企業(yè)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)

企業(yè)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心思想1.充分地理解企業(yè)的愿景和使命；2.充分地理解行業(yè)的狀態(tài)及企業(yè)在行業(yè)中的位置；3.緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及現(xiàn)有業(yè)務(wù)形式進(jìn)行設(shè)計(jì)；4.應(yīng)該最大化的發(fā)揮企業(yè)愿景、使命的號(hào)召和激勵(lì)作用；5.企業(yè)組織架構(gòu)不是一成不變的，應(yīng)隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段及不同的戰(zhàn)略需要而進(jìn)行匹配的重組或設(shè)計(jì)，但是應(yīng)該體現(xiàn)承前啟后的作用；6.企業(yè)組織架構(gòu)體系是企業(yè)動(dòng)態(tài)管理的核心骨架，也能看到企業(yè)發(fā)展和演變的歷程；7.對(duì)組織中各部門在內(nèi)部管理中的位置，根據(jù)戰(zhàn)略需要，要有重點(diǎn)的突出表現(xiàn)，但要保持組織全局性的平衡和協(xié)調(diào)；8.企業(yè)組織架構(gòu)體系是企業(yè)的希望之圖、分工之圖、倫理之圖；9.企業(yè)在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，一般要設(shè)計(jì)2—3張架構(gòu)圖：一年的架構(gòu)圖：對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整三年的架構(gòu)圖:系統(tǒng)導(dǎo)入基礎(chǔ)完成，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)完善時(shí)對(duì)應(yīng)的架構(gòu)圖五年的架構(gòu)圖：結(jié)合和對(duì)應(yīng)企業(yè)的愿景，所設(shè)計(jì)的架構(gòu)圖10.即可以先做一個(gè)當(dāng)下的簡(jiǎn)本架構(gòu)圖，也可以設(shè)計(jì)出未來三到五年的架構(gòu)圖；企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之類型選擇常用的企業(yè)組織架構(gòu)類型有：有限公司制，子公司制，連鎖制，事業(yè)部制，分公司制，集團(tuán)制，合伙人制等，一、有限公司責(zé)任制是最常見的組織架構(gòu)形式，又稱有限公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按我國(guó)《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以上50人以下。二、分公司制是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。分公司易于管理，可適用于規(guī)范化管理企業(yè)。三、子公司制子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，對(duì)外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。企業(yè)設(shè)立子公司可包括兩種：控股子公司、全資子公司。四、集團(tuán)公司制是指下屬成立了一個(gè)或一個(gè)以上子公司的企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，往往演變?yōu)榧瘓F(tuán)公司。五、事業(yè)部制指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部，擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，是受公司控制的利潤(rùn)中心。［優(yōu)點(diǎn)］：獨(dú)立核算，利益驅(qū)動(dòng)清晰［缺點(diǎn)］：重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)六、連鎖制連鎖制指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整個(gè)規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。［廣泛運(yùn)用］：餐飲、零售、休閑娛樂、教育培訓(xùn)、生活服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)家居、酒店等服務(wù)類行業(yè)。［特征］：四個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的干部、統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的文化。企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)圖時(shí)，可能存在各種類型的組合，比如事業(yè)部制+有限公司制，事業(yè)部制+分/子公司制等。尤其是集團(tuán)公司制的企業(yè)，一般都是多種類型的組合。公司組織架構(gòu)的類型及其發(fā)展一、公司組織架構(gòu)演進(jìn)雖然公司誕生于英國(guó)，但現(xiàn)代管理科學(xué)革命卻發(fā)軔于美國(guó)。這與美國(guó)在19世紀(jì)末20世紀(jì)初涌現(xiàn)出的一大批杰出產(chǎn)業(yè)巨頭密切相關(guān)，并在組織架構(gòu)創(chuàng)新方面引領(lǐng)世界。在1840年以前，美國(guó)沒有現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)管理作為獨(dú)立的活動(dòng)還不存在，經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品、承擔(dān)一種經(jīng)濟(jì)職能且在一個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)單一單位（元）企業(yè)（如業(yè)主與經(jīng)理合一）是唯一組織形態(tài)，很少出現(xiàn)組織創(chuàng)新（錢德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技術(shù)革命等影響下，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，盡可能地提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和效率，傳統(tǒng)的單一單位企業(yè)開始通過橫向或縱向一體化實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，這就必然要求將初始由若干單位開展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)“內(nèi)部化”，用管理協(xié)調(diào)取代市場(chǎng)交易（價(jià)格）機(jī)制?，F(xiàn)代工商企業(yè)（如石油、鋼鐵和煙草業(yè)等）在誕生之初都是按照單一產(chǎn)品線建立同一（Unitary）型組織架構(gòu)。這就意味著為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有必要在總部和各基層單位之間建立垂直的溝通和權(quán)威路線，并由職能部門（參謀人員）負(fù)責(zé)處理標(biāo)準(zhǔn)和程序化事務(wù)，以直線參謀制（line-stuffauthority）為基本特征的U型組織架構(gòu)一直到60年代始終是主流形態(tài)。在U型組織架構(gòu)下，主要運(yùn)營(yíng)單位是職能部門（如生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等）。U型組織架構(gòu)也是過去和現(xiàn)在許多企業(yè)特別是中小企業(yè)中普遍采用的組織架構(gòu)形態(tài)。隨著U型企業(yè)實(shí)現(xiàn)水平和垂直一體化，市場(chǎng)支配力大為增強(qiáng)（盡管會(huì)引發(fā)反壟斷干預(yù)）和能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但這種按照職能劃分部門的集權(quán)式公司在運(yùn)營(yíng)方面存在固有限制，即內(nèi)部效率的“累積失控”，以及管理當(dāng)局受制于有限理性和機(jī)會(huì)主義而具有的本位主義傾向，更何況股東與管理當(dāng)局之間、不同層級(jí)管理當(dāng)局內(nèi)部還存在信息不對(duì)稱問題。這些問題導(dǎo)致公司無法在整體上實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。美國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)歷程大致分為四個(gè)階段：資源積累、資源的合理化運(yùn)用、擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)和產(chǎn)品線以確保實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)、為持續(xù)有效利用資源以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)短期波動(dòng)和長(zhǎng)期趨勢(shì)而變革組織架構(gòu)。在這四個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)資源的性質(zhì)（即資產(chǎn)專用性）和企業(yè)家才能的影響相對(duì)更大和更長(zhǎng)遠(yuǎn)。對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和管理效率的追求，使得在追求多元化擴(kuò)張過程中必須要設(shè)計(jì)出有效的組織架構(gòu)，以更好地適應(yīng)客戶需求和技術(shù)變化等因素的影響，并避免管理失控。為解決多元化擴(kuò)張所引起的規(guī)模和運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜等問題，杜邦公司（DuPont）（最初采用集權(quán)化且職能部門化的U型）和通用汽車公司（GeneralMotors）（類似H型）在20世紀(jì)20年代率先創(chuàng)新出多部門結(jié)構(gòu)（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的運(yùn)營(yíng)部門（或營(yíng)業(yè)分部）取代職能部門，并在其內(nèi)部再按照職能分設(shè)部門（在運(yùn)營(yíng)部門按產(chǎn)品、區(qū)域或者品牌劃分時(shí)，可視為小規(guī)模的、特殊的U型組織架構(gòu)）。M型能夠更好地適應(yīng)多元化擴(kuò)張需求，也能有效地提高管理效率，并更好地適應(yīng)客戶需求。更為重要的是，M型能夠使總部高級(jí)管理層從日常事務(wù)性業(yè)務(wù)中解脫出來而更加關(guān)注整體性目標(biāo)并進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)和監(jiān)督。這種管理優(yōu)勢(shì)M型組織架構(gòu)在二戰(zhàn)后開始在大型企業(yè)中占主導(dǎo)地位，并在60年代后期傳入歐洲。因此，多單位的現(xiàn)代工商企業(yè)的應(yīng)運(yùn)而生并占據(jù)主導(dǎo)地位，是現(xiàn)代大型公司戰(zhàn)略變化的必然產(chǎn)物。此外，為了規(guī)避反托拉斯法，持股公司（HoldingCompany）形態(tài)的組織架構(gòu)（H型）也在19世紀(jì)末和20世紀(jì)初風(fēng)行一時(shí)。例如，1889年，新澤西州首次通過控股公司普通法，承認(rèn)其合法性，并于1895年得到最高法院認(rèn)可。雖然H型企業(yè)也是一種多部門結(jié)構(gòu)，但其相對(duì)于集權(quán)的U型架構(gòu)是更為松散的，且總部的指揮、協(xié)調(diào)和控制能力是相對(duì)有效甚至是缺失的，這集中表現(xiàn)在控股公司總部難以有效地協(xié)調(diào)子公司間的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，更奢談在控股公司內(nèi)部有效地做出資源分配和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。在這種情況下，控股公司更加類似專司投資組合的投資公司（如共同基金），且其成本也相對(duì)較高。多部門結(jié)構(gòu)的演化也是與新市場(chǎng)、新技術(shù)和全球化等因素等相一致的，聯(lián)合企業(yè)（或財(cái)團(tuán)）（ConglomerateCorporation）或者跨國(guó)企業(yè)（Multinationalenterprise，MNE）都可視為M型組織架構(gòu)在產(chǎn)品、客戶或地域上的擴(kuò)大化。雖然隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性的增加使得公司組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出日益多元化，如適用于特定項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)型（TeamStructure）、矩陣型（Matrix-ProjectStructure）和無邊界型（BoundarylessStructure），但這些并沒有從根本上修正現(xiàn)代組織架構(gòu)或者成為主流，而更多是在現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)中的局部調(diào)整。二、U型、M型和H型比較分析雖然U型、M型和H型都是現(xiàn)代公司組織架構(gòu)的主流形態(tài)，但卻存在較大差異（見表1）。表1U型、M型和H型組織架構(gòu)的主要特征差異與U型和H型相比，M型具有四個(gè)方面的主要特征（或優(yōu)勢(shì)）：一是能夠更加靈活地適應(yīng)市場(chǎng)（客戶需求）及其變化（即具有組織彈性），避免因采用U型而不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)而出現(xiàn)管理失控或者崩潰，根本原因在于具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的營(yíng)業(yè)分部因更加貼近市場(chǎng)而天然具有的組織適應(yīng)性；二是決策權(quán)是分層（級(jí)）的。M型的總部（通常表現(xiàn)為總辦公室（Generaloffice）或者公司中心（CorporateCenter））具有三個(gè)主要職能：戰(zhàn)略規(guī)劃制定、分部間資源（現(xiàn)金流）分配和監(jiān)督控制。這就能有效地避免采用H型而出現(xiàn)的管理失控問題，且能夠通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有效地引導(dǎo)資金流向投資回報(bào)更高的分部，并“私有信息”（Privateinformation）的存在也能有效地避免可能存在的信息不對(duì)稱問題（陳廣壘，2014）。三是機(jī)會(huì)主義。機(jī)會(huì)主義（Opportunism）是人類與生俱來的趨利避害屬性所致。U型的高度集權(quán)不但誘導(dǎo)出強(qiáng)烈的部門機(jī)會(huì)主義傾向，而且還很可能損害其積極性，且部門間溝通效率低也會(huì)導(dǎo)致管理效率低下；H型的多級(jí)委托代理關(guān)系則進(jìn)一步復(fù)雜化不同層級(jí)子公司間的股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，這在企業(yè)集團(tuán)或者聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部尤為突出。相比之下，M型能夠有效地克服機(jī)會(huì)主義傾向，這是因?yàn)榭偛客ㄟ^業(yè)績(jī)考核和監(jiān)督控制（如審計(jì)條線的垂直管理），能夠使得營(yíng)業(yè)分部在與公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致。四是M型和H型雖然都能夠更好地適合產(chǎn)品或者服務(wù)多元化，但前者總部功能定位的獨(dú)特性使其能更好地形成一體化經(jīng)營(yíng)。但是，在現(xiàn)實(shí)中，U型、M型和H型并不是截然分離的。為了防止管理失控和實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，H型公司也可能通過強(qiáng)化總部實(shí)現(xiàn)M型特有的控制、監(jiān)督和評(píng)價(jià)功能，其差異在于公司治理成本，如營(yíng)業(yè)分部是非法人組織機(jī)構(gòu)（即事業(yè)部）而H型的子公司則是獨(dú)立法人，并需要按照公司法律法規(guī)建立有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)。其次，在M型內(nèi)部，營(yíng)業(yè)分部也通常采用集權(quán)的U型來設(shè)立職能部門；第三，在M架構(gòu)下也并不排除存在H型多級(jí)分/子公司。總之，與U型和H型相比，M型是現(xiàn)代管理科學(xué)的革命性創(chuàng)新，更能適應(yīng)多樣化的客戶需求和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)，具有內(nèi)部資本市場(chǎng)特征。但是，無論是哪一種組織架構(gòu)形態(tài)，現(xiàn)代公司天然具有的所有權(quán)和控制權(quán)分離現(xiàn)象使得其在公司內(nèi)部無論何種層級(jí)均不同程度地存在公司治理公司問題。三、組織架構(gòu)演進(jìn)的因素分析“現(xiàn)代企業(yè)是重要且復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)制度”（Williamson，1966），公司組織架構(gòu)演變則是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過程。2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者Williamson用交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)分析公司組織架構(gòu)演進(jìn)，認(rèn)為有限理性、環(huán)境不確定性和機(jī)會(huì)主義是多部門M型組織架構(gòu)產(chǎn)生的重要因素。但是，組織架構(gòu)創(chuàng)新不僅是公司內(nèi)部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特質(zhì)）、企業(yè)家的“動(dòng)物精神”和機(jī)會(huì)主義傾向等產(chǎn)物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社會(huì)心理和金融市場(chǎng)等外部環(huán)境因素（即企業(yè)所處的氛圍（atmosphere）所影響，具有很大的或然性（Contingency）和適應(yīng)性特征。（一）外部因素影響組織架構(gòu)變遷的外部因素主要包括三個(gè)方面：一是市場(chǎng)變化，即如何有效地響應(yīng)客戶需求的多樣化及其變化；二是信息技術(shù)，這直接關(guān)系到公司內(nèi)部數(shù)據(jù)傳遞、命令下達(dá)和對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度，對(duì)于提高管理效率也具有重要影響；三是法律法規(guī)，特別是消費(fèi)者保護(hù)和出于維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要而實(shí)施的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，如反托拉斯法。此外，證券法律法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則也都對(duì)分部信息披露做出明確規(guī)范。（二）內(nèi)部因素影響組織架構(gòu)變遷的內(nèi)部因素主要包括兩個(gè)方面：一是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是多元化發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度要求采用M型的分權(quán)組織架構(gòu)，以更好地響應(yīng)市場(chǎng)需求及其變化；二是管理當(dāng)局的性格和能力等自然生理稟賦，這直接影響到管理的幅度和深度。此外，企業(yè)文化和員工素質(zhì)等也在一定程度上影響到公司組織架構(gòu)選擇?！肮臼紫仁切使ぞ摺保╓illiamson，1981）。誠(chéng)如企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)的某種程度代替，公司組織架構(gòu)演進(jìn)的內(nèi)在管理經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因在于兩個(gè)主要方面：公司管理成本（規(guī)劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等活動(dòng)）是否顯著低于市場(chǎng)交易成本，或者能夠顯著地增加營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)。公司組織架構(gòu)選擇是公司所處內(nèi)外部多因素共同作用的結(jié)果，是一個(gè)自然選擇的適應(yīng)性過程。但是，無論選擇何種組織架構(gòu)，對(duì)效率的追求始終是第位的。現(xiàn)代公司發(fā)展歷史證明，多部門的M型組織架構(gòu)更能適應(yīng)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略需要，且對(duì)于大型現(xiàn)代企業(yè)更為適用。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的底層邏輯組織架構(gòu)是什么？絕不是一張架構(gòu)圖，而是不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的姿態(tài)組織架構(gòu)是一家公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)如何排兵布陣？如何上傳下達(dá)？如何分配資源？對(duì)于一家企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。組織架構(gòu)下的各職能部門如何分割，如何界定職責(zé)，如何匹配權(quán)限，如何把合適的人放對(duì)位置決定了這家公司整體的組織能力。是研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)向，是營(yíng)銷導(dǎo)向，還是運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向？部門角色，職責(zé)，權(quán)限與利益是架構(gòu)關(guān)鍵詞匯而我們很多公司在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，往往在部門上千變一律，人云亦云，多年一成不變；在職責(zé)上看起來有，用起來模糊，誰都可以管一點(diǎn)；干事的人，沒權(quán)限；有權(quán)限的人，卻又懶得干事；干的好與干的差，在利益評(píng)價(jià)與分配機(jī)制上也沒啥明顯區(qū)別，大家吃大鍋飯......諸如此類，在很多公司司空見慣，見怪不怪；造就了部門之間溝通成本高企，甚至變相的讓經(jīng)理人站隊(duì)，勾心斗角，公司演變成了“名利場(chǎng)”，這也最終導(dǎo)致了很多企業(yè)人才流失，業(yè)績(jī)平庸，活力機(jī)制喪失，組織體質(zhì)逐步衰退，乃至企業(yè)死亡的境地。結(jié)構(gòu)決定性質(zhì)，性質(zhì)決定功能，功能決定價(jià)值就如同樣是碳元素的構(gòu)成的金剛石與石墨一樣，元素相同，但分子結(jié)構(gòu)不同，其物理性質(zhì)就截然不同，性質(zhì)決定了功能；一個(gè)平面網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了石墨的無比光滑的功能；一個(gè)立體的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了金剛石的無堅(jiān)不摧的功能。這帶給我們的管理啟示是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不要一味的抱怨“人不行”，前提是排兵布陣是否合理？人是否放對(duì)了位置？尤其是各個(gè)部門“一把手”是否放對(duì)了位置？管理者是否高度匹配了“責(zé)權(quán)利”？注意是“高度匹配“，而不是“匹配”組織架構(gòu)從哪里來？架構(gòu)從流程中來，為戰(zhàn)略而生架構(gòu)從業(yè)務(wù)流程組合而來整體業(yè)務(wù)流程組合切割下來，就構(gòu)成了組織架構(gòu)雛形，所謂“因事設(shè)人”，這是T&D變革咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程組合的基本邏輯。切割基本有2個(gè)考慮：一是：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事能做好技術(shù)的，不一定能做好營(yíng)銷；能做好營(yíng)銷的，不一定能做好生產(chǎn)；術(shù)業(yè)有專攻，是出于效率的考慮。其二：出于風(fēng)控的考慮管賬的不要管錢，比如：會(huì)計(jì)與出納；比如：生產(chǎn)與檢驗(yàn)，不能既做教練，又做裁判；看起來是犧牲組織局部效率，而換來的一家公司整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效平衡。就如剎車系統(tǒng)與油門系統(tǒng)對(duì)于安全駕駛的有效平衡。因事設(shè)崗，是“定崗”，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事；按崗配置資源，是“定編”（編制的幅度又往往決定了層級(jí)的多少），人崗匹配，是“定級(jí)”其管理意圖是單兵作戰(zhàn)能力。而業(yè)務(wù)流程組合往往來源于一家企業(yè)的商業(yè)模式，尤其是盈利模式。微笑曲線兩端的企業(yè)注定是研發(fā)營(yíng)銷導(dǎo)向，其組織架構(gòu)資源也須為之傾斜。而微笑曲線中間的“代工性”企業(yè)，制造運(yùn)營(yíng)流程注定為核心流程，否則難于盈利。透徹理解了組織架構(gòu)從哪里來，為何服務(wù)的邏輯，在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，可以首先畫出業(yè)務(wù)流程全圖(wholepicture),然后在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵路徑下，從專業(yè)與風(fēng)控兩個(gè)維度入手：進(jìn)行切割，明確職能部門角色，職責(zé)與定位（定部門）。進(jìn)一步識(shí)別業(yè)務(wù)流程路徑下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是否安排了清晰的崗位在負(fù)責(zé)？（定崗）按照任務(wù)的復(fù)雜度與需求，界定崗位所需人手？（定編）每個(gè)崗位的任職資格是否具備？（定級(jí)）每個(gè)崗位的績(jī)效考核是否到位（定薪，以貢獻(xiàn)取酬）同時(shí)按照戰(zhàn)略來調(diào)整動(dòng)態(tài)匹配資源（動(dòng)態(tài)調(diào)整）精簡(jiǎn)組織時(shí)，可以從“專業(yè)”與“風(fēng)控”兩個(gè)維度入手，偏離二者之一的部門，相應(yīng)的崗位，對(duì)應(yīng)的編制，以及過多的層級(jí)都可以精簡(jiǎn)或整合掉。而企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一家企業(yè)組織架構(gòu)的首席架構(gòu)師，責(zé)無旁貸，不能做甩手掌柜。組織架構(gòu)為誰服務(wù)？不是為老板服務(wù)，是為公司贏而服務(wù)不管是軍隊(duì)，還是企業(yè)，都時(shí)刻面對(duì)對(duì)手強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，只是對(duì)象，殘酷程度不同。這決定了組織架構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：務(wù)必為組織贏得競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)而服務(wù)！而目前常見的條塊式的金字塔形組織架構(gòu)，其弊端越來越明顯，比如：各職能部門各負(fù)責(zé)一塊，容易產(chǎn)生“部門墻”，跨部門溝通成本過高；容易導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人“擁兵自重”，導(dǎo)致不必要的內(nèi)耗；層級(jí)過多，容易導(dǎo)致指令上傳下達(dá)信息失真，決策效率低下，層級(jí)過多，也容易讓決策者遠(yuǎn)離市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重；“煙囪式”的架構(gòu)，各部門往往眼睛“向上”，看上司與老板指令運(yùn)作；煙囪式的架構(gòu)，往往犧牲了客戶訂單天然的橫向要求，導(dǎo)致訂單流不暢；部門多，崗位多，編制多，層級(jí)多，往往把企業(yè)的利潤(rùn)吞噬掉，人均利潤(rùn)低下面對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的高不確定度與復(fù)雜度，條塊式職能部門，金字塔式多層級(jí)，煙囪式的組織架構(gòu)將難于應(yīng)付來自市場(chǎng)客戶的需求與訴求，內(nèi)部的盈利能力也將難于支撐日益臃腫的組織。這要求組織架構(gòu)要適時(shí)而變，對(duì)外快速捕捉機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)敏捷運(yùn)營(yíng)，透明監(jiān)管。兵無常勢(shì)，水無常形。架構(gòu)如何為“贏”服務(wù)？構(gòu)建基于流程的5-L柔性敏捷倒金字塔式組織外部的環(huán)境永遠(yuǎn)是有挑戰(zhàn)的，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)如何在一個(gè)設(shè)計(jì)合理，運(yùn)作有效的架構(gòu)下不斷成長(zhǎng)才是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在這方面，平安，華為，阿里，美的等各細(xì)分行業(yè)的頭部企業(yè)適時(shí)而變，因勢(shì)而變的組織架構(gòu)調(diào)整給了我們很多企業(yè)有益的啟示?！安还苁钦l，放到這個(gè)崗位上，都很清楚賽道在哪？都不得不全力以赴，都愿意全力以赴，以崗位價(jià)值與貢獻(xiàn)驅(qū)動(dòng)賽馬，能做出業(yè)績(jī)首屈一指的業(yè)績(jī)；做的好是榜樣肯定，做的差的有輔導(dǎo)鼓勵(lì)”，這就是好的組織設(shè)計(jì)。有效的解決了企業(yè)“頭部”（愿景，使命，價(jià)值觀），腰部（戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）與腿部(從戰(zhàn)略到執(zhí)行）與組織資源的匹配問題，尤其是人力資源的高效匹配問題，讓“愿景，使命，價(jià)值觀”落地，讓“組織，人才，KPI”不斷進(jìn)化與成長(zhǎng)，支撐組織持續(xù)突破業(yè)績(jī)瓶頸與人均利潤(rùn)短板。對(duì)外，以客戶為導(dǎo)向，聚焦機(jī)會(huì)，聚焦產(chǎn)品，聚焦訂單，借鑒華為組織鐵三角與項(xiàng)目群管理：如何快速把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)(LTC)？把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為一次訂單(LTO）？如何把訂單轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金(LTC)?如何把一次訂單機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為重復(fù)購(gòu)買？如何持續(xù)優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)與訂單結(jié)構(gòu)？對(duì)內(nèi)，以流程為導(dǎo)向，橫向運(yùn)作，縱向支持，避免煙囪式架構(gòu)；聚焦效率，聚焦業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，聚焦人才增長(zhǎng)；通過定崗定級(jí)定薪解決職員，一線員工的短期績(jī)效訴求，讓基層有“饑餓感”通過點(diǎn)到點(diǎn)的崗位績(jī)效賽馬，PK，輪崗讓中層有“危機(jī)感；通過超額利潤(rùn)分紅，股權(quán)，事業(yè)伙伴等多種中長(zhǎng)期激勵(lì)讓“高層有事業(yè)心”。企業(yè)組織架構(gòu)的作用、設(shè)置原則及方法組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，也是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用，提供的一個(gè)共同約定的框架。公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。

1、組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的作用體現(xiàn)在六個(gè)方面：確定戰(zhàn)略歸屬、確定部門組合、確定部門功能、確定授權(quán)路徑、確定管控跨度、確定管理模式確定戰(zhàn)略歸屬企業(yè)戰(zhàn)略確定之后通常會(huì)以目標(biāo)方式呈現(xiàn)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)需要不同的部門承載。如人才戰(zhàn)略承載部門一般為企業(yè)的人力資源管理部，市場(chǎng)戰(zhàn)略通常為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理部，資金戰(zhàn)略則由財(cái)務(wù)管理部承擔(dān)。確定部門組合企業(yè)部門劃分取決于企業(yè)規(guī)模，規(guī)模小的企業(yè)自然部門就應(yīng)該少，規(guī)模大的企業(yè)相對(duì)而言部門就可能多。也可能受制于企業(yè)性質(zhì)，技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)可能部門多，技能簡(jiǎn)單如勞動(dòng)密集型企業(yè)可能部門少。多元化跨區(qū)域企業(yè)部門多，單一化小區(qū)域企業(yè)部門少。部門組合是企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的體現(xiàn)。確定部門功能部門設(shè)立之后，企業(yè)從業(yè)人員可以一眼看清部門功能所在，方便工作溝通、任務(wù)配合及目標(biāo)達(dá)成。部門功能是崗位職責(zé)的來源，部門功能只有分解到具體崗位才有落實(shí)的可能。確定授權(quán)路徑企業(yè)戰(zhàn)略是由董事會(huì)確定的，董事長(zhǎng)將企業(yè)戰(zhàn)略傳遞給總經(jīng)理，總經(jīng)理再將各項(xiàng)工作分授給各部門負(fù)責(zé)人。組織架構(gòu)明確了總經(jīng)理的授權(quán)路徑，確定管控跨度，組織架構(gòu)的層級(jí)劃分傳導(dǎo)的就是管理跨度?？缍冗m中是最理想的結(jié)構(gòu)，跨度大可能產(chǎn)生管理真空，跨度小可能導(dǎo)致人浮于事。確定管理模式組織架構(gòu)的設(shè)立就是管理模式的確定。是集權(quán)管控，還是分權(quán)管理，是垂直管理，還是交叉管理，都可以從組織架構(gòu)中窺見端倪。組織架構(gòu)類似于人體的骨骼，健全強(qiáng)壯則發(fā)展穩(wěn)健，殘缺軟弱一定發(fā)展無力。2、組織架構(gòu)設(shè)置原則組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須把握五條原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、精簡(jiǎn)高效原則、負(fù)荷適當(dāng)原則、責(zé)任均衡原則、企業(yè)價(jià)值最大化原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。內(nèi)貿(mào)企業(yè)不會(huì)設(shè)立外貿(mào)部，代工企業(yè)不會(huì)成立研發(fā)部，零售企業(yè)不會(huì)設(shè)立生產(chǎn)部。設(shè)置任何部門都必須成為企業(yè)某一戰(zhàn)略的載體。反過來說明，如果企業(yè)某一戰(zhàn)略沒有承載部門，就會(huì)導(dǎo)致架構(gòu)殘缺。華東某企業(yè)在全國(guó)設(shè)立了十個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也超過十億元人民幣，但由于企業(yè)沒有成本核算部門，公司欠銀行貸款一億多元，老板連哪家虧損哪家賺錢都搞不清楚！前些年轟然倒塌的集團(tuán)企業(yè)無不與此類似。簡(jiǎn)潔高效原則部門絕不會(huì)越多越好，以層級(jí)簡(jiǎn)潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。負(fù)荷適當(dāng)原則部門功能劃分適度，不能讓某個(gè)部門承載過多功能。功能集中不僅不利于快速反應(yīng)，而且還會(huì)形成工作瓶頸，制約企業(yè)發(fā)展。責(zé)任均衡原則責(zé)任均衡體現(xiàn)企業(yè)的授權(quán)藝術(shù)。如果讓某部門“一枝獨(dú)秀”“權(quán)傾四野”，可能有工作效率無企業(yè)效益，權(quán)力失衡、制約乏力往往會(huì)滋生腐敗。負(fù)荷適當(dāng)體現(xiàn)的是功能多少，責(zé)任均衡體現(xiàn)的是權(quán)力大小。如生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)部是功能多的部門，相對(duì)而言品質(zhì)部則是權(quán)力大的部門，也許生產(chǎn)部有幾百上千員工，品質(zhì)部只有十幾人甚至少到幾個(gè)人，但品質(zhì)部員工卻擁有產(chǎn)品是否合格的最終裁定權(quán)。部門組合價(jià)值最大化部門設(shè)置的根本原則，那就是讓部門組合價(jià)值最大化，即確保企業(yè)以最少的投入獲得最大的市場(chǎng)回報(bào)。3、組織架構(gòu)設(shè)置方法設(shè)計(jì)組織架構(gòu)可以分五步進(jìn)行：戰(zhàn)略對(duì)接、選擇類型、設(shè)計(jì)部門、劃分功能、確定層級(jí)。第一步，戰(zhàn)略對(duì)接企業(yè)先有戰(zhàn)略然后才有組織架構(gòu)。先有組織架構(gòu)然后才有崗位設(shè)置。中國(guó)企業(yè)本末倒置的很多，結(jié)果就出現(xiàn)了因人設(shè)廟、因人設(shè)崗的種種管理亂象。由戰(zhàn)略推導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)也讓很多企業(yè)從業(yè)人員不習(xí)慣，所以要反復(fù)強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是由無到有的過程，不同于組織架構(gòu)優(yōu)化是在企業(yè)已有架構(gòu)基礎(chǔ)上的調(diào)整升級(jí)。戰(zhàn)略對(duì)接是讓組織架構(gòu)設(shè)計(jì)者想清楚：企業(yè)戰(zhàn)略可以細(xì)化為多少目標(biāo)？各種目標(biāo)可能從何種途徑實(shí)現(xiàn)？企業(yè)決策者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)是什么？有哪些目標(biāo)可以分解到他人負(fù)責(zé)？第一步屬于構(gòu)思階段，沒有實(shí)物或畫像產(chǎn)生。第二步，選擇類型組織架構(gòu)的類型因企業(yè)戰(zhàn)略不同而不同，因管理方式不同而有異，因企業(yè)不同發(fā)展階段而有別。到目前為止，企業(yè)組織架構(gòu)形成的主要類型有五種：職能式組織，事業(yè)部制式組織，直線式組織，矩陣式組織，三維組織或稱立體組織。選擇何種類型，企業(yè)可根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置的五原則均衡考慮后做出取舍。第三步，設(shè)計(jì)部門此時(shí)就可以進(jìn)行部門劃分了，不論選擇何種組織類型，都需要將企業(yè)戰(zhàn)略承載功能列出，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、生產(chǎn)部、物控部、技術(shù)研發(fā)部、品質(zhì)管理部、營(yíng)銷管理部，物流配送部等等。初創(chuàng)企業(yè)劃分到此，組織架構(gòu)就基本確立了。規(guī)模大的企業(yè)還需要繼續(xù)往下細(xì)分管理功能。第四步，劃分功能組織功能因企業(yè)選擇的組織類型不同會(huì)有不同的組合。不同企業(yè)的總經(jīng)理辦公室承載的功能可能有天壤之別，有的總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)采購(gòu)功能，有的總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)合同管理。制造企業(yè)的生產(chǎn)部也因產(chǎn)品不同、規(guī)模不同承載的功能也是千差萬別。第五步，確定層級(jí)對(duì)于管理跨度大的企業(yè)，需要進(jìn)一步考慮管理層級(jí)，避免管理真空出現(xiàn)。如全國(guó)連鎖企業(yè)，就需要考慮企業(yè)區(qū)域公司、省級(jí)公司、辦事處等等管理層級(jí)的細(xì)化，以保證企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的責(zé)任均衡原則得到落實(shí)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的最終呈現(xiàn)方式就是組織架構(gòu)圖。附：某企業(yè)三維組織架構(gòu)圖4、定期檢視組織機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，能保證整個(gè)組織分工明確，職責(zé)清晰，保證每一個(gè)部門工作的正常運(yùn)行，同時(shí)保證整個(gè)組織管理流程的暢通。為避免職責(zé)不清造成吃大鍋飯的局面，避免出現(xiàn)責(zé)任問題相互推諉，組織架構(gòu)需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展定期檢視調(diào)整，才能保持組織架構(gòu)的合理性。如何設(shè)立一個(gè)有效的企業(yè)組織構(gòu)架一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)到發(fā)展，必然會(huì)經(jīng)歷從集權(quán)到分權(quán)的過度，如何設(shè)立一個(gè)有效的組織構(gòu)架是這個(gè)環(huán)節(jié)中最重要的部分。在這里我們不討論樹狀結(jié)構(gòu)好還是矩陣結(jié)構(gòu)好，也不討論事業(yè)部制度和合伙人制度，因?yàn)樵诓煌钠髽I(yè)、不同的發(fā)展階段，他們各有各的作用，不能一概而論。我們討論的是設(shè)立一個(gè)有效的組織構(gòu)架時(shí)必須關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)。組織構(gòu)架設(shè)立的基本原則優(yōu)先性。組織構(gòu)架設(shè)立的嚴(yán)絲合縫、滴水不漏不一定是最好的，這將會(huì)影響整體運(yùn)營(yíng)的效率以及企業(yè)須承擔(dān)較大的成本，這在技術(shù)型企業(yè)主的企業(yè)中比較常見的。一味追求利潤(rùn)獲取速度，企業(yè)發(fā)展速度，從而忽略組織構(gòu)架中的隱患，往往賺的多內(nèi)耗也多，這在銷售型企業(yè)主的企業(yè)中比較常見。我們認(rèn)為，嚴(yán)謹(jǐn)、效率是一個(gè)互相平衡的狀態(tài)，不能因?yàn)樽非髧?yán)謹(jǐn)而忽略效率，反之亦然。所以一個(gè)有效的企業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該在優(yōu)先效率的前提下，盡可能的保證嚴(yán)謹(jǐn)性。變動(dòng)性。我們都知道一個(gè)企業(yè)的組織構(gòu)架不會(huì)一塵不變，但大家往往不知道應(yīng)該什么時(shí)候去變，應(yīng)該什么時(shí)候變。在這里有幾個(gè)基本原則。第一，組織架構(gòu)不宜經(jīng)常變動(dòng)，應(yīng)該保留一定的緩沖空間，在負(fù)面印象在一定程度內(nèi)盡量不要去變動(dòng)。因?yàn)閱T工之間也需要互相磨合，頻繁變動(dòng)的結(jié)果只會(huì)增加內(nèi)耗。第二，盡可能使用矩陣型的組織構(gòu)架去應(yīng)對(duì)不常發(fā)生的情況，解決情況后可以迅速?gòu)?fù)原，盡可能的減小因組織架構(gòu)變動(dòng)產(chǎn)生的影響。第三，企業(yè)發(fā)生重要變化，例如因業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要設(shè)立分公司、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要不同的組織構(gòu)架去完成等等，使得企業(yè)必須改變現(xiàn)有組織構(gòu)架的時(shí)候，也應(yīng)該盡量在原有基礎(chǔ)上修正。特別是核心成員的崗位職權(quán)職責(zé)須對(duì)等，這樣避免核心人員因心理落差而造成流失。監(jiān)督性。任何組織構(gòu)架都不可能是完美無缺的，特別是在追求效率犧牲嚴(yán)謹(jǐn)性的時(shí)候。所以不論規(guī)模大小，建議企業(yè)設(shè)立監(jiān)督部門，以無利益牽扯的人員擔(dān)任。跨度影響精力，深度影響控制我們都知道組織構(gòu)架的產(chǎn)生就是在企業(yè)發(fā)展過程中，管理者精力無法覆蓋全企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理而產(chǎn)生的，大家都知道“跨度影響精力，深度影響控制“的含義。但是有幾點(diǎn)需要注意。第一，因?yàn)槊總€(gè)人的情況不同，也因?yàn)槠髽I(yè)不無法避免的人員流動(dòng)，所以不要因?yàn)槟骋粋€(gè)人的精力旺盛而為其設(shè)立一個(gè)龐大職權(quán)的部門，這樣及時(shí)該人員流失也不會(huì)造成組織構(gòu)架的推翻重來。如果覺得該人員有足夠精力富裕，可適當(dāng)考慮兼職某崗位，但須避免利益牽扯。第二，企業(yè)也可能在招聘過程中暫時(shí)無法找到合適崗位的人員，可以考慮增派副手協(xié)助，或者上級(jí)管理者協(xié)助工作來度過過渡期，保證組織構(gòu)架的穩(wěn)定性。權(quán)力與義務(wù)都不能在兩個(gè)部門間重疊在企業(yè)組織構(gòu)架中，權(quán)力義務(wù)在兩個(gè)部門中重疊是相當(dāng)忌諱的，即決策受到影響、責(zé)任也會(huì)互相推諉。組織構(gòu)架不光是一個(gè)部門之間的劃分，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都應(yīng)該賦予明確的權(quán)力和責(zé)任，如果需要部門之間的協(xié)作完成的也需要明確工作劃分的界限，并把決策權(quán)力上繳更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這些是在組織構(gòu)架中以業(yè)務(wù)流程的形式去明確的。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程必須是跨部門的一個(gè)業(yè)務(wù)流程中的決策、執(zhí)行、審核要盡量避免在一個(gè)部門內(nèi)完成，以免滋生腐敗現(xiàn)象。在組織構(gòu)架設(shè)立時(shí)，確定業(yè)務(wù)規(guī)模的決策權(quán)歸屬，越大的業(yè)務(wù)則需由更高部門領(lǐng)導(dǎo)所決策。后勤保障部門的位置在一個(gè)企業(yè)中，后勤保障部門是很少會(huì)有和業(yè)務(wù)提成所掛鉤的現(xiàn)象，例如人事、行政、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等。但往往因?yàn)橘Y源分配的權(quán)力，使這些部門或多或少的擁有影響一線業(yè)務(wù)部門的條件。一來是可能影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的進(jìn)程，二來也會(huì)有產(chǎn)生腐敗的可能。所以在組織構(gòu)架中要注意以下幾點(diǎn)。第一，注意后勤保障部門的崗位級(jí)別和待遇，避免直接接觸的人員因?yàn)榧?jí)別相差而造成矛盾。第二，資源分配嚴(yán)格制定標(biāo)準(zhǔn)，并按規(guī)執(zhí)行，如果有特殊情況調(diào)配決定權(quán)力上繳更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，盡量使后勤保障部門機(jī)械化工作。如何管理不在一處的分公司企業(yè)發(fā)展壯大下，異地分公司的設(shè)立會(huì)成為必要。對(duì)于之是因業(yè)務(wù)拓展的分公司，重新設(shè)立一套管理班子顯然使得組織架構(gòu)過于龐大，但如果管理缺失又會(huì)增加分公司內(nèi)耗。對(duì)于管理異地分公司，可以用以下方式較為合理。第一，業(yè)務(wù)與后勤保障分開。選擇具備業(yè)務(wù)開拓能力的人員作為分公司第一負(fù)責(zé)人，由其駐分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)條線的組織和進(jìn)行。同時(shí)由后勤保障部門選擇后勤保障人員派赴分公司進(jìn)行工作，但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)仍歸總公司部門管理，并定期進(jìn)行調(diào)換。第二，構(gòu)建公司管理的軟件，業(yè)務(wù)流程的審核批復(fù)公開化，便于總公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)閱檢查。同時(shí)，分公司一些超越權(quán)力的審核也能及時(shí)得到總部批復(fù)。第三，適時(shí)獨(dú)立分公司的管理，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合及最終利益的捆綁，最終還是能夠?qū)ⅹ?dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)力交付給分公司第一負(fù)責(zé)人，既表達(dá)了公司總部的信任，也使其獲得被認(rèn)可的感受。智囊團(tuán)及重大決策國(guó)內(nèi)企業(yè)在重大決策時(shí)往往會(huì)由企業(yè)主或者總經(jīng)理一人決定，缺乏提供建議的機(jī)制，這樣的決策往往時(shí)憑借經(jīng)驗(yàn)做出的，也往往并不能保證正確性。我們對(duì)此提供如下建議。第一，在決策之前，做必要的調(diào)研，參考調(diào)研結(jié)果進(jìn)行決策。第二，建立重大決策智囊團(tuán)，由外聘專家顧問、內(nèi)部相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，提供參考意見。第三，有條件的建立長(zhǎng)期關(guān)注市場(chǎng)的戰(zhàn)略部門。以上為建立一個(gè)有效的企業(yè)組織構(gòu)架所需