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專業(yè)績效面談記錄(模板13篇)績效面談記錄表怎么寫

其次,在言語性溝通上,需要提示主管做到:

對評價結果進行描述而不是推斷。例如,主管在評價員工的服務態(tài)度時,不應直截了當?shù)馗嬷浣Y果(優(yōu)、良、中、差等),而應描述關鍵性大事,如員工曾經與顧客爭吵,而沒有向顧客賠禮等。這些大事一經描述,員工便會自己進行推斷,得出一個結論,從而避開了員工對否定結果的抵觸心情。

評價結果應詳細而不籠統(tǒng)。評價結果過于籠統(tǒng),會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解,將會降低評價結果的可信性。

評價時既要指出進步又要指出不足。專家發(fā)覺,在通常狀況下,對員工的批判越厲害,員工的抵觸心情就越大。所以,建議先對員工進行表揚,使員工不至過于緊急,接下來批判員工的績效,最終再表揚員工,使他們能帶著開心的心情離開。這樣,有助于消退員工的抵觸心情,增加員工依據績效反饋結果轉變行為的自愿程度。

通過問題解決方式建立將來績效目標。在面談中要建立將來的績效目標,實行單純勸告方式(主管告知員工應怎樣做)和說--聽方式(主管告知員工特長和弱點,讓員工自己說怎樣做)都不能取得良好的效果。應當采納主管與員工雙方共同爭論的模式,讓員工高度參加。

第三,非言語性溝通是績效評價面談中另一個不容忽視的環(huán)節(jié),它對績效反饋也有很大影響。非言語信息一般表現(xiàn)為面部表情、體態(tài)語言等,這些信息對主管和員工雙方都具有某種意義,但是他們相互理解的意義有時會消失偏差。為消退這些錯覺,主管對非言語性信息的流露應有所重視,并需留意以下細節(jié):

空間場所的選擇。主管不應選擇空曠的大房間作為面談場所,并且面談時,主管與員工之間不應距離太遠,面談時,空間距離太大,員工與主管之間的親熱感降低,會使員工感到孤立無助,導致緊急感增加。比較好的選擇是在一個比較小的工作間(此工作間的環(huán)境是員工熟識的)進行面談,而且主管與員工之間應坐得比較近。

身體姿態(tài)的選擇。主管坐在沙發(fā)上不要陷得太深,或身體過于后傾,這些都會使員工產生被輕視的感覺,也不要下襟危坐,使員工過分緊急。最佳選擇是員工平常所見到的自然體態(tài)。

凝視方法的選擇。面談時,主管不應長時間注視員工的眼睛,也不應目光游移不定,這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為凝視范圍,進行散點柔視,不僅使員工對主管增加親切感,而且也能促使員工仔細傾聽評價結果。

第四,在溝通中還需提示主管:應在面談之前、之后實行其它相關措施。面談之前的措施主要有:常常與下級進行關于他們績效的溝通;在推斷別人的績效之前先推斷自己的統(tǒng)效;鼓舞下級對績效評價面談進行預備。面談之后的措施主要有:常常與下級進行關于他們績效的溝通;定期對績效目標進展狀況進行評價;以績效為基礎,確定組織的獎酬系統(tǒng)。只有這三個層次的全面結合,績效評價面談才能取得最優(yōu)效果。

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員工績效面談記錄范文

常有企業(yè)遇到人員流失時,總是急著聘請新員工進來填補空缺,卻往往忽視同時也該追本溯源——原來的在職者為什么會離開?人力資源經理當然會聽到包羅萬象的答案:由于要調養(yǎng)身體、隨配偶調職、回鄉(xiāng)照看高齡父母……一般來說,這時候你很可能會處于一個兩面犯難的角色。

你的上級領導可能已經為這件離職責怪過你了,而身為經理的你又要對這位離職者好言相慰……假如我們同意人才是企業(yè)最寶貴的資源這個論點,那么揭露員工離職的真實緣由,就是促使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、進步,并永續(xù)經營的原動力,由于如此才能夠留住現(xiàn)有人才,及不斷吸引更多優(yōu)秀人才的加入。目前大多數(shù)企業(yè)的做法都是在人員離職的前幾日或當日進行離職面談,并且許多時候,公司可以通過與離職員工的面談受益。

由于離職者的心態(tài)多半是對公司產生不滿,一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發(fā)生,對于企業(yè)形象會有很大的影響,因此做好離職面談可以預防許多不利于公司的行為發(fā)生。離職面談的受益還包括:可以得到離職員工看法的回饋,一般狀況下,假如被坦誠對待,一個即將離開的員工是有可能對公司的一些看法,包括在職時不敢講的負面看法將出來的。

這是直接的,難得的訪談資料,有利于公司的改進和提高。另外,通過面談還傳達出公司重視員工看法的訊息。

無論對公司內部還是對公司外部來講,都是對公司的正面的信息,有利于進一步吸引人才。還有,員工離職了,并不表示和原來的公司就從今“一刀兩斷”,互不相見。

許多時候,與離職員工保持好的關系,還可能為公司帶來許多長遠的利益,比如:新的客戶和市場機會,人才推舉機會,甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司連續(xù)效力等等。通過面談,可以向離職員工發(fā)出友善信號,使其熟悉到他仍舊是公司的“伴侶”。

一般來說,與離職員工面談應把握以下的原則:一、面談的目的是盡量與員工進行深化溝通,得知為什么員工要離職,然后針對這些緣由改進,防止流失更多員工,所以面談不應當變成走過場,而應當有目的,有提綱,有針對性。二、面談地點應當具有隱私性,避開被打斷和干擾。

應選擇輕松、光明的空間,好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工無拘無束地談論問題。三、支配足夠時間,可以使離職員工暢所欲言。

交談中留意訪談技巧,不要只是根據事先列出的問題逐項發(fā)問,而是要樂觀地傾聽,假如有不清晰的地方,要認真詢問。有時要適時保持緘默,讓離職員工有時間可以思索。

四、讓離職員工感受到你的真誠。假如他覺得你只是在做一件例行公事,你不會得到有價值的回饋。

可以先幫被面談者倒杯茶水,先行營造輕松的氣氛,以善意的動作卸去彼此對立的立場,建立彼此互信的關系,才能夠讓被面談者真正說出心中的想法。同時在面談的過程當中,應隨時察言觀色,設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線,專注傾聽其所埋怨的人或事,面談者的角色應當是多聽少說,適當?shù)奶岢鰡栴}即可。

當被面談者產生防衛(wèi)的情形,應當要準時的關懷他的感受,不要唐突地介入問題,更不行做任何的承諾。另外,不要讓離職員工覺得你要他編造一些關于公司的美妙故事;更不要讓面談成為揭人瘡疤的地方。

面談應以開放性的問題為主,讓員工能夠依照個人閱歷回答,避開問太籠統(tǒng)或具引導性的問題。對公司來講,員工離職可能是損失,其實同時也意味著機會。

通過有價值的面談,公司將有所受益。五、做好面談記錄。

面談時,要將面談重點記錄下來,便于之后的分析整理工作。面談結束之后,應將面談紀錄匯整,針對內容分析整理出離職真正緣由,并且提出改善建議以防范類似緣由再度發(fā)生。

績效面談記錄表范文

績效考核反饋溝通,顧名思義,應當是在考核了你之后,你和你的上級進行的關于本次績效考核的溝通。也就是圍繞本次績效考核開展的溝通。

通??冃Э己朔答仠贤?,是績效管理各環(huán)節(jié)當中繼設定指標、執(zhí)行、完成考核之后要進行的環(huán)節(jié),以前也叫績效面談,旨在管理層(或上級主管)與員工就被考核的指標完成狀況、業(yè)績表現(xiàn)進行溝通和面談,總結閱歷、解決問題、調整指標和方向,以便進行下一輪的工作目標設定和規(guī)劃。

您的表格需要填寫的內容是什么?由于沒看到您需要填寫的表格內容或框架,想有針對性的回答有些難。那就臨時根據常規(guī)的績效考核反饋溝通來回答吧,僅供參考,由于最終詳細要以你表格的內容和問題來回答才會精確?????和有針對性。

一般員工的績效考核反饋溝通,內容通常包括:

2、您對考核或者考評的結果是否有異議?

4、下一步的工作方案和任務目標是什么,考核方式和計算方式是什么、數(shù)據來源?本人下半年(或下一年度、或下一季度)的職業(yè)規(guī)劃是什么,需要什么資源(比如想參與什么培訓來提升解決問題的力量,或者赴外溝通學習等等)。

離職面談記錄

敬重的局長、諸位局領導:

首先我對前段時間沒有在職工作表示深深的歉意,誠望各位領導諒解。

我自20xx年來本單位-xxx工作,在此工作期間多受諸位領導的悉心照看,在此表示深深的謝意!最近由于身體和其他一些緣由不能連續(xù)安心工作,經過慎重考慮,打算懇求辭職!我在離職以后會更加關懷單位的工作,更加珍惜跟領導及同事建立的深深的友情!預先感謝局領導批準!

此致

敬禮

離職人:

20xx年x月x日

績效反饋面談范文

企業(yè)銷售主管是企業(yè)營銷管理的核心職位之一,績效管理是企業(yè)實現(xiàn)進展目標的核心管理動作??冃н^程管控是其系統(tǒng)流程中特別重要的組成部分。銷售主管需要持續(xù)地開展績效面談以達到績效過程掌握的目的。

一、銷售主管績效面談的基本學問

1.合理化的目標達成模型

企業(yè)開展績效管理的前提是各層級工作人員具有確定的目標。不論是采納目標管理法還是其他方式制定企業(yè)各層級員工的績效目標,企業(yè)管理者都需要把握合理的目標分解及達成模型。任何目標的達成都有其內在流程、步驟、方法和效率的要求。管理者需要把握涉及績效目標的三個問題:第一是從企業(yè)、員工自身和銷售或者服務對象角度回答員工為什么要達成特定的目標;其次是從抽象到詳細、從數(shù)字到行為、從大目標到小目標的方法演繹目標的本質是什么;第三是以工作流程和行動步驟為基礎示范詳細的工作方法,從而回答目標怎么達成的問題。通過以上關于績效目標相關問題的分析,把握一個基于時間分解、對象分解、流程分解、動作分解的合理化目標達成模型。具備這些學問使得管理者既能夠在高績效員工面前取得專業(yè)方面的敬重,也能夠對低績效員工開展有效的幫扶,同時也避開消失外行管理內行甚至外行管理外行的現(xiàn)象。

2.系統(tǒng)化的績效管理流程

績效管理不是一次管理動作,更不是一次績效考核,而是在肯定時間內,為了實現(xiàn)最初設定的相應績效目標而開展的連續(xù)的、相互協(xié)作的管理動作。期初設定績效目標,期末開展總結、評價并應用考核結果,意味著階段管理動作的完成,同時又是一次新的績效管理流程的開頭。如此循環(huán),不斷推動企業(yè)的進展。

系統(tǒng)化績效管理的基本流程包括績效方案與指標體系構建、過程掌握、考核與評價、反饋與面談、考核結果的應用五大步驟。高效的流程掌握需要管理者注意步驟完整性、動作有效性、目標全都性等要求。銷售主管需要把握管理流程的概念、流程步驟的含義、各個步驟管理動作內容、步驟之間的挨次和關系等學問,從而把握系統(tǒng)化流程管理需要具備的基礎學問。

3.人性化的員工壓力管理

雖有俗話“有壓力才有動力”,但是績效與壓力的相關性討論結果顯示,適當?shù)膲毫Σ拍軌蚣ぐl(fā)員工更好的工作狀態(tài),而過低或者過高的壓力都會使其績效表現(xiàn)下降。過大的工作壓力還導致員工對企業(yè)的滿足度下降,增加其離職率和跳槽率。

人是有感情的動物。行為心理學和現(xiàn)代企業(yè)文化的相關討論啟示我們,注意人本管理的企業(yè)更能夠激發(fā)員工的潛能與主觀能動性。無可否認,一支對企業(yè)忠誠、主動樂觀的員工隊伍必將成為企業(yè)在市場競爭中的核心力氣。

雖然有時績效目標往往偏高,經??倳行┤藷o法達成而受懲處甚至失去工作機會;但是,在剛性目標的前提下增加柔性的管理,注意員工歸屬感培育,讓員工感覺被敬重、被關注、被支持,這些能夠更有利于績效目標的順當達成。

優(yōu)秀的主管不僅僅懂得對員工施加壓力,更懂得調整壓力以使員工狀態(tài)最佳;不僅僅把人性化管理掛在嘴邊,更擅長在工作中實踐人本式管理,打造具有向心力和戰(zhàn)斗力的團隊。

二、銷售主管績效面談的重要觀念

1.領導與伴侶的雙重角色

權力是領導的基本標志,是一種稀缺資源,是實現(xiàn)領導的手段。每位領導者都具有組織授予的特定權力。但是權力并不完全等于領導力。職位可以帶來職位權力,如獎賞、懲罰、強制等,個人也可以帶來權力,如專業(yè)權力、學問權力。管理者自然?具備職位權力,但是未必具有個人權力。工作涉及的專業(yè)缺失,下屬對自己的認可缺失,會大大減弱領導力。

管理者在下屬面前體現(xiàn)職位權力的同時,需要與下屬進行適當?shù)臏贤ㄅc交往,

同樣的職位,不同的場合,扮演的角色或許會有很大的變化。臺上是領導,臺下是同事;上班是領導,下班是伴侶。銷售主管需要在堅守工作原則、保持合適距離的基礎上,增進對下屬工作的了解,獲得更多的專業(yè)信息,同時也取得下屬更多的認同。

2.監(jiān)督與指導有機協(xié)作

人性的弱點打算了人們更趨向于自利并具有惰性。因此,管理者需要監(jiān)督被管理者。但是現(xiàn)代社會和管理的進展提倡敬重與信任、理解與包涵,鼓舞開展員工自我管理??量痰谋O(jiān)督得到的除了壓力下的有效表現(xiàn)外,更多的是低信任感與低認同感。員工在工作過程表現(xiàn)出低績效,可能是態(tài)度的問題,也可能是專業(yè)技能和方法的問題。因此,轉變狀態(tài)需要的或許是加強監(jiān)督,更多的或許是加強指導。管理者在績效過程掌握中可以更多地用制度監(jiān)督代替人為約束,用方法指導代替行政要求。讓監(jiān)督與指導有機的協(xié)作,最大限度地促進員工績效水平的發(fā)揮。

3.行為與結果要整體把握

績效是結果與過程(行為)的統(tǒng)一體??冃繕丝隙ㄊ墙缍ㄔ谔囟ㄆ陂g內的。行為打算結果,其間有必定的規(guī)律規(guī)律。假如不關注過程行為,而一味地注意結果,那么在結果遠遠低于預期目標時再談補救就顯得無奈和被動。管理者需要具備系統(tǒng)思索的意識,在過程上多關注行為是否在方向和力度上有效地推動績效目標的達成。當階段績效與預期績效偏離度過大時,可以通過準時有效的措施加以掌握與改善,從而加強結果的可控性。

三、銷售主管績效面談的核心技能

1.注意性格的溝通力量

管理者在與下屬開展績效面談時,由于其固有的職位權力,往往忽視性格對溝通效率的影響。每位管理者都有其較固定的領導風格,而不是全部的員工都適應其領導風格。這使得上下級在溝通時更多地依靠下屬適應領導。受溝通風格與需求不同的影響,加之個人理解的差異,往往會產生上下級的誤會,嚴峻者甚至導致管理溝通的危機。管理者不僅需要了解自己在管理時的溝通和領導風格,還需要觀看和發(fā)覺下屬不同的性格,把握其特定的溝通特質,盡量采納符合雙方的溝通方式開展有效溝通,達成共識并高效解決問題。

2.區(qū)分管理的激勵力量

管理學家和實際工提出了很多可以激勵員工以期實現(xiàn)更高績效的管理方案。這些方案中消失最多的內容包括金錢嘉獎,豐富工作內容,行為修正等。

無論企業(yè)銷售團隊的整體績效水平是高是低,團隊中總有個人績效相對凹凸之分。對于高績效和低績效的員工,在績效過程掌握中需要實行不同的管理和激勵方法。管理者需要運用需求理論不斷挖掘高績效員工新的需求,除了物質嘉獎外,關注精神嘉獎,包括敬重、榮譽、差異化待遇、參加管理的機會、職位等級的提升等。對于低績效員工,管理者在分析其績效低下的基礎上,更多地通過營造公正的管理環(huán)境,強化員工對工作的價值認同,關注詳細工作方法并予以準時有效的訓練和指導,甚至通過懲處措施促使其快速轉變等一系列管理和激勵措施,有效地改善員工的績效。

3.面談過程的掌握力量

管理者績效面談具備的學問、觀念和技能最終都是在各種面談過程中展現(xiàn)和體現(xiàn)。管理面談從開展方式角度可以分為兩種——結構化面談和非結構化面談。結構化面談是有固定的內容和流程的面談,也是主管轄下人員數(shù)量較多,且面談頻率較高的狀況下采納的普遍方式。非結構化面談則指面談過程中沒有固定的問題,也沒有特定的流程,談話內容和方向完全隨主管依據現(xiàn)場狀況而定。非結構化面談需要管理者具備更豐富的學問和信息,更好的觀看、規(guī)律思維和反應力量,更高的掌控力量和突發(fā)大事應急力量。

無論哪種面談方式,開頭面談前需要做到如下幾點。第一,盡量提前通知對方時間,讓被面談者有心理、態(tài)度、信息等預備;其次,提前確定面談地點,以確保面談開展期間不被干擾;第三,主管需要提前整理員工績效表現(xiàn)數(shù)據,分析關鍵問題及可能的建議,了解不同對象的共性以設定談話的風格。

面談過程中良好的掌握技巧能直接促使達成樂觀的談話結果。管理者在面談過程中,需要通過問候寒暄建立并維持彼此的信任;需要清晰地說明面談的目的;強調談話對事不對人,以避開對立及沖突;鼓舞下屬說話并留意傾聽,不隨便打斷;集中爭論影響績效的詳細因素并提出指導建議;強調下屬的優(yōu)點,并幫助其改進缺點。

面談過程的掌握,目的是讓下屬對談話持滿足的態(tài)度,并激發(fā)其更努力更有信念地開展將來的工作。

績效考核面談

評估,給人有一種高高在上的感覺,似乎由主管扮演上帝,對部屬評頭論足,在這種氣氛下,雙方都不拘束,因此彼此溝通很難。面談,則給人一個相互了解,彼此溝通的機會,這種氣氛下,爭論工作表現(xiàn)、績效成果時,比較簡單被主管與部屬接受。

(二)主管在考核面談中,如何確認部屬的工作目標是達成了?

假如在設定工作內容及工作目標時,主管與部屬均能參加,同時設定績效標準時,能盡量的做到“量化”,而且部屬對此標準承諾并無誤會的話,則工作目標是否達成應很簡單認定,主管與部屬也不會有任何爭議才對。

對于一些特別大事,將平常已有具體記載則面談時針對大事來做爭論,而不涉及人身攻擊,則面談氣氛應有建設性的。

(三)如何使主管在批判部屬工作表現(xiàn)時不會讓部屬感到,主管是在扮演“上帝”的角色?

在面談中,批判是難免的,但如何做到“就事論事,不傷和氣”的地步時,可用下列七種步驟:

敘述可觀看到的行為,如人物、部門、時間、行為等,千萬不涉及意圖,或猜想等主觀的認定。尤其不要用一些修飾的字眼來批判部屬,如“不樂觀”或“不專心”等句。

敘述此項行為所造成的影響,此行為與個人職責/目標、部門職責/目標之間的關連。一方面讓部屬了解問題所在及重要性,另一方面讓部屬感到主管對其問題的了解及關切,并情愿與他共同來解決。

主管應當場登記部屬在敘述工作表現(xiàn)中發(fā)生問題的重點,一方面表示主管對這項問題的重視亦即對部屬的敬重,另一方面表示部屬的看法在解決問題上具有重要的參考價值存在。使考核面談中有詳細事實可以爭論。

在問題的認知上,主管與部屬雙方均應充份溝通,深化探討發(fā)生問題與工作表現(xiàn)上之間的關系,以達共識。

查找變更方法或取代方案。盡量讓部屬本身來建議改善方案。由于工作的完成,應當是找出問題并提出改善方案,假如改善方案經使用證明可行時,這會帶給部屬很大的成就感。假如部屬無法提出改善方案,主管應提出幾個方案,讓部屬選擇,并要求他提出方案間之比較及優(yōu)劣點。主管應留意部屬在改善工作,解決問題的`過程。

一旦問題獲得解決,肯定要將整個過程及解決步驟寫下來存檔,由主管與部屬雙方簽署,以后其它部屬或部門遇到同樣或類似的問題時,可以參考辦理,以縮短摸索的時間。同時工作改善后應達到的目標,將成為下年度考核的項目之一。

(四)在考核面談中,常選擇那些方式來改善工作表現(xiàn)上的問題?

教育訓練是最常用來改善工作偏差的做法,主管應了解公司訓練中心可供應那些教育訓練的課程,在考核中發(fā)覺部屬在某方面的缺點,若是可用訓練方式訂正的話,主管應支配部屬去參與此類的訓練。主管若盼望部屬在事業(yè)生涯進展上需要增加那些專業(yè)學問,亦可要求支配訓練方案。

除了上述在考核面談時,主管應留意的事項外,也應留意、支配雙方便利的時間,事先將面談要點列出,讓部屬在會前了解面談的進行方式及爭論重點。尤其重要的是使這次面談是一次雙向溝通的機會,彼此都有充份表達看法的時間,不要讓題外話占用太多的時間,使考核中各項工作目標在面談中都能具體爭論,有好的表現(xiàn)要贊揚,做的不對的地方不要避諱,但就事論事。

在考核面談前,主管應先將考核成果填好,在面談中,主管對部屬依工作目標逐項說明打分數(shù)的緣由及考慮點,雙方可以溝通,假如主管認為部屬說的比較有道理,分數(shù)是可以改的。最終必需在考核表下,雙方共同簽署,以表示面談及當期考核的結束。

績效考核整個過程從工作內容確認、目標設定、績效表現(xiàn)監(jiān)督、目標設定、績效表現(xiàn)監(jiān)督、考核面談到最終考核成果出來,每一步驟都是不行或缺的。

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員工績效面談記錄范文

眼看立刻要過年,年度總結、下年度方案、年度評估、年度評優(yōu)、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內的同事年度績效面談完成。這時,一位老兄問我:“你覺得做績效面談難嗎?會讓員工們相互產生沖突吧?”

說實話,這個工作吧,看你怎么看和怎么做,現(xiàn)將我自己對于員工績效面談工作的看法和做法總結共享如下:

4、還需留意面談的流程,一般依次為:

(1)開場:告知員工面談目的;

…………余下全文

績效面談范文

平常我都記錄在案的,怎么可能沒做?再對他講了幾句他平常的工作失誤,他就只是生氣和緘默,我想至少他應當給我一些樂觀的回應才對。平常他還挺不錯的,但是這次評估中好像很不興奮。最終我說:給你打2分?他說:2分就2分!還簽了字。所以,他就不達標了,只好離開公司?!?/p>

“不管我的事”聽起來雖然自私冷酷,但是沒錯,這不再是你的問題了。

有些人喜愛訂正事情,我也是其中之一。這樣做的時候我們總在想:“只要我解釋說,joe是個微管理的家伙,那么大家就會轉變這種狀況。”但那不是真的。公司高層不行能不知道你的經理身上的問題,帶來的麻煩。他們只是不在乎,也不在乎他的最終結果,或者現(xiàn)在正在努力與他合作。

“他們不在乎”這樣的事情常常發(fā)生。這未必是由于高層管理人員不稱職。只是還有其他值得憂慮的事情,而一個經理的行為還不值得現(xiàn)在擔憂。

假如這不僅僅是你經理的問題,而是整個公司文化的問題,那么向人力資源人員埋怨說,公司文化發(fā)臭了,這個信息會到達誰的手里?當然,是那些塑造公司文化的人。他們通常不會接受這些信息。

我是怎么知道這些的?由于假如他們能接受轉變,你以前就會有機會爭論這些事。就像《財寶觀看》評論員reganad說的那樣:“真的,假如我還是雇員的時候公司對我的建議就不是很感愛好,我辭職后,為什么我信任他們會對我的建議感愛好呢?”

的確,為什么呢?

這就是為什么你在離職面談中向人力資源人員埋怨,會什么也得不到。僅僅員工流淌率太高就表明公司文化出了問題。你不需要提到這一點。這些數(shù)字會積累在他們自己的面前。

那么,這是否意味著你不應當說任何東西?也不是。你只需要提到能產生影響、又不會激怒老板(將來你還需要他的推舉)的事情。比如這類事情:“我將要去的公司有三周假期,而這里只有兩周?!被蛘摺拔以谶@里的最終工資只增加了20%?!边@些實際上都能關心公司做出轉變。

但總的來說,你應當保持樂觀心態(tài)。在這個公司中,你生存下來,并且度過了一段時間,在這里你走向更好的東西?,F(xiàn)在還不是切斷后路的時候。不要讓你的同事感到內疚。他們是成年人,假如你能找到新工作,他們也能。

然而,假如你見到有非法行為,就應當向適當?shù)臋嗤蟾?。但假如只是煩人、不友好或者工作負擔太重,那就禮貌地微笑,感恩地想你就要離開這里了。

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績效考核面談總結

績效反饋與面談是績效管理中不行忽缺的重頭戲。本周出了幾天差,昨天下午回來突擊學習了大家的共享溝通,很受啟發(fā),現(xiàn)總結如下:

五,即績效反饋面談的五個流程。.一是明特點,作預備;二是巧開場,暖氣氛;三是評過去,達全都;四是尋緣由,定方案;五是善收尾,樹信念。二,即兩個法則,在面談技巧上要借鑒“漢堡包原理”和“best”法則。三,即在談正績效時抓住真誠、詳細、建設性三大要點。四,即在談負績效時要做到描述而不推斷、不指責、傾聽、制定改進措施四大留意。

一是明確改進的主要指標。不僅談話人要明確,更重要的是讓當事人明確他有哪些方面需要改進。二是要明確產生績效不良的緣由。要和當事人一起分析探討產生這些不良績效的緣由。要引導、指導當事人自己分析,不要包辦代替。三是要明確改進的方式和方法。引導當事人自己擬定出改進的措施。最終形成改進方案??隙ㄒ敗敖叹殹?,不能當“運動員。

主管不愿面談主要是兩方面的緣由,一是主管不情愿談。主要是熟悉不到位,或者考核流于形式,勞而無功,沒有實際意義。二是主管不能談。諸如,標準不明確,方案不科學,數(shù)據記載不齊全,考核結果不符合實際,主管談話技能差等等,或無從談起,或一談就崩。針對這兩個緣由,應當從兩方面著力,雙管齊下。一是加強主管培訓,統(tǒng)一思想,形成共識,提高談話技能,讓主管情愿談。二是完善績效考核。明確考核指標,加強數(shù)據收集和平常記載,完善考核流程,公開公正公正,讓主管能夠談,談了有效。

1、仔細聽取本人看法。他不認同的理由是什么。要急躁的讓他說出心里話,說出真實的想法。心病和生理疾病一樣,往往癥狀在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言,但聽話聽音,鑼鼓聽聲,在他詳細的敘說中也能夠聽出個******不離十。緣由找準了,對癥下藥的事就好了。

2、冷靜分析客觀事實。對于員工反映的問題要客觀冷靜地分析,不“戴帽子”(說員工目無組織),不“打棍子”(說員工不聽從領導,違犯公司制度等),理性地分析公司績效考核的問題和員工自身存在的`問題,客觀地劃分責任界線。

3、坦誠相見,勇于擔責。在溝通的過程中是公司的問題,hr應當坦誠承認,并請示相關領導,通過相關的程序予以更正,以爭取員工的信任。是其他的問題要仔細核實,給當事人一個說法。的確是員工的問題也要堅持原則,不能和稀泥。但態(tài)度和方式要視詳細的性格的人而異,敏捷對待。比如是思維中心的人要講清道理,是情感中心的人要疏通情感,是感覺中心的人要找對感覺,否則,信息不對頻道,工作做得再多也徒勞無功。

一是要全面客觀地反省績效反饋面談中的得失,不文過飾非,不夸大其辭。二是依據企業(yè)所處的進展階段和條件,不對存在的問題聽之任之,也不急功近利,急躁冒進。三是依據企業(yè)的進展戰(zhàn)略,制訂好方案,逐步改善。

年關將近,又到了鋪天蓋地寫總結的時候,為濟世救人,筆者特將訪遍名師學來的年終總結秘笈奉獻出來,盼望能給各位同仁以啟迪。

要點一:篇幅要夠長

要想做到篇幅長,除了下苦工夫狠寫一通外,還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上,盡量拉大行間距,但不行太過,否則會給人一種“注水肉”的感覺。

要點二:套話不行少

如開頭必是“時間荏苒,2022年很快就要過去了,回首過去的一年,內心不禁感慨萬千……”結尾必是“新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲,更上一層樓”或是“肯定努力打開一個工作新局面”。

要點三:數(shù)據要直觀

如今是數(shù)字時代,故數(shù)據是多多益善,如“業(yè)務增長率”、“顧客投訴削減率”、“接待了多少來訪者”、“節(jié)省了多少開支”、“義務加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。

要點四:用好序列號

序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說,還能幾個字或半句當一句,在紙面上大量留白,拉長篇幅的同時,使總結顯得很有條理。需要留意的是,肯定要層層排序,嚴格根據隸屬關系,不要給領導留下思路不清楚的印象。

注:查看本文相關詳情請搜尋進入安徽人事資料網然后站內搜尋績效考核面談總結。

績效面談個人小結

為了更好,更形象的向大家表現(xiàn)績效,我們采納了模擬績效面談的方式,向大家展現(xiàn)績效的效用。

績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行打分,確定員工本周期績效表現(xiàn),然后,依據結果,與員工做一對一、面對面的績效溝通,將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們,讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的熟悉,以便在下一個月績效做得更好,達到改善績效的目的。

績效面談雖然能加強管理者和員工的溝通,讓員工熟悉到自己的不足,但是仍有許多員工產生抵觸,有就需要管理者做好充分的預備,采納合適的方法,使員工熟悉到自己的不足,從而提高員工的工作績效。

在這次績效面談模擬中,我扮演的是一個觀看者的角色。在不被員工察覺的狀況下記錄下此次績效面談的過程以及其中的優(yōu)缺點,并進行肯定的評估。

例如:管理者是否以某種方式制造一種融洽的氣氛?管理者是否開門見山說明談話目的?談話目的是否表述得清晰簡明?上司是否批判下屬上司有沒有表揚下屬?談話結束時,談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和精確??????等等。

經過這次績效面談,使我更加深刻的了解到績效管理的重要性,和進行一次績效面談應當做好哪些預備工作,管理者應當使用哪些技巧,留意和避開面談中的一些問題,從而使績效面談勝利結束,達到預期的結果。把課本學問與實踐相結合,有助于我們的理解和運用。

眼看立刻要過年,年度總結、下年度方案、年度評估、年度評優(yōu)、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內的同事年度績效面談完成。這時,一位老兄問我:“你覺得做績效面談難嗎?會讓員工們相互產生沖突吧?”

說實話,這個工作吧,看你怎么看和怎么做,現(xiàn)將我自己對于員工績效面談工作的看法和做法總結共享如下:

4、還需留意面談的流程,一般依次為:

(1)開場:告知員工面談目的;

(4)爭論溝通:爭論評估結果與員工自我評價的差異、偏差行為訂正與輔導;

(5)制定改進措施:明確改進點,提出相關建議;

(6)工作重點新的目標:個人進展展望,新的工作目標;爭論需要的資源與支持;

(7)確認面談內容及結束gzyb高精度齒輪泵面談:確認爭論的結論與員工確認面談結果、對員工高期盼的激勵。

5、其他留意事項:

(1)把握面談溝通時直接而詳細、多鼓舞、著眼于績效表現(xiàn)等原則;

(2)績效面談前肯定要有充分的材料預備和分析工作;

(3)面談完成后具體記錄kcb-t銅齒輪泵且跟進員工的改進方案。這樣年復一年的去做,信任績效面談帶來的更多樂觀方面的關心。

在工作中,每年都有點滴的進步,做績效考核不僅可以總結曾經的努力成果,更能明確今后的工作方向。以下是一份關于績效考核個人總結,僅供閱覽:

20xx年度的考評工作已經結束,因種種緣由,考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成?,F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談狀況以及從中反映出的問題總結如下,既為總結上年度在考核工作中的閱歷,也為本年度考核工作的改進供應參考。

20xx年底,非業(yè)務部門上海公司參加考核的人員共有24人,除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外,實際參加面談溝通的人共有20人。

一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題:

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”懷疑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革,取消了每季度的“績效工資”,取而代之的是“實施年終考核,年終獎依據集團效益確定”的激勵措施。

然而,因種種緣由,一部分員工的頭腦中仍舊認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放,而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說,年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可,不論多少,是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定,“每家公司的員工都應當有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固,所以,分數(shù)多少也無所謂。

2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種緣由,20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后,并未做“績效面談”,所以,當此次與被考核人面談時,認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了,面談還有什么作用?”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象;

當與被考核人員溝通時,普遍反映出對“制定考核方案,編制評估指標,績效輔導,實施評估,績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解?!斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清晰,接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”,基本上是走到哪一步算哪一步,上級要求做什么自己就做什么,作為被考核人個人,基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象;

作為被考核者,不論是考核之前還是實施考核的時候,員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)覺:有個別人員直到此次面談時照舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的精確?????性”有異議。

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很精確?????的評價自己的工作,但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同看法此問題在部門經理層尤其突出;

2022年實施考評時,打分人確定的原則已明確:“對基層人員的打分,由部門經理評定,總經理核準;對部門經理的打分,由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)覺,個別基層員工并不清晰此流程,而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷,即:“上級”更應當是有工作中有直接聯(lián)系的上級,“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標,“下級”對自己的工作根本不清晰,應當取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象;

20xx年,因種種緣由,評估實施結束之后沒有進行績效面談,所以大部分被考核人并不清晰自己的最終得分。當告知他們最終得分時,大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定,而被考評人卻已經知道分數(shù)”的現(xiàn)象;

集團自實施績效管理工作以來,就已明確“任何部門、任何人,不得隨便泄露與被考核人相關的考核信息”,但本次的溝通,卻發(fā)覺部分人員“事先”已知曉了個人的得分,盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象;

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”,就是為了發(fā)獎金而考核,而對于評分結果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清晰。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清晰”的現(xiàn)象;

零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時,仍有大部分被考核人員尚不清晰xx年度獎金是依據一個什么樣的標準發(fā)放的,個別被考核者認為是按集團績效管理方法中的標精確?????定的。

二、20xx年度績效考核實施后的效果:

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在溝通的過程中,對于他們提到的考核表擬定的懷疑一事,向他們具體地介紹了2022年的考核表的形成過程;通過解釋,從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看,最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;

此次溝通過程中,實行的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估,然后告知他最終的得分,讓被考核人自己分析兩者的差距,究竟是由于主觀的不足,還是由于存在某些客觀的緣由;經與被考核人溝通,一半的`人員對自己的最終得分是比較認可的;其余人員,普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分,個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

(3)、與直接上級溝通后再與hr溝通,此時hr的溝通就更具有針對性。

4、大部分人員真實地盼望“績效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。

盡管被考核者特別盼望能夠通過年終獎體現(xiàn)自己在公司工作的成果,但溝通過程中了解到:作為被考核者,相當一部分人員盼望自己的力量能夠在工作中得到體現(xiàn)、得到提升,而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成果,他們盼望得到上級的準時認可;對于工作中的不足,他們盼望得到上級的準時指出和關心。尤其是不足,他們更多的是盼望上級能夠客觀地、直接地、詳細地指出來,以關心他們提高;而不是到年底考核的時候,在分數(shù)最終確定后由自己發(fā)覺,這簡單給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。

三、反映出的問題:

1、培訓力度不足

自20xx年初,集團在組織結構、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、完善,尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通,仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調整了,但調整后的結果詳細是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清晰。

對于被考核者提出這樣的問題,不論什么緣由,反映出了公司在此方面的培訓還需加強。

2、宣講層面不夠:

20xx年年終考核在實際實施的時候,因種種緣由,時間緊、任務重,行政中心直接將相關支配傳達至部門經理級,并未對全體人員進行考核前的一系列介紹、講解,導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面,甚至有個別人員的理解有偏差(因考核表的擬定過程先后經受過三次,導致他們對最終所采納的考核表的熟悉有偏差)

3、貫徹不夠徹底:

作為公司的日常管理,各項工作指令的傳達是一級一級進行的,行政中心一旦部署完考核工作后,中層人員就應貫徹,基層人員就應執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明,上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層,就簡單造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”,從“不清晰績效管理睬涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標準是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底,介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更精確?????;

20xx年的考核表,因種種緣由,雖然最終能夠被大部分被考核者所接受,但客觀而言,指標還需更全面、標準還需更精確?????,考核表的改進工作還存在較大的提升空間。

5、績效管理的各項工作需準時完成。

通過此次溝通,被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”,這就對績效管理各項操作中的時間節(jié)點提了個醒:應準時完成果效管理的各項工作,尤其要做到:不面談不發(fā)獎金,以轉變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀念。

四、20xx年考核工作中需留意的問題

在此次溝通過程中,我曾就一些問題與被考核者做過溝通,現(xiàn)將突出的兩個問題提出如下,此問題在本年度的操作時需非常留意。

2、獎金的發(fā)放標準是“按得分的肯定值”還是“按得分的相對值”?

員工績效面談表范文

1、建立并維持彼此信任,經理要在績效面談的過程中逐步建立起員工的信任感,通過描述性的語言和仔細傾聽的態(tài)度告知員工,績效面談重點在于關心他們改善績效。除此以外,其他都是次要的!

2、清晰地說明面談的目的。經理要在面談開頭時就把績效面談的目的告知員工,讓員工清晰這個會議是干什么的。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧,關心員工進行績效改善而不是批判。通過對面談目的的闡述讓員工放下思想包袱,以更加開放的心態(tài)和經理進行互動。

3、在公平立場上進行商討。無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差,他們都是你的績效合作伙伴。作為經理,你要站在公平的立場上關心員工分析導致績效問題的緣由,關心員工找改進措施。

5、不要與他人做比較??冃嬲剷r最忌諱人和人的比較。假如能把某個行為和另外一個人的同一個行為進行比較,可能員工更簡單接受一點。但是,假如經理說一個員工作為人不如其他人,那么,你很有可能會和員工站到對立面!

6、重點在績效而非性格??冃嬲勚攸c強調的員工的績效表現(xiàn),就是前面我們講的,員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分??冃嬲劦慕裹c肯定是績效表現(xiàn)而不是員工共性。

7、重點在將來而非過去??冃嬲勈顷P心員工在將來的考核中取得更好的成果,是著眼于將來,而不是盯住過去不放。避開秋后算賬式的爭論,一次面談把員工的過去10年的一個不良行為都翻了出來,只能說明經理的無能。

8、優(yōu)點與缺點并重??冃嬲劦臅r候避開消失只談優(yōu)點或者只談缺點,兩者都要關注,一般遵循先談優(yōu)點,再談缺點的挨次進行。

9、勿將考核與工資混為一談??冃嬲劦臅r候,不要和工資混為一談,一旦把工資和績效混在一起談,員工就會把關注點放在績效分數(shù)上而不是詳細問題的緣由分析和改善措施上。

10、以樂觀的方式結束面談。無論和績效表現(xiàn)好的員工還是績效表現(xiàn)差的員工面談,經理在最終結束的時候,都要表達對員工改進的信念,鼓舞員工提升自我,賜予員工進一步提升自我的信念!

績效面談反饋表范文

姓名______________申請職位_____________________________1.工作愛好

?你認為這一職位涉及到哪些方面的工作?

?你為什么想做這份工作?

?你為什么認為你能勝任這方面的工作?

?你對待遇有什么要求?

?你怎么知道我們公司的?

2.目前的工作狀

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