培訓后續(xù)培訓課程名稱時數(shù)課程名稱時數(shù)一通識類業(yè)務(wù)人員心理建設(shè)2集團及公司簡介0.5如何成為一名成功的業(yè)務(wù)員2公司文化與經(jīng)營理念1銷售技巧ＩＩ２人事財務(wù)規(guī)章制度1貨架管理１基本禮儀與行為規(guī)范1市場情報收集2產(chǎn)品種類2溝通技巧２道德規(guī)范0.5二專業(yè)類業(yè)代的一天１0分鐘業(yè)代的工作職責0.5客戶資料卡的運用１營業(yè)表單填寫說明1路線規(guī)劃與時間管理１陳列基本原則１

客戶拜訪步驟2

客訴處理2

銷售基本技巧